中國企業(yè)海外并購的動因及其影響分析

摘 要：國際并購成少敗多，但中國企業(yè)仍熱情高漲，本文針對這一現(xiàn)象，深入分析中國企業(yè)在全球化戰(zhàn)略、尋求核心技術(shù)、開拓海外市場、獲得稀缺資源等內(nèi)在要求和政策鼓勵、管理者推動等外在動力下進行國際并購的動因以及并購對企業(yè)發(fā)展的影響，并建議中國企業(yè)對國際并購采取謹慎的態(tài)度。

關(guān)鍵詞：海外并購 動因分析 政策建議

中國提出“走出去”的戰(zhàn)略，引發(fā)了我國企業(yè)并購海外企業(yè)的浪潮。過去4年，全球發(fā)生了100多起中國企業(yè)對外并購活動，中國企業(yè)并購數(shù)額以70％速度增長。但實際上，從經(jīng)濟學(xué)家對全球并購行為的研究結(jié)果來看，并購行為往往不能創(chuàng)造財富，并購后的企業(yè)的表現(xiàn)也并不盡人意。統(tǒng)計顯示：國際上7 0％的并購案都以失敗告終，而中國企業(yè)并購的失敗率還遠高于這個數(shù)字。那么，在如此高的風(fēng)險下，為什么我國企業(yè)海外并購的熱情仍然高居不下呢?針對這一現(xiàn)象，本文對我國企業(yè)海外并購的動因進行了進一步的分析。

一、全球化戰(zhàn)略目標(biāo)推動海外并購。對于一個有全球化經(jīng)營目標(biāo)的企業(yè)來講海外經(jīng)營方式有三種：“綠地投資”、戰(zhàn)略聯(lián)盟方式和并購。“綠地投資”即新設(shè)企業(yè)，這種方式需要大量的前期投資，包括調(diào)研東道國政府的相關(guān)政策、市場環(huán)境、資源狀況，解決新辦企業(yè)所需的諸多手續(xù)，進行全新的市場開拓，培養(yǎng)具有一定忠誠度的員工等，因此從20世紀80年代中期以來，綠地投資在全球?qū)ν馔顿Y中的比重明顯下降。戰(zhàn)略聯(lián)盟形式雖然賦予了合作雙方較高的靈活度，但是戰(zhàn)略聯(lián)盟在營銷渠道等方面對合作伙伴的依賴程度較大，當(dāng)公司海外經(jīng)營業(yè)務(wù)不斷發(fā)展時，這方面的限制會愈發(fā)明顯。而海外并購減少了企業(yè)與東道國政府的市政、環(huán)保、工商、稅務(wù)等部門溝通的難度，并可以省略新辦企業(yè)所必須經(jīng)歷的建立網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)員工、樹立品牌等環(huán)節(jié)，直接依托并購目標(biāo)企業(yè)原有的優(yōu)勢進入成熟期，盡快獲得利潤，而且能充分保持自身的獨立性。因此，對于具有全球化戰(zhàn)略的中國企業(yè)來講，選擇海外并購成本更低、收益更快。隨著我國企業(yè)的不斷強大，更多的企業(yè)出現(xiàn)全球化經(jīng)營的需求，海外并購的行為將會越來越多。

二、尋求先進技術(shù)推動海外并購。核心技術(shù)不但是一家公司的核心競爭力，也是一個國家競爭優(yōu)勢的重要部分。核心技術(shù)的受制于人，將導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化。然而大部分中國企業(yè)在面對“核心技術(shù)”這一張王牌時，卻都顯得頗為無奈。實際上，除了華為等少數(shù)企業(yè)以外，中國企業(yè)都未能在核心技術(shù)上取得突破。如果沒有核心技術(shù)，即使再過若干年，中國的企業(yè)能夠在國內(nèi)市場做到份額第一，面對全球化的競爭環(huán)境，也很難繼續(xù)生存下去。因此海外并購被一批中國企業(yè)認為是獲取核心技術(shù)采取的最直接、有效的方式。2001年，浙江華立集團收購跨國公司飛利浦集團的CDMA業(yè)務(wù)，打破了美國高通公司對CDMA知識產(chǎn)權(quán)的壟斷地位，開啟了中國公司海外并購獲取技術(shù)的大門。2003年初，京東方在全球液晶面板產(chǎn)業(yè)連續(xù)發(fā)動了幾起海外并購，進入這一高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者行列。TCL重拳出擊法國湯姆遜彩電、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，上海汽車集團收購英國羅孚，都為獲得研發(fā)力量與自有品牌；盛大網(wǎng)絡(luò)收購韓國Actoz公司目的是獲得網(wǎng)游版權(quán)及研發(fā)平臺；聯(lián)想集團收購IBM PC業(yè)務(wù)則是考慮到了IBM在PC及筆記本制造上的領(lǐng)先技術(shù)。

