科研院所的創新文化建設

隨著改革的即將到位，在科研院所開展創新文化建設，明確改革后科研院所的使命、愿景、價值觀，調動廣大科技人員的參與意識，并把創新制度化，凝聚人心，提高創新能力，避免人才的流失，將是一項十分迫切的任務。而科研院所成功與失敗的真正區別，在于能否發揮科技人才的巨大能量和才智。而發揮這種創造力需要兩個關鍵因素，一是培育創新文化，其核心是正確的使命、愿景、價值觀；二是使創新制度化。

一、使命

使命是回答科研院所為什么存在的問題，是為了使科研院所的能量集中在核心業務上，為組織內所有決策提供前提，并為科技人員、客戶(服務對象)、股東(出資人或政府)和社會等利益主體提供動力，如激發客戶或服務對象興趣，鼓勵科技人員更加高效的工作。當科研院所明確如何對待各利益主體后，各利益主體達成了一種雙向的信任契約。當然，他們必須信守這些價值，否則就會失去這種信任。

明確科研院所的使命非常重要。多年來，由于一味強調對科研院所斷奶，許多科研院所把創收指標分解到個人，使得收入成為科研人員考慮的頭等大事。至于原來成立科研院所的目的，科研院所肩負的使命，早已無人顧及，更缺乏長期的科研能力的培養。現在，隨著科研院所改革的到位，不論是轉制為科研院所，還是繼續保留為事業單位，都要明確自身的使命，并把部門和科研人員個人的使命一致起來，化作強大的動力，推動改革后的科研院所重獲新生。

二、愿景

愿景主要是描述科研院所長期去追求的理念，希望創造的未來，努力實現的目標。愿景主要針對科技人員和社會的需求。它是全體成員皆樂意追求的未來目標，能夠激勵大家共同為達成目標而努力。如果愿景無法激發和鼓舞科技人員，沒有人愿意浪費時間，為這一愿景工作。

制定愿景是為科技人員和科研院所建立長期的驅動關系，并在社會上產生良好的信譽。這種驅動關系來自共同的愿景。共同的愿景能夠形成共鳴，共鳴能產生強大的驅動力，推動科研院所發展壯大，并產生好的聲譽。共同的愿景是發自內心的意愿，會孕育無限的創造力，產生強大的驅動力，并創造未來的機會。

建立共同愿景的三個關鍵問題是追尋什么?為何追尋?如何追尋?制定強有力的愿景需要做到以下幾點一是科研院所領導開發制定一個愿景；二是團隊能夠分享和贊同這個愿景；三是愿景必須被理解并足夠詳細，使得團隊中每個人都知道如何對愿景作出自己的貢獻；四是愿景必須是積極的和能激勵人的。

確定共同的愿景，凝聚人心，形成協同，造就合力，努力去實現它。這對我省的科研院所似乎是久違的事情，因為從九十年代初的科技體制改革開始，該斷的奶早就斷了，但喊了許多年的改革遲遲不能到位，科研院所的任務和使命已經不是原來的界定，人們對未來科研院所的定位感到茫然，更難確定一個激勵人心的愿景讓大家去追尋。隨著改革的即將到位，或轉或留，都必須定奪，從而使科研院所面臨一次重大轉折。科研院所目前落后的管理理念和管理制度也將面臨重大的調整。

三、價值觀

使命描述的是方法，愿景描述的是目的，而價值觀則是一套行為規范，以便形成具有凝聚力的組織文化，并為愿景和使命提供支持。價值觀為組織建立一個框架，在這個框架中，組織中的每個成員都可以負責的自由工作。組織中的每個人都遵守同樣的信條，人與人之間也就產生信任。共同的價值觀能夠培育信任和團結，也能產生凝聚力和統一性。使得內部氣氛真誠友好，能夠快速高效的謀求共同的目標。為建立強有力的科研院所文化，每個人都必須遵守這些價值，特別是領導或擁有實權的人。只有科研院所內部各層次的價值和行為得以統一，才能建立強大的核心文化。

大多數成功的組織都能找到的價值有；利潤或收入，有效溝通和個人關系，生產力(高效率)，質量及以結果為導向，參與，學習和創新，信任，公開，多元化和創造力，戰略聯盟，與客戶(服務對象)和供應商協作，對社區和社會的貢獻以及愿景。

在科研院所建立正確的價值觀，真正體現科研院所的使命、愿景和價值，是擺在科研院所面前的一項重要任務。多年來一味強調創收任務的完成，來滿足科研人員最低層次的生存需要，使得科研院所的價值觀發生很大扭曲，團隊精神缺乏，創新意識和創造力不足，急功近利和浮躁心理嚴重，缺乏應有的鉆研精神，缺乏創新的動機和能力。因此，科研院所價值觀的重建迫在眉睫。

四、參與和主人翁意識

創新之路開始于科技人員的參與。如果參與活動成為科研院所文化的一部分，科技人員會感覺到他們的想法有價值，領導人關心他們的想法。這能夠調動他們的積極性，因為他們看到自己的想法能夠變革現實，從而使工作場所成為檢驗創造力的場所，成為實現人生價值的場所，可以使科技人員對工作更加投入。

