張瑞敏管理思想之“７Ｓ”分析

海爾集團，1984年創立，從單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界160多個國家和地區。2004年，作為唯一的中國企業入選《世界最具影響力的100個品牌》。張瑞敏，作為海爾第一人，其管理思想放置在“7S”下，又有何借鑒意義呢？

7S模型簡介

7S模型的產生發展，有其特定的時代環境。二十世紀七、八十年代，美國人飽受了經濟不景氣、失業的苦惱，同時聽夠了有關日本企業成功經營的藝術等各種說法，也在努力尋找著適合于本國企業發展振興的法寶。兩位學者訪問了美國最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7S模型）為研究的框架(見圖一)，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越——美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。自此，伴隨著《追求卓越》一書的全球暢銷，7S模型也迅速廣為人知。

7S模型指出了企業在發展過程中必須以全面的視角考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、人員、技能、戰略、共同的價值觀。在模型中，共同價值觀居于核心位置，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的“軟件”。麥肯錫的7S模型提醒世界各國的經理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

7S框架下的張瑞敏管理思想探析

1 硬件：戰略、結構和制度

世界級的戰略大師Michael E Porter，認為戰略就是創造無可取代的地位，他指出，戰略概括而言就是:做選擇(取舍-Trade off-選擇與放棄)，設定限制(何者可為，何者不可為)、選擇要跑的比賽，并且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動。張瑞敏在一次演講中說：“海爾從開始資不抵債到現在，我們有資產200多億，這沒有一分錢是國家投資的，都是靠我們自己一點點拼搏出來，在企業發展中，戰略是最關鍵的，一個企業的戰略如果錯了，那就南轅北轍了。我們把戰略叫做方向。”不錯，如果把做企業比作劃船，每位員工好比船員，大家在船長的指揮下，齊心協力，奮力揮槳，開向彼岸。但如果一開始方向就錯了，企業這只船只會偏離目標越來越遠。市場競爭下，百舸爭流，千帆競過，一個不慎你就會沉舟側畔。張瑞敏對戰略的重要性認識可謂深刻。

張瑞敏把差不多每7年作為一個戰略階段，1984年12月-1991年12月，這一階段叫做名牌戰略階段；1991年12月-1998年12月，是多元化戰略階段；1998年12月以后，是國際化戰略階段。

20世紀80年代，全國300多家冰箱廠，一下子倒了一半，因為沒有堅持抓質量。而海爾堅持把質量放在首位，1988年12月，海爾獲得了中國電冰箱史上的第一塊金牌，正是靠著過硬的質量和品牌的樹立，1989年全國冰箱大降價，海爾反而提價12%，消費者仍然是排隊購買海爾電冰箱，市場認可了海爾。張瑞敏從來不主張價格戰，而是提出要打價值戰，誰更能滿足和創造更多的用戶價值，用戶就認可誰，市場是塊鐵面無私的練金石。真正意義上的品牌，不僅僅是一幅圖片，一個名字，而是用戶價值的集中體現。7年磨一劍，品牌樹立后，海爾開始踏上相關多元化之路，“先把冰箱做好，再做別的，一樣一樣做好，直到把所有的家電產品都做起來，中國有句話叫東方不亮西方亮，我們叫東方亮了再亮西方”，在張瑞敏這種觀念指導下，海爾一步一個腳印，從一個瀕于破產的電冰箱廠發展至今，海爾用事實證明了自己戰略的正確。年金融增長速度高達86%，海爾看似成長過快風險很大，實則步步為營，穩打穩扎，從國內到國際，從電冰箱到白色家電，其戰略層次分明，定位明確。