三、開拓海外市場推動海外并購。隨著中國市場在全球市場份額中的比例越來越大，跨國公司把更多的制造和部分研發(fā)業(yè)務(wù)放到中國，國內(nèi)企業(yè)依靠廉價勞動力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實力、規(guī)模效益等方面的劣勢卻日益明顯。在此情形下，中國企業(yè)如果僅僅局限在國內(nèi)，單一市場不足以支撐他們進一步壯大，也難以進一步抗衡跨國企業(yè)。通過并購接管一家海外公司可以立即利用現(xiàn)成的當(dāng)?shù)毓?yīng)商與顧客網(wǎng)絡(luò)，獲得相應(yīng)的市場份額。聯(lián)想并購IBM、海爾并購美泰克的行為都具有獲得海外市場份額這一重要目的。

四、資源戰(zhàn)略需求推動海外并購。從資源角度看，由于中國的礦產(chǎn)、能源、木材等戰(zhàn)略性的資源總量有限，難以滿足經(jīng)濟持續(xù)快速增長的需要，中國需要到海外尋找工業(yè)增長必需的原材料和能源。而通過國際并購的方式在全球范圍內(nèi)尋找資源儲備、支撐中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在全球范圍內(nèi)擴大能源通路似乎是一個順理成章的策略選擇。而這一并購動因，從2002年中海油收購西班牙瑞普索公司，次年以6．15億美元收購英國天然氣在哈薩克斯坦里海北部項目，到2002年中國石油收購印尼戴文能源集團的油田和天然氣資產(chǎn)，以及去年中海油竟購優(yōu)尼科收購案中可見一斑。

五、寬松投資環(huán)境拉動海外并購。僅就外部環(huán)境而言，當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟、政治環(huán)境都是有利于中國國企進行海外并購的。首先，國家開始鼓勵國企走出去，并在政策、資金上給予扶持。例如允許向外商轉(zhuǎn)讓上市公司的國有股和法人股，就為國企用股權(quán)交換手段進行海外兼并開了綠燈。發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行等部門也在國企海外兼并中態(tài)度積極，一些并購實際上明顯體現(xiàn)出國家的戰(zhàn)略利益。另外，全球經(jīng)濟環(huán)境變化也為海外并購提供了機會。各國管制政策松動、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為海外并購提供了方便。同時，許多國家經(jīng)濟不景氣也為我國企業(yè)海外并購提供了眾多機會。比如，我國機床行業(yè)的幾大并購行為：大連機床集團全資收購了美國的英格索爾生產(chǎn)系統(tǒng)有限公司和英格索爾曲軸制造系統(tǒng)有限公司、沈陽機床集團于2004年全資收購德國希思公司、上海明精機床有限公司以53．6％和65％的股份先后收購了德國沃倫貝格和日本池貝公司、秦川機械發(fā)展股份有限公司控股60％并購了聯(lián)合美國工業(yè)公司，就是利用目前北美、西歐和日本機床制造成本居高不下、機床制造商經(jīng)營不景氣等機遇，抓住突然機會(如破產(chǎn)、拍賣、重組等)，迅速行動一舉并購成功。

