肯德基 自降門檻為哪般？

不久前，一向對特許加盟持嚴苛態度的肯德基宣布，對特許加盟政策做出調整，加盟費起點將從800萬元降至200萬元，同時將特許加盟擴大到中國二、三線城市。這是肯德基自1999年在中國開展特許加盟業務以來首次自降身價。此前，當麥當勞拋出250萬元加盟費低價時，肯德基還曾表示“絕不故低門檻”。800萬到200萬的空前降幅，引來一片質疑之聲。

狹路相逢 肯德基以弱勝強

同是世界頂級的快餐企業，同為連鎖經營體系，同樣擁有悠久的營運歷史，雄厚的企業實力、強勢的品牌資產，麥當勞和肯德基這對夙敵，不是臉對臉就是肩并肩，兩者之間盡管沒有直接的正面交鋒，但幾乎所有的旁觀者都能嗅到這股硝煙的味道。

1987年的11月12日北京第一家肯德基餐廳開業，肯德基正式啟動了中國區戰略的步伐。它為自己設立了遠景目標：把肯德基做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是中國最受歡迎的餐飲品牌。為了達到這個目標，肯德基在中國經過六年的摸索，掌握了豐富的本土化運作經驗，這也一直被認為是肯德基在中國飛速擴張的“翅膀”。自1996年開始，它憑借先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機制(率先將大中國區總部搬遷至香港地區，后遷至上海)，開始了穩健的“加速擴張”戰略。在連鎖經營模式上，則引進必勝客等多個餐飲品牌進入中國市場，通過多品牌協同效應增強肯德基的競爭優勢；整合供應鏈。充分利用中國是農業大國的便利條件，以保證了利潤的最大化。

在肯德基進入中國三年后，麥當勞才開始了它逐鹿中國的旅程。1992－2002年，麥當勞平均每年的開店數為38．3家，并在北京市場后來居上，開店數量超過肯德基。但在2002－2004年這三年間，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60－70家。而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。

而且麥當勞這個餐飲巨頭決策同樣遲緩：在經歷了12年的市場殘酷競爭之后，它才考慮將總部由香港地區遷往上海。決策反應速度的緩慢也制約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地、公關應對等方面的決策速度。另外，麥當勞在中國一直遵循標準化的首要原則，不做輕易改變，本土化戰略遲遲不見顯露頭角，以至于在西式快餐領域不敵肯德基。

眾多因素的連鎖反應，使得麥當勞和肯德基之戰在中國發生了新的變化：在美國排名第一的麥當勞，在中國市場上竟然被其老對手——排名第七的肯德基以1500家的連鎖店數量遠遠甩在身后。而在營業額方面，麥當勞也落后于肯德基。

暗淀涌動 肯德基遭遇挑戰

2004年底，面對肯德基的咄咄逼人之勢，麥當勞終于按捺不住，放開了包括重慶在內的全國30余個城市的特許加盟權，而且直接以250萬的低價加盟費用切入肯德基的要害之處。麥當勞孤注一擲，希望以此為突破口，打破肯德基的雄霸地位。至今為止，麥當勞已經收到超過1000份申請。但是在層層考核之后，麥當勞宣稱，到2006年6月，中國境內可能有10人有資格經營麥當勞餐廳，并且僅限于二級城市。至此，麥當勞正式改變了10多年來在中國一直以直接投資為主的經營模式，把特許經營作為未來發展的重點。

另一方面．中式餐飲企業也開始與西式快餐分庭抗禮。全國重點餐飲企業發展的協調性得到了大大的改善，大型連鎖餐飲企業發展尤其是直營連鎖發展勢頭強勁，快餐、火鍋連鎖方式發展加快，連鎖經營已經成為中國餐飲企業做大做強所選擇的主導經營模式，中國快餐行業格局不斷變化。同時，以小肥羊、小尾羊，真功夫等為代表的中國餐飲連鎖公司也迅猛發展。據中國商務部公布的2004年中國餐飲企業百強名單中，小肥羊以43．3億元的營業額位居百勝餐飲之后，而內蒙古的小尾羊餐飲連鎖有限公司以28．2億元的營業額位列第三。快速成長的中式餐飲連鎖企業咸為制約肯德基的又一股勢力。