戰略的成功執行，離不開與之適應的組織結構的保障。海爾從創業至今，走過了三個不同的組織結構形態。第一種形態，是至今為止中國絕大多數企業都在用的一種結構，就是直線職能式的組織結構，像一個金字塔，上面是班組長、工段長、一直到主任，最后到總經理或廠長。創業初期，張瑞敏到工廠，花名冊上有800人，實到才600人，直線職能式能很好的將這幾百人組織起來。名牌戰略階段的7年間，海爾基本上是采取這種結構，到了多元化戰略階段，海爾采用矩陣結構，橫向的是財務、供應等等各職能部門，縱向這一列全是各個項目，洗衣機項目，冰箱項目等等。部門服從項目，某個項目需要部門干什么，在這個結點上部門必須服從項目，提供支持。這種結構最大的一個好處，就是能很快地使多個項目進入多元化，動員全部力量來支持項目。但時間長了，這種結構會產生一個矛盾，職能部門和項目之間，必然會有矛盾，員工還是要服從于職能部門的，因為畢竟是他的科長和處長說了算。到現在，張瑞敏搞了一個叫做市場鏈的結構，這是張的創新。瑞士的國際學院將這個結構作為案例在歐洲進行宣講。見圖二。

這個市場鏈完全把組織結構改為扁平化和信息化，使每個人都對著市場。全球供應鏈資源和用戶資源通過三條線連接起來，最上面的有價值的訂單流，是所有部門必須服從的，中間一條是物流，即怎樣把這個物資配送到用戶手里去，最后一條線是資金流。在傳統計劃經濟下，是先下達生產計劃，然后按計劃生產，然后批發、零售、配送，這樣很耗時，并且會產生很大的一個問題，也是中國企業面臨的最大問題，庫存。在中國GDP達10萬億時，庫存占了4萬億，也就是生產出來后記入GDP，實際卻沒有銷售出去的產品，達4萬億之多，這也導致了國內企業動不動大動價格屠刀，因為庫存在那積壓著，不降價賣更吃虧，只能一降再降。現在有B2B、B2C，張瑞敏提出一個B2X的概念，這個X就是用戶的潛在需求。這樣就不是生產計劃了，而是B2X的訂單。海爾根據訂單來制造，生產線由計算機管理，是柔性的生產性。

當公司的規模在擴大時，很多國內的企業集團，像一列火車那樣，也就是說，我前邊是個車頭，進來一個企業掛在后面，再來一個又掛在后面，后邊的車廂都沒有動力，全靠車頭的動力來維持，那么每一次規模的擴大，都只能是負載越來越重，遲早火車的速度會慢到停下來。所以張瑞敏有一個觀點很有見地，他認為做企業集團，不要開火車，而要變成一個聯合艦隊，每個艦艇都有獨立作戰的能力，同時又結合成一個整體。這樣的結構才是利于企業成長的。

基于制度而非基于個人的企業，運行成本更低，效率更高。談到海爾的制度，最讓人印象深刻的可能就是，張瑞敏剛到海爾的初期，曾制定了一個13條的規章制度，其中很重要的一條，是不準在車間內大小便。可見當時工廠的混亂狀態已到什么地步。張瑞敏明白，那種情況下，制度不在多少，而是一定要言必行，行必果，讓工人在觀念上扭轉，認可制度。張制定制度，對中國的特定情況了解很深，他曾說：“比方說在日本，可能你定一個制度，過不久工人就接受了，按著制度來了，可在中國不一樣，他可能現在接受了，但過一二天又回到以前了，當著你的面接受了，你背過身去他又是另一套了，所以我強調六個字，反復抓，抓反復，今天規定到10，他可能做到8，半個月后又下降到6，接著抓，又到8，再抓，反復就接近10了，這個時候他就真正接受制度了。”這番話，國人理解可能更深，實實在在是這樣啊，我們還沒有形成法制化的風氣，中國人最擅長的就是鉆制度的空子，中國人過馬路，綠燈，行，紅燈亮了，照行，義無反顧視死如歸，這是中國的特殊情況。所以說，管理有二元性，它既是一門科學，又是一門藝術，管理并無定勢定論，不同的國家，不同的運用，這正是管理的困難所在，也是魅力所在。

2軟件：人員、風格、技能和共同價值觀

一個企業要發展，歸根到底離不開人的因素，戰略、計劃、協調、控制，什么都需要人的參與，生產、運輸、銷售、服務哪個價值鏈環節都缺不了人力資源的支持，企業的競爭力其實是人的競爭力的外化。因此如何激發出人的最大力量，來更好地執行既定戰略，這是一個企業必須思考的問題。人是有思想的高等動物，怎么凝聚人心，激勵員工，讓他們萬眾一心，充分發揮每個人的主觀能動性，投身于企業的事業呢？這有賴于企業共同價值觀的導向、約束、激勵和凝聚等作用。海爾模式在鼎盛時，每年有幾十萬人去海爾參觀，不少人各種制度、標語抱回去一大摞，但回去后都覺得學不了，其中最沒法學的，是海爾的企業文化。

