如何對教師進行有效的績效管理

摘要：教師是學校的生命力所在，因此，教師的績效管理在學校人力資源管理中占有極為重要的地位。本文在分析教師的特點和績效管理中存在的問題的基礎上，提出要實施“以人為本”的教師績效管理。

關鍵詞：教師 績效管理 以人為本

績效管理是人力資源管理中重要的一環，在國內外企業已有一定的應用并取得了一定的成績，但將其應用于我國學校教職工的管理則尚處于探索階段，為了促進學校的人力資源開發，促進學校傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變，增強辦學活力，提高辦學水平，有必要對學校教師的績效管理進行探討。

一、教師的基本特點

教師是知識型員工中的一類，有著獨特的個性和品質，所從事的工作是教書育人，不同于一般的傳統工人。

(一)具有較高的人力資本含量。教師受過正規化的高等教育，掌握較高的學識，具有較高的學歷、開闊的視野、積極的思維、強烈的求知欲望、較好的學習能力以及其它方面的能力素養。

(二)具有強烈的自我價值實現欲望。教師通常具有實現自我價值的強烈愿望，熱衷于挑戰性、創造性的任務，渴望展示才能，實現自我價值。金錢和晉升等傳統的激勵手段退居次要地位；而且教師特別注重他人、組織、團隊和社會的評價，希望得到認同與尊重。他們更看重工作的成就，期待自己的工作對所在的群體和組織有所貢獻。

(三)具有很高的創造性和工作自主性。教師從事的是腦力勞動，依靠自身的知識進行創造性的思維，不斷產生新的知識成果。他們強調工作中的自我引導、自我管理與自我調節。

(四)雙向選擇性。隨著觀念的不斷更新，傳統的學校與教師之間的終身雇傭關系已經被打破，學校可以根據教師的表現決定是否聘用該教師，而另一方面，教師也有權決定自己是否留下來，一旦現有的工作沒有足夠的吸引力或缺乏良好的職業發展前景，他們也可能會尋求新的職業機會。因此，教師更多的是對自己專業職業的承諾，而不是對組織的承諾。

(五)教師的勞動具有復雜性。

1、勞動過程復雜。教師的工作主要是思維性活動，依靠腦力勞動過程，以無形思考為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。教師的工作沒有固定的勞動規則，勞動監督對他們來說也沒有任何意義。

2、勞動考核復雜。教師的工作是培養人才，但培養人才的工作僅靠一人之力是無法完成的，這需要廣大教師的通力合作。因此，教師的勞動成果通常是集體智慧和努力的結晶，這使得個人的績效考核難度增大。

3、勞動成果復雜。教師的任務歸根到底是培養學生的學習能力，以便于他們最終在社會上能夠生存下來，而學生的學習能力卻不是一時半會能夠看得出來的。因此，教師的勞動成果具有滯后性，而且影響勞動成果的業績也是多種多樣的。所以勞動成果相對不容易衡量。

二、教師績效管理中存在的問題

(一)單一的定期考核，而非系統的績效管理

很多學校的績效管理往往只有單一的定期考核，缺乏對教師的績效實施輔導和及時的績效反饋，同時缺乏對教師的職業指導，因而不能體現考核對幫助教師實現職業目標的價值。而且，績效管理過程中，缺乏充分及時的績效溝通。上下級之間的績效溝通常常只有考核后的正式的績效反饋。而這種正式的績效反饋一個學年才一次，根本不能及時地反饋教師的績效狀況，在反饋時上級領導的注意力也常常放在績效考核的結果上，鮮有對績效結果的解釋、原因分析及相應的改善建議。另外，由于正式的績效反饋傳遞的信息往往直接影響教師的薪酬和晉升，因而難以讓員工與其上級領導能非常坦然地充分、深入溝通。

(二)績效管理中缺乏對教師職業發展的關注和指導

大多數學校在績效管理中，無論是績效指標的確定、目標的設定、績效計劃的制定，還是有關績效的溝通，都只是圍繞學校的教學成績，而缺乏對教師個人的職業目標及職業發展的關注，更不用提學校領導對教師職業發展提供指導和幫助了。關注學校教學質量的改進，當然無可厚非。但忽視有著強烈職業成就需要的教師的個人職業發展，無疑不能充分發揮績效管理對教師的激勵作用。