麥當勞的背水一戰，中式餐飲連鎖企業的快速成長讓肯德基倍感危機四伏而蘇丹紅、禽流感更是惡化了肯德基的生存環境．肯德基在中國快餐業的主導地位遭受了空前的威脅。

面對重重危機，肯德基不斷推出新產品來配合其在華“本土化”的發展，從川辣雞翅。剁椒味大漢堡和骨肉相連等，肯德基盡展其“入鄉隨俗”的一面；同時，它在北京建立了其母公司百勝餐飲集團亞洲最大的物流配銷中心，在中國構建了自己的物流網絡。盡管措施多多，但都建功無望。終于，一貫對特許加盟保持謹慎態度的肯德基在市場競爭壓力下，一概過去的態度，對加盟政策進行了調整，加盟費起點在部分城市降至200萬，同時放開二、三線城市。

減價隱憂 質疑之聲不絕耳

600萬，并不是一個小數目。盡管百勝餐飲集團中國公司特許加盟發展部總監唐達摩出來解釋：“經營效益好的店，仍需要800萬元才能加盟成功。只有一些地段不繁華，前期投入比較少的餐廳才有可能200萬元加盟成功。”但這種解釋仍然無法平復國內眾多的質疑之聲。

質疑一：減價只為圈地擴張?

雖然，百勝集團的人一直此次自降身價和麥當勞的競爭以及“圈地運動”有關，并宣稱是因為肯德基在甄選加盟者的過程中，發現越來越多的具有豐富管理經驗和良好學歷背景的合格人才符合加盟肯德基的條件．但由于他們的地點和資金上的限制，最終與加盟肯德基的機會失之交臂。肯德基希望通過在更多地區提供不同類型的加盟店，為更多優秀人才提供創業機會．為中國肯德基的特許加盟業務向更高的水平發展鋪墊基礎。但是幾乎所有的人都發現，這種做法在給投資者機會的同時，也擴大了肯德基的市場占有率，其加快圈地速度攪局中國快餐業的意圖顯而易見。

其實，早在1999年，肯德基就開始實施“零起點加盟”特許經營，至今它已有60家以上的特許加盟店。然而，在一次又一次與麥當勞的加盟爭奪戰中，肯德基開始意識到自己與投資者的疏離。盡管麥當勞加盟店數量較少，但價格顯然比肯德基有優勢，有不少觀望者有了轉向麥當勞的沖動。

加盟政策調整后，肯德基新加盟店增長速度肯定會迅速加快，而快餐行業的競爭也會更加慘烈。吸納更多的加盟商是麥當勞對抗肯德基門店數量優勢的戰術之一，現在加盟肯德基一下子比加盟麥當勞便宜，在中國市場一直處于下風的麥當勞是否也會跟著降價，這是否會引發快餐連鎖行業的”價格大戰”，使原本就不夠太平的快餐行業變得更加動蕩不安，深陷以質量換數量的泥潭中不能自拔？

質疑二：600萬削減了什么?

加盟費可以從800萬直線降低到200萬，我們在為加盟商獲利慶幸的同時，是否也應該問一問，這降下的600萬到底是什么呢?