曾有記者問張瑞敏，海爾的企業文化的精髓到底是什么？張瑞敏說：“是“外王內圣”，外王就是要創世界名牌，內圣就是要提高自身的素質，為了外王而內圣，也只有不斷的提高自身素質，才能立于世界強手之林。海爾文化沒有多么深奧，這就是知易行難的問題，很多東西看上去容易，堅持做下來就是不容易，比方說海爾的日事日畢，日清日高，很多企業就做不到或不能持久。”筆者總結海爾文化，最深刻的就是二個字：務實。海爾人一切以市場或客戶用戶資源為核心，所謂“每個人都是一個市場，每個人都面向市場，每個人的價值體現在你給用戶提供的價值上”。在海爾內部，市場化的觀念已深入人心，滲入骨髓，市場導向，這是務實；海爾人日事日畢日清日高，每天提高一點，堅持不懈，這是務實；海爾每個員工自己都要有一張表，分二欄，一欄記自己的開銷，一欄記自己的收入，自負盈虧，完全以市場效益來激勵員工，這是務實。試問這種日深月累的積累，又怎么能簡單模仿呢？我想，中國人處于現在這個特定歷史時期所特有的浮躁心態，實乃是做企業的大忌。務實之風，難能可貴。

不同企業都有其迥異的管理風格，海爾對于下屬的小公司，都給它們一個目標，這個目標是非常明確的，今年必須達到什么程度，但是也給它一個活動的空間，或者一個權力的范圍，不是把它捏得很死，而是在這個范圍之內，由你自己來處理一些事情，有一定的權限，并不是把所有的權利都集中在上面。杰出企業都呈現出既中央集權又有適度分權的寬嚴并濟的管理風格。

高技能的人才，是專業生產要素，是提升企業競爭優勢的重要力量，波特的這個觀點自競爭三部曲的全球暢銷以來，可能已廣為人知。誠然，技術對于一個企業的發展至關重要，但是我們要避免一個誤區，很多企業，為了技術而技術，但求新、高，不問市場，結果是，產品千辛萬苦研發出來了，投放到市場上，卻是乏人問津，投入成本很大，收益卻甚微，這不是做企業應有的技術觀念和開發思路。海爾的市場導向，在這一點上也是體現得淋漓盡致。張瑞敏制定了一個原則，就是科研開發的難題一定要是市場上的難題，開發人員在報某個研發項目的時候，絕不能閉門造車，關在屋里自己想，一定要自己親自到市場上去調研，吊唁之后，根據用戶的需求，根據用戶的問題，把問題綜合起來，作為自己開發的一個課題，并且在這個課題頂下來之后，研發人員要不斷再跟蹤，再開發，不斷調整，最大可能的適應市場需求。不僅如此，海爾還將員工的收入與市場緊密掛鉤，研發人員也是一樣，譬如說，某研發人員開發一個新產品，他自己要有一張表，一欄列開發成本，產品上市后，再列一欄收益表，收益大于成本的，該研發人員就能從中分紅，比如說，一個新產品的開發成本是１０萬塊，事業部先給研發人員６萬塊，其余４萬塊放在市場上，如果這個產品市場表現好，銷量達到或超過盈虧平衡點了，該人員就能從中按一定比例共享利潤。

７Ｓ只是一個分析框架，在企業中，這７個因素絕不是孤立存在的，各因素之間，互相作用，互相強化，共同打造出了企業的競爭優勢。海爾是海，其２２年的成長壯大絕非偶然，張瑞敏是一個了不起的企業家，關于海爾和張瑞敏，筆者在這篇短文中只能描述一二，盼中國出現更多的海爾和張瑞敏，因為企業競爭力的強弱，集中反映了一個國家的競爭力，中國需要更多具備世界競爭優勢的企業。

作者單位：中國人民大學商學院

編輯/雅婭