(三)考核結果只跟教師薪酬掛鉤

單一的直接跟薪酬掛鉤的績效考核，不可避免的導致教師產生“考核就是秋后算賬”的感覺。根據考核結果對教學成績好的給予獎勵，對教學成績差的給予處罰，似乎符合強化理論的觀點，能使合乎組織需要的行為趨于重復出現。但即使按照強化理論，由于獎懲強化的不及時，事實上定期的考核評定及隨后的“論功行賞”很難使人把考核評價及獎懲直接與導致這種結果的行為聯系起來。教師是知識型員工中的一類，根據麥克萊蘭的激勵需要理論，具有強烈成就需要的知識型員工，渴望得到怎樣進行工作情況的及時反饋，簡單的“獎優罰劣”很難激發其工作熱情。

專家研究發現，事實上，知識型員工很在意自己在跟什么樣的人合作以及別人對自己的看法。相對于報酬，知識型員工在工作中更注重與同事的關系及來自同事的評價、信任、尊重(Jeffrey Pfeffer，1998)。調查顯示，讓知識型員工感到滿意的工作因素中最主要的是“有較多的鍛煉成長機會”、“工作環境和氛圍好”、“有較大的成長空間”。說明薪資只是基礎性問題，而成長則是知識型員工關注的根本性問題。(“中國職業發展現狀”，2004，國家勞動和社會保障部勞動科學研究所)

(四)績效考核唯量化的結果指標是尊

有的學校在績效考核方面陷入了片面追求所謂“客觀”的誤區，以為只有可以量化的指標才能真正客觀地反映教師的業績。事實上，教師工作的相當部分是很難量化甚至不能夠量化的，勉強量化的結果要么是考核時舍棄掉不能量化的部分，要么是選擇的指標并不能反映績效的真實情況，甚至會引導教師產生錯誤的行為。

這種唯量化的結果指標是尊的傾向一般源于考核體系設計者內心中對“絕對公平”的追求，認為只有用數量指標考核才能完全避免考評主體的主觀誤差。然而，即使是所謂“用數字說話”的數量指標，其真實客觀性仍有賴于考評主體的觀察、記錄以及取舍——這些實際上都離不開考評者的主觀判斷。

這種做法還忽略了這樣一個現實，那就是教師的工作中相當部分是需要共同合作才能完成的，而個人在團隊合作共同完成任務中的貢獻很難精確地度量。片面追求量化評價往往只看到人的共性，忽視了個體的特性。這是與強調個性化的知識經濟時代、與追求個性的學校文化相悖的。

三、如何有效地實施教師的績效管理

針對上述教師的特點，應該怎樣做才能有效地實施教師的績效管理呢?方法只有一個，那就是“以人為本”。所謂“以人為本”，那就是在績效管理的過程中，要特別關注尊重教師、發展教師、服務于教師。具體的原則有：

1、展現教師個性特長的原則

“以人為本”理念提出要以組織成員全面自在的發展為出發點，要求組織在成員的崗位安排、教育培訓等方面均以有利于人的特性潛質發揮，“揚其所長，避其所短”，有利于其長遠的發展，按其特點、特長進行人力資源的最佳配置。據此，“以人為本”的績效管理就要堅持展現教師個性特長的原則，把如何弘揚教師的個性、發揮其特長以及尋找教師崗位和個人能力、興趣之間的最佳結合點作為管理的主要目的，強調發展教師的個性特長，用好教師的特長。

2、促進教師發展的原則

“以人為本”理念提出要創設一個能讓人全面發展的環境，引導他們自由地發展自己的潛能。努力創設良好的物質環境和文化環境，以利于組織成員的個性化發展和在各自的崗位上施展自己的才干以及進行自我管理。據此，“以人為本”的教師績效管理就要堅持促進教師發展的原則，在管理的過程中通過正面肯定，使教師看到自己的優勢，看到自己發展的可能性并不斷進步。當然，學校也應根據績效考核中反映出來的不足之處，通過績效反饋和面談，跟教師商討如何對績效結果進行改進，并根據實際情況，對教師進行有針對性的培訓教育。“以人為本”的績效管理，就是要促進教師的不斷發展，培養教師的終身就業能力，滿足教師的成就需要。