在這之前，肯德基對在中國的特許經營一直采取十分謹慎的態度。它在國際上大多采用特許經營的方式發展，而在中國卻主要采取直營的方式，特許比例并不高。因為他們認為中國缺少相關法律支持特許經營，另外中國缺少服務文化，客觀市場環境不適于過早發展特許經營．過快的擴張會導致品牌形象的損害。

因此，在選擇合作伙伴上，尤其重要的一條是該加盟商必須是一名業主，具備約至少800萬自有資金實力(可接受合資，但需由申請加盟者自行募集志同道合數人資金，而非與肯德基合資)，但加盟者須是餐廳經營者并占相當大比例的投資資金。但現在，加盟費從800萬調至200萬，降幅超前。

假如這600萬是用于培訓，軟硬件設施建設。管理等方面的必不可少的資金的話，縮減了這些必須的費用之后，肯德基的質量、管理等各方面是否會發生滑坡?另外，在偏遠中小城市的加盟店，其監督管理等各方面的成本都更高，萬一出現什么問題，就會”死”得更快。此外，肯德基對加盟商不預估，不承諾，靠加盟商自己來判斷項目的合理回收期。眾多的問題讓人們不僅疑惑：肯德基是否會成為第二個掉渣餅？

假如，這600萬只是加盟商獲取準入資格的“買路錢”，那么我們對于肯德基又會作何感想，成本其實并不高，卻偏偏要開出一個800萬的身價，還非要以“嚴苛”為自己臉上貼金。如此的騙局怎能不讓中國人寒心？

質疑三：低價擴軍能行嗎?

此前，肯德基在中國一直不愿意輕易放松特許加盟條件。這其中的一個主要原因是，肯德基擔心過快的擴張會導致品牌形象受損。但現在，面對市場的激烈競爭，肯德基竟出人意料地開始走低價擴軍之路，部分人士對此深表擔憂。低價擴軍可能可以幫助開拓新市場，但歷史的教訓也不容我們忽視。

在一段時間中，麥當勞分店數量大量增加，但食品和服務質量卻沒能跟上。由于麥當勞對外投資速度過快。導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升，并引起眾多特許經營商的不滿。一味追求數量，使得顧客對其滿意度大打折扣。在食品質量方面，英國營養協會不久前對英國最常見的包括麥當勞在內的8種快餐的營養成分做出評估，結果麥當勞被評為營養最差的快餐。在服務方面，近10年來，麥當勞屢屢“蟬聯”美國客戶滿意率最低企業的冠軍，表現甚至還比不上一貫表現欠佳的健康保險公司與銀行……這些無不構成麥當勞的“硬傷”，在諸多“硬傷”之下，2002年1月份麥當勞宣布當季虧損。這是從1956年麥當勞公開上市以來首次出現的單季虧損。麥當勞這個曾經是經營成功、優良服務的代名詞倒在了自身建設的不足之城墻下，昔日風光不再。

作為同行的肯德基，在實施降價擴軍的路上，是不是也應該細細考慮一下：這種降價路線真的能成功完成最初目標嗎?空前降價的直接結果必然是加盟店的迅速增長，管理，服務等配套措施能及時跟上嗎}快速的圈地擴張之后。品牌形象會遭到破壞嗎？……

履風血雨 洋快餐迎來“微利時代”

九十年代，肯德基和麥當勞在中國市場高歌猛進。它們進入中國大陸市場后，憑借其在海外歷練成功的那一套市場攻略、資金實力和品牌盛名，頭頂著科技領先、工藝精良、國際知名、先進生活方式的各種光環，在中國市場長驅直入。

麥當勞、肯德基等洋快餐在西方國家是符合快餐所有要素的真正意義的現代快餐，但在中國市場卻“變了味”，成為采用現代快餐經營模式的“特色餐飲”。中國人對洋品牌的崇拜，對現代“快餐文化”的體驗和獵奇心態成就了這些洋快餐在中國的成功。整個90年代，麥當勞、肯德基這些西式快餐在中國實行的是高價策略．以麥當勞的“巨無霸”為例，它在中國的價格約0．92美元／個，相當于瑞士0．19美元／個的5倍，日本0．22美元／個的4．3倍，美國0．43美元／個的2．2倍。

