高層管理團隊企業家精神的維度

企業家精神的維度反映了創業行為的典型特征，也是衡量研究個體或者組織是否具有創業型導向的判斷標準。學術界對個體企業家精神和公司企業家精神維度的分析和歸納相對較多，但缺乏對高層管理團隊企業家精神維度的關注，這也是制約高層管理團隊企業家精神理論向縱深方向推進的一個重要原因。

丹尼#8226;米勒較早地提出了企業家精神的基本維度。他認為，企業家型企業往往“致力于產品市場的創新，承擔一定程度的風險，最先啟動超前行動式的創新，并對競爭對手致以沉重的打擊”，所以，企業家精神可以概括為三個基本維度：創新、冒險、超前行動。至今，多數學者仍然采納丹尼#8226;米勒最初所提出的企業家精神維度，并以此為理論依據開展了廣泛的實證性研究。G. T.拉姆珀金和喬治#8226;德斯則采用了自治、創新、冒險、超前行動、競爭性擴張等五個維度來評價公司企業家精神。喬治#8226;德斯等學者則把公司企業家精神的表現形式歸納為四種：持續再生、組織恢復、戰略更新、范圍再定義。其中，持續再生（sustained regeneration）是指公司通過創建文化、設計過程和組織結構來支持和鼓勵持續不斷地引入新產品到當前的市場中，或者使現有產品進入新市場；組織恢復（organizational rejuvenation）則是指公司試圖通過對價值鏈所涉及的內部過程、結構和能力進行改進，從而提高執行戰略的能力；戰略更新（strategic renewal）的重點在于通過改變競爭方式，從而使公司在利用產品—市場機會方面變得更加有利可圖。“它既可以通過利用現有競爭優勢，也可以通過開發可能帶來未來成功的競爭優勢來實現”；范圍再定義（domain redefinition）是指公司采取超前行動的方式，積極尋找競爭對手尚未發現的、關于產品和市場的新定位。

我們認為，高層管理團隊企業家精神具有既不同于個體企業家精神的內涵，也具有與公司企業家精神相區別的表現形式。而且，高層管理團隊企業家精神對創業績效的影響程度不能與公司企業家精神相提并論。高層管理團隊企業家精神維度可以根據團隊成員對創業決策的行為方式和影響能力來加以整理，總體上說，高層管理團隊企業家精神包括四個維度：集體創新、分享認知、共擔風險、協作進取。具體地說：

一、 集體創新

一般地說，高層管理團隊并不是一群散兵游勇式成員的簡單集合體。它與群體的最大區別在于團隊內成員間具有相互依賴和密不可分的聯系，而群體則沒有這種特征。但是，作為具有團隊企業家精神的高層管理團隊組織還應當具備更高的標準，一是要求高層管理團隊內部能夠正確對待個體成員之間所發生的沖突，二是要求團隊內部個體成員與組織之間能夠在相互信任關系基礎上形成有利于企業成長的心理契約關系。在此基礎上，高層管理團隊可以凝聚全體團隊成員的力量，并通過這種團隊成員對團隊組織的向心力來推動創新方案的形成和創業決策方案的執行。所以，集體創新是高層管理團隊企業家精神的首要維度。

“集體創新”維度的第一層含義是指，要允許高層管理團隊內存在沖突，并采取有效措施利用好具有建設性功能的認知性沖突，積極控制對企業成長具有破壞作用的情感性沖突。在高層管理團隊內部，具有集體創新意識的高層管理團隊成員能夠積極地參與到共同分析創業機會、共同探討創業資源獲取、共同研究化解企業成長危機的創造性方案，并能夠共同采取創造性行動方案來尋求快速成長。

高層管理團隊成員能夠自覺地區分認知性沖突和情感性沖突，他們無論在思想意識上還是在個體行為上，都會積極而坦誠地就創業決策問題各抒己見，善于在團隊內部形成具有積極功效和建設性作用的認知性沖突，并自覺地接受民主集中制的決策模式。與此同時，他們能夠充分認識到情感性沖突可能具有的危害性，極力避免情感性沖突的發生。相反，如果高層管理團隊內部缺乏團隊企業家精神，那么高層管理團隊內部必然表現出團隊領袖或者個別團隊成員的獨斷專行，他既不愿意看到認知性沖突的存在，也不愿意推動認知性沖突的形成，甚至在高層管理團隊成員之間到處彌漫著情感性沖突，團隊成員處在極度恐慌的關系緊張狀態。