3、倡導教師間、教師與評估者間平等和諧關系的原則

“以人為本”理念要求組織中的所有成員放棄由崗位特別是職位帶來的特權，平等友好地互相協調，使組織成員凝聚在一起，謀求各自的發展。據此，“以人為本”的教師績效管理就要堅持倡導教師之間、教師與學校領導者之間平等和諧關系的原則，在績效管理過程中不能互相猜疑，或者引起排斥、敵對、嫉妒心理，導致關系緊張，而應強調教師之間、教師與管理者之間的相互信任與合作，以提高教師之間、教師與管理者之間相互協調與合作的程度。

4、教師與學校共同成長的原則

“以人為本”理念提出人與組織共同成長的原則。要求組織的發展不能脫離組織成員個人的發展，不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式、價值觀念等來適應組織，組織要參與成員的職業生涯規劃的指導與管理，將員工的個人發展納入組織管理的范疇，從而實現組織與個人共同成長。據此，“以人為本”的教師績效管理就要堅持教師與學校共同成長的原則，在關注教師個人績效時也注意關注教師所在組織的績效，避免個人英雄主義，增強全局觀念和集體觀念，使教師意識到個人的高績效與學校的高績效相關，個人的成長與學校的成長緊密聯系在一起，個人目標和學校目標也自然緊密聯系在一起，個人應為學校實現目標做出貢獻，在學校的發展成長中自己也得到發展、成長。

下面將根據上述原則來探討如何有效地對教師實施績效管理。

(一)以系統的績效管理來取代以往單一的績效考核

如圖所示，教師的績效管理應遵循系統的績效管理流程，即按照制定績效計劃、績效實施與輔導、績效評估和績效反饋面談一次循環進行。并且，在整個過程中，要始終保持員工和上級主管雙方的積極參與。

1、制定績效計劃

每個學期初，教師和其上級校領導一起討論并制定本學期教師所要達到的教學目標，就教師的具體教學目標和怎樣實現目標達成共識。通過這個過程，教師明確的知道了學校對自己的要求以及將用怎樣的標準來衡量自己的工作績效，從而知道了自己的努力方向。目標的制定要體現“以人為本”，應具有以下原則：①目標經過教師的努力是可以達到的；②目標對教師和管理者而言都是清楚明了的，則教師可以知道自己的努力方向，管理者可以評價教師的優劣；③目標是經過教師和管理者雙方協商而制定的，雙方都認為目標公平合理。

2、績效實施與輔導

績效計劃制定以后，教師就可以按照計劃努力工作。在這個階段，學校領導不能聽之任之、只等到時“驗收”，而應該適時地輔導和督促，提供必要地指導，以幫助教師。很多時候，教師的教學目標不能單憑個人之力就能完成，需要團隊合作，這就要上級領導及時了解計劃進展情況，并幫助教師解決在工作中遇到的自己解決不了的困難。這種跟蹤輔導還可以讓上級主管及時記錄教師的工作態度、行為和業績，并及時記錄。只有這樣的績效實施與輔導才能體現“以人為本”的宗旨。

3、績效評估

績效評估要堅持“以人為本”的原則，要注意以下兩點

第一，要實施分類考評。“沒有分類就沒有管理”。首先，對于不同崗位的教師，應分別進行評估，制定不同的評估內容和標準，采用不同的評估方法。因為崗位不同，需要考核的內容就有所不同，自然標準也不同。用一把尺子來衡量所有的崗位，顯然是不科學的。其次，對于不同等級職務的崗位，評估的具體設計也是不同的，如對講師和教授，不同考評內容所占的權重就不同。再次，不同項目(如德、能、勤、績)的考評也要分別進行。可見，實行分類評估，既應有可信的絕對值，又應有在相應崗位中的相對值，便于鼓勵先進，鞭策落后。更重要的是，分類評價，使不同崗位的教師能夠突出自己的特長，形成自己的教學和科研特色，這是學校特色的基石。

第二，要開展適應性評價。適應性評價是對人崗匹配的評價。要根據教師自身的特長和潛力，做到人崗的最佳匹配。在這一點上，西門子的做法值得借鑒。對那些一時不能勝任工作的員工，西門子不是把他們打入另類，而是在盡可能的情況下，換一個崗位，讓他們試一試。許多時候，考核為“不稱職”的教師通過調整，找到自己的位置，會干得與別人一樣出色。這是學校管理者應該切記的。

