高效董事會是這樣煉成的

與前幾次一樣，這次的公司董事會會議室的大門又比預定時間推遲打開了1個多小時。董事長還沒有離開座位，就聽見正在往外走的CFO發著牢騷:“這樣的預算，怎么能就這樣草草通過呢？”又看見不遠處的CEO也對他欲言又止，滿臉郁悶。他知道原因，這次CEO提出的新規劃流程，又是無果而終。董秘翻了翻會議記錄，也對他無奈地搖著頭:“會議又走樣了，議程全都被長時間討論宣傳計劃問題打亂了，而這只是個幾乎可以忽略的議題。”

當然這樣事與愿違的情形已經出現不止一次了。董事長對此也很納悶，每次私下和各位董事，或者經營管理層溝通的時候都順利，甚至愉快，為何大家一坐到一起，反倒無法進行順暢的交流了呢？這樣集體開會的效率無論是對公司，還是對董事個人都沒有積極意義。“就不能改變它嗎？是需要我們做出變革的時候了。”董事長對自己暗下決心。他想到了他的智囊團—— 一個對董事會制度方面既有理論基礎又有實踐經驗的團隊。

董事會的目標

董事長先請來了他的顧問——公司治理專家陳教授。陳教授落座之后，就開門見山地問:“董事長，您知道為什么要設立董事會嗎？”得到是否定的回答之后，陳教授開始侃侃而談。

公司設立董事會的目標，就是要利用集體智慧行使集體權力。也就是說沒有任何一位董事會成員，甚至包括您——董事會主席有凌駕于其他任何成員之上的權力。每一位董事無權罷免其他同事或自行采取任何重大行動，人人都需要尋求同僚的支持。因此，這就需要在董事會之外另辟蹊徑，幫助董事們了解彼此的性格、發展信任的關系、建立友誼，鼓勵他們通過開誠布公的交談來自由表達各自的觀點，只有到那時，董事們才能更容易地達成共識，進而發揮一個集體才具有的智慧。

僅僅將十幾個人召集到會議室圓桌旁是不能實現這一目標的。相反，董事們之間的社會關系沒有得到這樣的發展時，那些個性強的董事往往能控制或者影響其他董事，往往將他個人的判斷上升為整個董事會的共識，董事會的集體決策自然無從談起。同樣，對于經營管理的監督、指導也會成為他個人意愿的延伸。這樣的董事會會議，開與不開結果都差不多。

因此，董事會的真正價值存在于它的共同智慧和集體判斷中。優秀的董事會能主動破除會議室的陳規陋習和教條，董事們提出尖銳的問題，從建設性的角度質疑管理層的假設、阻止管理層的盲目或愚蠢，就公司的戰略方向、業務等至關重要的事項進行坦率交流，表達自己真實的觀點。董事會會議就是董事和管理層之間追尋共同目標的表達方式。如果董事會成員和管理層都能理解到這一步，又何愁董事會沒有成效呢？

這番真知灼見的話比較理論，讓企業家出身的董事長多少有些難以完全吃透。在苦苦思索陳教授諫言的同時，董事長又想到了他的另一位重要軍師——有著豐富實踐經驗的遠見先生。

會議實戰技術

遠見先生是董事會運作方面的專家，可謂閱歷無數，若干世界級跨國公司都邀他做過顧問。與董事會碰面后，遠見先生就問董事長，“您每次在會議之前，有沒有按照輕重緩急擬定一份會議議程？”接下來，遠見先生果然不負其實戰專家的盛名，給董事長指點了幾招能充分利用時間又保證董事會會議高效的實際操作技巧。

1.運營和戰略會議分別討論。董事會會議主要是針對企業戰略進行決策，順帶解決企業日常運營產生的問題。然而，許多高層會議的議程反而被日常運營問題“反客為主”，繼而留給重大戰略的討論時間就相應地減少了，甚至戰略決策問題最終一帶而過。

怎樣才能做到運營和戰略問題兩不“誤”呢？遠見先生認為，就運營和戰略問題分別召開會議討論，可以有效地解決這種問題。他給董事長舉了荷蘭銀行的例子。

與大多數公司一樣，20世紀90年代初，荷蘭銀行董事會的大部分時間都是用來審查貸款和討論日常運營的，而花在戰略討論和資源配置決策上的時間少得可憐。不過到了2005年5月，新到任的董事長對此進行了改革。按照慣例，荷蘭銀行每周召開兩次董事會，每次3小時，全都是討論運營問題。而在新框架下，他們每周開一次討論運營的會議，然后每月花一整天討論戰略問題，制定重大的資源配置計劃。這么一來，總的會議時間比原來減少了，而董事會討論戰略議題的時間卻大大提高了。隨后，荷蘭銀行董事會會議的成效也顯著提高。

