基于偏好及木桶原理的員工激勵

摘要：文章分析了實施激勵時違背木桶原理的危害：忽視最短板及盲目拔高最長板使激勵成本越過可持續激勵區間，造成激勵熵增，引起最短板和最長板效應。并闡述了管理者實施激勵時違背木桶原理的原因，即激勵未建立在員工偏好的基礎之上。最后就如何根據不同偏好進行更好的激勵提出了筆者的意見和建議。

關鍵詞：激勵 模糊評價 偏好

一、引言

員工偏好對激勵措施實施的重要性已被普遍認識，但眾多學者對偏好的研究也僅限于此，未作進一步深入。張維迎作為其中的代表，指出：只有深入理解員工偏好，才能找到符合企業發展需要的最優方案。然而就了解員工偏好后如何進行針對性的激勵并未作進一步闡述。而這個問題卻是管理者意識到員工偏好對激勵重要性后迫切需要解決的。

2．員工的偏好客觀存在

Levitt教授也提出過多元化的觀點：世界由一個市場組成，這個市場包括多種偏好的人們。實施激勵時，要根據不同員工制訂不同的激勵方案。

由于性別、年齡、文化程度等不同，員工具有不同偏好。偏好使得同一激勵的心理價格不相一致。可從經濟學角度得到答案。假設員工i的效用函數為uⁱ(x，y)，x、y為兩種不同的激勵，設x、y的價格分別為p個和1個單位，且增加x、y會增加員工的效用水平，即uⁱY、uⁱ。隨著x、y的增加而遞增。企業用于激勵i的總成本為c個單位，那么員工這兩種激勵的組合曲線即px+y=c。員工必然會選擇使自己的效用最大的x、y。當x的邊際效用和y的邊際效用之比等于P時，為員工i的最優選擇，這個值也是x對y的邊際替代率。 A、B表示激勵組合，員工1、2各自最優的選擇點分別在點e．(x₁，y₁)和點e₂(x₂，y₂)，X₁2，y₁y₂，且滿足約束條件Px₁+y₁=PX₂+y₂=c。如果給l也提供激勵組合(x₂，y₂)，則1的效用為U¹⁰，u¹⁰1；如果給2提供激勵組合(x₁，y₁)，則2的效用為U²⁰，u²⁰2。這說明員工1偏好y，員工2偏好x。

如果企業能夠根據員工偏好提供連續的激勵組合，則所有的員工都會選擇不同的激勵組合。然而，管理人員并不完全了解員工的偏好。員工掌握自己的偏好信息，但信息是不對稱的。因此，在實施激勵時不可避免的違背激勵機制的木桶原理。

3．不了解員工偏好對員工激勵的危害

設某員工的激勵組合為：X₁，X₁……，X_min，……，X_max，……X_n，其中X_min，X_max為對應于最短板、最長板的激勵，對其激勵的效用為U，單位X₁，X₂……，X_min，……，X_max，……X_n起到的效用為a₁，a₂，……，a_min，……，a_max，a_n，那么U=X₁a₁+X₂a₂……+X_mina_min……+X_maxam_ax+X_na_n。

3．1最短板效應

徐翰在《中論·賞罰》中所說“賞輕則民不勸，罰輕則民忘懼，賞重則民僥幸，罰重則民不聊生。因為任何激勵都有一定的閾值，激勵的力度必須超過相應的心理閩值，才能起到一定的效果。”即激勵措施的“最短板”效應，即只有當激勵達到門檻激勵成本時，才能起到激勵效果。而且由于員工的需要是相對全面的，所以只有當激勵組合中各因素超過門檻激勵成本才能支撐整體的激勵水平。此時，amin／cmin>>l，從經濟學角度來說是可行的。然而，由于對員工偏好缺乏了解，就有可能忽視員工需要中的最短板，從而降低其他激勵的效果，使整體激勵水平大幅降低。

3．2最長板效應

換個角度，由于收益具有剛性，以及邊際效用遞減與邊際成本遞增的影響，由于某一激勵措施的使用頻率增加，要達到同樣的激勵效果，必然要付出更多的成本，即amax／cmax值減少，即出現激勵“閾值”上升，激勵成本增加的現象，這是“最長板”效應。一旦某項激勵措施的邊際收益小于其邊際成本時，即amax／cmax<1，這項激勵措施便不再經濟。當激勵“閾值”越過可持續的激勵區間，就會造成激勵熵(企業現有激勵的無序化程度)增，導致激勵不可逆性的發展，提高激勵成本，造成不可挽回的損失。

管理者對激勵的效果往往只是主觀判斷，缺乏科學的調查，不可避免的盲目拔高激勵組合中的最長板。而從激勵的角度看，馬斯洛認為，盡管沒有一種需要會被永久、充分地滿足，但一個基本滿足的需要將不再具有激勵作用。

3．3管理者的困境

在實際操作中，激勵手段如何做到力度恰當，節奏合理，使企業的激勵機制始終保持經濟、有效的狀態將是一個迫切需要解決的問題。從甲、乙的偏好情況可知，不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。即便是同一位員工，在不同時間和環境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以激勵要因人而異，激勵措施具有很大的風險，在制定和實施激勵時，一定要謹慎。并且各種類型和強度的需要相互影響，所以，一名工人在某個時間的激勵是混和了多種不同的力量。因此，管理人員如何根據員工的偏好，了解員工需要層次和需求結構的變化，把握激勵時機，處理激勵幅度對管理者來說是個棘手的問題。

4．建立在對員工偏好了解基礎上的員工激勵

由于激勵取決于內因，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工真正需要什么；將這些需要整理、歸類，再制定相應的激勵措施。

同時建立個人激勵檔案，記錄員工不同時期的激勵措施及實施后員工的偏好，將兩次偏好調查結果相比較，確定員工偏好組合及幅度的變化，作為偏差信息提供給激勵機制，激勵機制作相應的調整，將調整后的激勵措施用于員工，得到新的偏好情況，如此循環往復。調查頻度的確定在未掌握員工偏好變化的規律之前，可以根據經驗進行月度、季度、年度調查，掌握員工偏好的變化規律，根據特定員工進行對應頻度的調查。分析員工偏好是否朝著預期的方向正常發展，據此，判斷激勵機制運作的有效性，確定激勵措施的最佳組合，實現企業激勵效用最大化，創造最大的激勵力量，提高員工的勞動效率和積極性。

5．結論

員工偏好客觀存在，但管理者通常缺乏了解員工偏好的有效手段，在具體管理工作中無法根據員工的不同偏好采用對應的激勵措施，以及根據邊際激勵效用遞減規律搭配使用激勵措施，適時改變激勵組合。這是激勵措施效果不明顯的重要原因。如果激勵在性質、組合、時機上恰到好處，員工的需要就得到滿足。這時，新的需要就會產生，如此可以循環往復，企業的激勵就得以可持續發展。因此管理者應該首先意識到了解員工偏好對激勵措施的重要性，并通過切實可行的方法對員工的偏好進行調查，根據調查結果應用對應的激勵措施，同時要意識到員工激勵不是一勞永逸的事，必須對員工的偏好進行周期性調查，實施進一步的激勵。惟有如此，員工激勵才能得以健康發展。

(作者單位：中國礦業大學管理學院)

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