真正鼓勵創新的科研院所的領導人需要具備四個基本特點。一是對待科技人員要真誠，真誠是建立信任的前提。領導表現出真誠，其他人才能夠展現自己的本性。二是管理人員必須關心科技人才的發展。如果科研院所能夠鼓勵科技人才，并為科技人才提供機會，使他們盡可能地發展和成長，那么科研院所便能夠獲得最大的長遠利益。科研院所花在幫助科技人才成長和發展上的時間越多，科研院所就越能成功。第三，管理人員必須把自己視為“排障機”。他們必須清除一切路障，以便他們的團隊發揮最高的生產效率，集中精力做好最擅長的工作。第四管理人員必須對所管轄的科技人才進行指導和訓練。管理人員必須轉變對管理這一職能的認識，從控制科技人才和要求科技人才服從轉為為科技人才創造工作的動力以及激發科技人才全身心地投入工作。做到這四點，就能夠從領導的角度創造一個創新活動蓬勃開展的環境，并促使科研人員努力去進行創新。

對科研院所的科技人員來說，往往需要承擔各自的創收任務，完不成創收任務就會受到一定程度的懲罰，而科研不同于簡單的謀生的勞動，有些科研成果可能需要很多年的持之以恒的奮斗。簡單的、短視的、只注重眼前創收并和工資獎金掛鉤的收入分配做法，不符合科研的基本規律，造成了人心不穩，人心渙散。而對于處于被管理位置的科研人員，早已沒有主人翁的感覺，更多的是被創收任務牽著鼻子走的挫折感。因此，科研院所的領導人，要提高自身的管理水平，采用現代科學的管理辦法，把研究所做大做強作為自己的責任，探索適合自身的管理辦法，發揮科技人員的積極性創造性。

五、設置創新委員會．將創新制度化

為培育真正的創造性文化，科研院所必須從組織結構上將創新納人科研院所的運作流程，設置創新委員會。

創新委員會，負責搜集和管理具有創新性的觀點，并負責向管理層匯報。該委員會具有一定的地位和預算，以便成立跨部門的項目組，通過進行可行性研究，找出最佳觀點。該委員會既考慮流程方面的創新，也考慮產品方面的創新。委員會還應負責對每年影響科研院所市場的因素進行總結和分析。因此，它不僅包括內部的和外部的技術專家，還包括對社會、環境和經濟趨勢有著充分了解的人。委員會成員呈現文化上的多樣性，性別比例平衡，并包括不同年齡層次的代表。有必要指定專人負責創新方面的事務，并對創新情況進行考核，這一點很關鍵。

可以通過下面幾項要求來衡量科研院所在實施創新制度化方面的表現是否已指定專人全面負責管理整個科研院所的創新過程；是否制定了有形的和無形的績效考核指標，用以評估科研院所創新活動的質量；是否制定了正式的情報采集戰略，用以跟蹤目前及潛在競爭對手的狀況；科研院所的培訓教育計劃是否有助于新技術、新產品和新業務的誕生和發展

六、追求創新和允許失敗的文化

一旦所有相關的人擁有共同的愿景和價值觀，人們就可以提高身心投入的程度。共同的價值觀能夠建立信任，而信任能夠給予科技人員充分的自由，同時使科技人員對自己的行為負責。負責任的自由會激發生命的意義和創造力。創新的真正力量不在于控制的能力，而在于信任的能力。

眾所周知，每一種創造性的行為都有失敗的可能，每一種創造行為都是由信念驅使的行為。信念的本質是，在沒有任何確鑿的證據證明所作的努力能夠獲得回報的情況下，我們仍然不斷地努力。在信念的驅使下，科研人員選擇了一種只有他們自己才相信的操作方式，這種行為為科研人員的生命賦予了真正的意義。

創造性包含著結果的不確定性，因此它很容易因畏懼而受阻。許多科研院所沒能理解，為了激發創造性，必須給予科技人才負責任的自由，使他們能夠以他們獨特的方式表現自己。這些科研院所用簡單的創收指標的分解，或過度的控制以及復雜的機構設置和官僚程序扼殺了創造性，這樣做也限制了它們未來的生存發展。

如果一種文化十分苛刻，對失敗施以處罰，那么它就不會產生活躍的創造力。創造力需要一種信任的文化，這種文化鼓勵冒險，無論成功和失敗都會受到慶賀。如果要培養創造力，必須將失敗視為一次學習的機會。

總之，在21世紀，科研院所應該通過培養創造力來獲得競爭優勢，這意味著它們將尋求一些方法，鼓勵每個科技人員都把工作視為使命。要想達到這一目的，必須具備四個條件：

一是科研院所中的每個人都必須強烈地感受到與“科研院所形象識別”的密切關系。這要求科研院所擁有深厚的科研院所文化，有共同的愿景和價值觀，這種價值觀應與科技人才個人的價值觀一致。二是科研院所必須給予每個人適當的機會，使他們找到一種適合發揮自己內在才能和激情的工作，激勵他們取得最大的成就將科研院所的整體使命與每個科技人才的個人使命聯系起來。三是科研院所必須創造一種文化和工作環境，使科技人才達到個人實現一一滿足他們的物質、情感、心理和精神需求。四是科研院所必須通過提供職業培訓和個人成長培訓，支持科技人才達到個人實現。

(作者單位：山東省環保設計研究院 山東省委黨校省直分校 山東省科技發展戰略研究所)

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