4、績效反饋面談

在績效反饋的過程中也要始終堅持“以人為本”的原則。績效評估的根本目的就是要調動員工的積極性，進而實現組織目標。評價者必須向教師反饋評估的結果。對個人行動效果的反饋，對于表現高效、明確的角色行為也是十分必要的——這在學習、動機理論研究領域里早已為人所熟知。從根本上說，激勵人們達到工作目標的最有效管理措施，就是向人們提供他們已達到或未達到預定目標的反饋信息。通過反饋，教師才能了解到自己的成績和不足，才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體做法，從而促進教師的發展。

(二)教師的績效評估應突出教師的職業發展導向

作為有著強烈自我成就需要的教師，幫助其實現個人的職業發展、獲取終身就業能力，是對其最好的激勵，最能調動教師的積極性，也最能體現“以人為本”。

1、績效考核要兼顧學校(部門)目標和教師個人職業目標。教師的績效目標要與其職業目標緊密相關，而不能只強調學校的業績。即在制定績效指標、目標及績效計劃時要充分考慮教師的職業發展及其個人職業規劃，使得個人目標與學校目標協調一致，教師在努力追求個人職業成功的同時，也促成了組織目標的實現。

同時，由于教師的工作很多還需要與其他人合作才能完成，因此績效考核也要兼顧個人業績與團隊業績。

2、考核結果的使用要堅持“以人為本”，應突出對教師職業發展的指導作用，即幫助教師尋求提升能力、彌補缺陷和不足、改善業績的辦法。

績效評價不是目的，因此應當特別注意評價結果的運用。教師績效評價結果主要可以運用到以下幾個方面：工資津貼、獎金、評優、職務晉升和職稱、培訓教育。其中，應特別強調培訓教育，要在績效考核和適應性評價后，根據教師在某個方面的能力與潛質以及缺陷，有針對性地進行培養。培訓是一種激勵手段，培養是學校留住人才的法寶。那些成就感強的教師看重的是學校能否給他們一個開拓未來的機會。

學校應當讓教師感覺到績效管理的主要目是幫助其實現職業目標。當教師績效未達到目標時，上級領導的工作重點應放在幫助其分析原因并尋求解決辦法上，而決不能僅僅進行所謂“按章處罰”。

3、溝通應始終貫穿于績效管理全過程。一般，教師是知識型員工中的一類，知識型員工對溝通的需要比較強烈，希望能讓同事(包括上級)了解自己的工作成果，同時也希望能與其他人交流自己的想法和創意。在績效管理過程中，學校領導尤其是各級主管應該主動與教師進行溝通，和他們討論、分析績效狀況和職業發展，并鼓勵他們及時主動地反映工作中和職業發展中遇到的困難和問題。只有當教師切實感受到上級愿意傾聽并樂意幫助其實現職業目標時，績效考核及整個績效管理才會真正有效。

相比正式的溝通(如定期的書面報告、專門的績效面談和正式會議等)，非正式的溝通(如非約定的談話、偶遇時的聊天)更容易，也更頻繁。正式溝通畢竟次數不多，如果沒有非正式溝通的補充，績效的反饋就不能做到及時且針對性強。事實上，主管在平時的工作過程中對教師做得好的方面應及時肯定與鼓勵，而發現教師工作有不當的地方，尤其是明顯偏離績效計劃時，應該適時地指出并輔導其改進，而不應視而不見，或等到定期的正式溝通時才提出。否則，就難以讓教師認為考核是關注其跟工作相關的行為并以幫助其提升能力、改進績效為主要目的。而且，非正式溝通更容易讓教師覺得輕松，從而減輕教師的緊張和抵觸情緒。

此外，學校還應營造良好的工作氛圍，學校領導平時不僅要關心教師的工作，還要關心他們的生活，解決好個別教師生活上的困難，讓教師沒有后顧之憂。在這樣的工作氛圍下，教師才能創造出良好的績效。

總之，借助于系統有效的“以人為本”的績效管理，學校能夠更加充分有效地調動教師的工作積極性，激勵其努力工作以實現個人職業目標及學校的目標，達到學校和教師個人的雙贏。

(作者單位：廣西大學電氣工程學院)

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。