但這種情況目前正在發生著變化。消費者的日趨成熟和理性，對自身消費權益保護的日趨重視，對自身飲食的健康和習慣的重視，讓這些洋品牌在中國市場的營銷難度日趨增加。此外，門店數量的增加也在一定程度地影響了他們的獲利。

2004年．麥當勞拋出250萬的加盟條件。現在，肯德基又將800萬的天價一下“殺”到200萬。門店數量的增加使洋快餐的稀缺性逐漸被釋放；加上更多國外快餐連鎖企業“入侵”中國，“洋快餐”之間的競爭愈演愈烈；與中式快餐的“大比拼”也開始上演。為了在中國市場中占據有利先機，洋快餐價位的進一步降低已經勢在必行。洋快餐迎來了中國市場上的“微利時代”。

中外比拼 中式餐飲要加速

縱橫歷史千年的包子、油條、粉面只能算是小吃，要想象漢堡、薯條那樣標準化，要走的路還很長。中式餐飲的多樣性，復雜性，制約了中式快餐連鎖的發展。中式餐飲企業的分散性和小規模，快餐發展的社會配套支持不足，更讓“緩慢”成為中式餐飲連鎖發展的關鍵詞。但積聚效應還是不容忽視的。經過長時間的磨礪與發展，中式餐飲企業群體的表現已經“今非昔比”，部分企業甚至具備了“與狼共舞”的實力。

盡管西式快餐在中國一直受到許多人的追捧，但無論從價格還是從口味上看，中式餐飲依然在國內快餐市場上占據著有利的優勢地位。中式餐飲連鎖中的佼佼者已經以實力向市場證明了自己。就以內蒙古的小肥羊為例：2003年底，小肥羊美國洛杉磯直營店開業；2004年，它以43．3億元的營業額位居2004年中國餐飲企業百強名單第二位；在剛剛過去的2005年，小肥羊更是創下了45．7億元的銷售收入；現今，小肥羊在澳大利亞。韓國、越南等國家開設分店的談判工作也正在進行中。此外，小尾羊、東來順、馬蘭拉面等一批中式餐飲連鎖企業開始興起，連鎖經營成為中式餐飲企業發展的主導模式。經歷了長期的壓迫和排擠之后，中式餐飲開始和洋快餐分庭抗禮，共同切分中國快餐市場的這塊“大蛋糕”。

盡管中式餐飲連鎖企業蓬勃興起，并取得了較好的發展開端，但與洋快餐相比，仍然還有很多需要完善的地方。

中餐手工制作、難以形成標準化的特點多多少少會影響到中式餐飲在異地發展連鎖經營。而且中國地大物博人多，眾口難調，很難找到一種普遍適合的口味，標準化限制了中餐的連鎖發展。小肥羊，馬蘭拉面等克服這些困難，模仿肯德基等西式快餐將后廚標準化，取得了良好的業績。于是一部分人提出，中式餐飲企業應該“克隆”洋快餐。然而，我們不應忽視，盲目地以肯德基、麥當勞的模式來解決中式快餐連鎖發展中遇到的問題，并不見得有多么明智。中式快餐業應該認識到，做出符合中國人口味的中式快餐才使中式快餐業市場定位和戰略決策的關鍵，才是其最佳的制勝之道。而且．在不同的地區市場．消費者需求也不同，洋快餐很難及時快速地做出調整。中式餐飲企業完全可以抓住這個機遇，以此為突破口，尋求新的增長點。

條條大路通羅馬。如果不能標準化操作，就可以用價位低，注重口味。增加選擇品種、縮短等候時間等方面下功夫。消費者總是希望以最低的價格獲得最好的產品與服務，企業就可以從這方面下手，為顧客創造更多的價值。大娘水餃的成功就是這樣的，它有6大定位，150多種水餃，價格適中，服務到桌，完全形成自己的一種風格。

面對日益激烈的快餐市場，中式餐飲企業在與洋快餐搏斗的過程中，必須加快步伐，取人之長，避己之短，運用“狼群戰術”挑戰洋快餐的霸主地位。