六、管理者過度自信推動海外并購。除了以上的原因，在我國企業(yè)海外并購案例中，企業(yè)管理者的推動作用也不可忽視。從經(jīng)濟學(xué)的角度看，國家作為國有企業(yè)的大股東，刺激企業(yè)參與并購與擴張，目的是要解決代理成本問題，代理成本問題的產(chǎn)生是由于公司管理層與公司股東二者的利益不一致。自由現(xiàn)金流假說認為，在公司的并購活動中，自由現(xiàn)金流的減少有助于化解管理層與股東的沖突，從而避免了代理問題的產(chǎn)生，同時再度進行投資所需的資金由于將在資本市場上重新募集而再度受到監(jiān)控。但問題是，從中國現(xiàn)實的情況看，由于國家占有企業(yè)絕大部分的股權(quán)，管理層只有公司的小部分所有權(quán)甚至沒有，會使得管理層偏向于依靠擴張來增強自己與股東之間博弈的力量。這將導(dǎo)致收購者在評估目標(biāo)公司時往往過于樂觀，盡管該項交易可能并無投資的價值。而投資銀行的煽鳳點火更加劇了這種樂觀的情緒。這就是行為金融學(xué)中提出的管理者過度自信理論所說的情況：管理者與所有者相比，管理者傾向于更冒險的經(jīng)營方式，他們往往認為自己更了解公司情況和被收購對象的真正價值，并相信協(xié)同效應(yīng)的存在，認為并購后的公司的經(jīng)濟價值將大大增加。所以，雖然統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明大部分并購效果都不好，但是我國企業(yè)海外并購的浪潮并未減退，究其原因不能排除管理者過度自信導(dǎo)致這一現(xiàn)象。

從上述對我國企業(yè)進行海外并購的動因分析可以看出，在各種動因中，既有完全從企業(yè)經(jīng)營角度出發(fā)的原因，也有帶有一定盲目性的推動因素，而一個海外并購行為的發(fā)生可能是在各種動因的相互作用下最終決定的。為了較為清楚地分析這些因素對我國企業(yè)進行海外并購的影響方式和可能后果，本文給出下表進行分析：

從上表可以看出，推動海外并購的動因?qū)Σ①徑Y(jié)果的影響有利有弊，那么在目前的情況下，我國企業(yè)海外并購行為的發(fā)生是否已經(jīng)充分考慮到了各種因素的利弊分析，還是在某一動因的主導(dǎo)下導(dǎo)致的，就值得謹慎地下結(jié)論。

從國際并購經(jīng)驗來看，中國企業(yè)進行海外并購應(yīng)該更多地看到各種推動因素后面所隱含的風(fēng)險，采取謹慎的政策：

首先，我國企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢在于低成本勞動力；而歐美企業(yè)屬于資金密集、勞動力短缺型經(jīng)濟，中國企業(yè)到發(fā)達國家投資或并購一個資本密集類的產(chǎn)業(yè)，投資回報率一定會比較低。對于企業(yè)投資戰(zhàn)略來講，這樣的并購從回報率來看是不合算的。

其次，我國企業(yè)文化與外國企業(yè)的企業(yè)文化的沖突不可忽視。我國企業(yè)為獲得海外市場或先進技術(shù)所選擇的并購對象都是一些老牌企業(yè)，這些企業(yè)往往具有深厚的企業(yè)文化，而中國企業(yè)在并購后要與外國企業(yè)進行融合的成本很高，要想獲得并購的協(xié)同效益十分困難，這也是國際上許多并購失敗的主要原因。

再次，正確看待有利的國際經(jīng)濟形勢。目前全球經(jīng)濟發(fā)展放緩的確使許多企業(yè)的股價下跌，但選擇出售自己的企業(yè)往往是在發(fā)展前景上不容樂觀，因此低成本決不能成為選擇并購對象的主導(dǎo)因素。海外并購是一項高度風(fēng)險、高度系統(tǒng)、高度專業(yè)的活動，要成功進行大規(guī)模的海外兼并，宏觀上要有戰(zhàn)略思路支撐、政策支撐、外匯支撐等，微觀上要有詳細的目標(biāo)考察、談判能力以及事后的整合能力，必須擯棄那種因為外在條件優(yōu)惠就盲目擴張的機會主義行為。

最后，一定要注意控制管理者的并購沖動。因為管理者往往是并購活動的主要推動者和參與者，但是并購風(fēng)險的最終承擔(dān)者卻是主要股東。管理者出于對自身的信任和建立業(yè)績的沖動往往會做出比股東更冒險的決定。經(jīng)驗證明，管理者的過度自信是導(dǎo)致并購發(fā)生和結(jié)果不佳的重要原因。

(作者單位：西南財經(jīng)大學(xué)工商學(xué)院)

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。