2.專注于決策而非討論。董事會會議的時間彌足珍貴，但即便一開始就將會議確定為戰略決策，仍不能避免會上出現一些無關緊要但無休止的討論。會議結束時，要么匆匆做出決策，要么就是“下次繼續”。

英國糖果和飲料業巨頭吉百利公司，在這個方面為我們提供了可以借鑒的經驗。為了避免無休止地討論程序，吉百利公司從1997年起，規定每次董事會會議的前15天，所有的閱讀材料就要發到與會者手中，以便他們在會議前就能充分仔細審閱材料，熟悉重要的戰略議題，從而在會議上，更有可能快速做出高質量的決策。

同時，該公司還沒有忽略這樣一個細節:在閱讀材料上附上一張標準封面，在每一個議題旁邊都標明，該議題是作為分享信息，還是作為討論的議題需要行動和決策。這么一來，與會者就很清楚，在會上他們可以將標有“僅用于信息分享”的議題“拿到會議外去討論”，而為“行動和決策”的議題留下更多的時間。

3.以議題的真正價值決定討論重點，并制定相應的時間表。也許今天的會議要討論五項議題，但解決其中一項所能創造的價值，比解決其他四項所能創造的價值還要多20倍的時候，就不必在其他四項上有過多的盤桓。但問題是，會議中各個議題的重要性很少能標得如此明確，常常是董事會正在鄭重其事地討論著議題恰好是一些無足輕重的，而那些對企業發展至關重要的議題卻被“降格”到了中低層會議上。

對此，遠見先生建議董事長借鑒羅氏公司CEO弗朗茲·休謨創建的“決策議程”模式。休謨列舉了公司面臨的十項最重要的機遇和問題，并將每項議程的“風險值”，也就是每項議題對公司長期發展的影響加以量化，最終把會議的一大半時間花在那些重要的議程上。與此同時，為每項決策制定相應的“時間表”，以明確的方式、在規定的時間內將這些議題一一解決。

4.管理層提出三種不同的備選方案。對于管理層來說，在對戰略進行討論或審批前，如果能有三個或以上不同的方案備選，且這些方案之間必須有真正的本質上的不同，則更有可能選擇到更合適的方法。由此可以看出如何選擇好的方案不是問題的關鍵。現實的問題是，能真正做到有幾個可行方案備選的企業有幾個呢？

勞埃德TSB銀行的前董事長布賴恩·皮特曼就是堅持這樣行事的受益者。他曾采用這一模式實現了銀行業績突破。每次在批準銀行的每項業務戰略前，他總是堅持要收到三種備選方案，“如果想對你要接受的東西有把握，你就必須弄清你要拒絕的是什么。”布賴恩說，“總會有更好的戰略，只不過我們還沒想到罷了。”

5.將決策貫徹到底。決策已經在高層會議上通過了，可是問題并沒有結束。有些當時討論得熱火朝天的決策并沒有在公司得到貫徹落實，它們可能需要重新解讀，也可能是受到暗中抵制，其結果往往是高層會議的效率又被擱淺了。

為了避免決策“不了了之”，遠見先生又拿出一錦囊妙計:將資源配置與戰略審批聯系在一起。也即在董事會做出戰略的規劃后，立即與管理層簽訂一份正式的績效合同，在合同中明確指出了執行戰略所需的資源（時間、人員和資金）以及管理層允諾實現的財務目標。

這樣一來，一旦發現執行戰略所需的資源和預期結果尚不明確時，董事會可以拒絕批準，從而敦促這些結果的明確;另一方面，績效合同實際上更像一份跟蹤體系，一旦發現某部門未能達到預期的績效水平，則這些“問題戰略”就有可能“回爐”到高層會議上再次討論以便完善。

一番暢談讓董事長緊鎖的眉頭舒展了許多。但遠見先生并未停下，又回到開頭問董事長的那個問題——會議議程，“要想董事會開得高效，必須做好一些形式工作。”遠見先生又給董事長列舉幾條經驗。首先，召開董事會之前一定要準備議題和書面材料，封面頁是會議的議題討論程序，以及議題的簡要說明，并與會議前15天分發到各位董事手中。其次，董事會應制定一個會議議程的慣例，以通用的流程和標準來討論議題。這些標準可以包括以下幾點:你對公司的戰略是否滿意？你是否認同關于外部環境的判斷依據？你對管理層執行擬議中的戰略是否有信心？我們遺漏了什么該問的問題？“難以啟齒”的問題是什么？再次，會議要有時間限制，針對每一個議題，每一位發言人都有相應的時間約束。最后，要保持董事會會議的準確會議記錄。這看似多余，但對于董事會上的討論過程和決議方案有一份清楚的記錄實際上是公司管理的重要部分，它對于以后的會議會有意想不到的好處。

這一天，與陳教授和遠見先生的神聊，之于董事長來說，不啻于一場頭腦風暴。在他們二人離去之后，董事長立刻招來董秘，交代下一次董事會會議時間，議題就是董事會會議流程改革。