“集體創新”維度的第二層含義是指，在明確團隊成員與團隊組織之間相互的責任和義務的前提下，心理契約與組織承諾向著良性方向發展。事實上，如果個體團隊成員與團隊組織就心理契約的理解產生分歧，或者高層管理團隊成員感到團隊組織出爾反爾、甚至故意違約，這時將使高層管理團隊成員對心理契約關系遭受破壞而產生憤怒的情緒，誘發非合作性的個體行為，甚至會破壞業已形成的集體創新模式。富有企業家精神的高層管理團隊能夠對心理契約關系破裂問題建立有效的預警機制，不但能夠事先察覺企業成長過程中心理契約破壞的可能性，而且能夠采取有效措施及時修正心理契約，采取有效的補救辦法使心理契約關系朝良性的方向發展，并最終形成員工的組織承諾。相反，那種缺乏團隊企業家精神的高層管理團隊往往是在心理契約破裂之后沒有及時補救措施，致使高層管理團隊成員形成對心理契約違背后的情緒體驗和隨后的行為反應，甚至導致高層管理團隊分崩離析，使高層管理團隊企業家精神不斷走向退化。所以，我們認為，高層管理團隊企業家精神的“集體創新”維度的實現至少具備以下三個條件：一是團隊目標與個體成員目標的有機結合；二是團隊整體利益和團隊成員個人的有機結合；三是團隊內部競爭原則與合作原則的有機結合。

二、分享認知

創業機會可以視為企業家精神的邏輯起點。這種創業機會可以理解為通過創業者對資源的創造性組合來滿足市場需求，并為自己獲得超利潤的一種可能性。問題是離開了具有異質性的創業者或者高層管理團隊對創業機會的認知，這種創業機會也就毫無價值。創業者個體對創業機會的認知受三個因素影響：一是基于創業者個體的先前知識、獨特個性所形成的“警覺”性；二是創業者個體對創業風險—收益的個人評價；三是創業者個體具有較好的先賦性社會關系，或者借助于各方面條件構建起良好的獲致性社會關系。

相比較于個體創業來說，采用團隊方式可以極大地提高對創業機會的認知水平。這是因為：首先，不同的個體成員具有不同的先前知識和多種個性特征，從而可以通過集體意義上的綜合“警覺性”，更為有效地保持對外部客觀存在的創業機會的認知；其次，團隊內具有異質性的成員可以選擇不同的角度對創業風險和創業收益進行更為科學的評價，從而獲得更為理想的創業租金（表現為組織建立、配利行為、企業成長等多種方式）；最后，通過不同個體創業者所具有的社會關系間的整合，將有助于形成復雜的社會網絡系統，從而為團隊接近于創業機會和獲得所需創業資源奠定基礎。國內學者石秀印的研究成果還表明，“在我國存活下來的私有企業家中，獲致性社會關系比先賦性社會關系更多地指向企業所需資源的掌管者。”據此，我們還可以進一步推斷的是，相比較于個體創業者而言，高層管理團隊方式可能具有更為廣泛的先賦性社會關系和更為豐富的獲致性社會關系。這一切社會關系網絡可以使高層管理團隊更有機會發現、開發、利用創業機會。需要引起注意的是，富有企業家精神的團隊不但具有一定程度的人口特征變量的異質性程度，而且，認知分享可以毫無拘束地發生在這種具有異質性的不同團隊成員之間。相反，如果團隊缺乏企業家精神，那么，其認知分享的范圍則十分有限，甚至出現團隊成員之間不愿意分享個體的創業認知或者出現群體思維惰性。所以說，分享認知可以作為確認和評價團隊企業家精神水平的一個重要依據。

三、共擔風險

早期企業家精神方面的研究文獻往往把冒險作為個體創業者區別于一般雇員的典型特征。個體創業者需要獨自面對外部不確定性并承擔風險，而雇員則并不必須承擔風險，他們所獲得的是個人的薪金收入。創業者必須認真加以測量與承擔的風險主要來源于三個方面：一是對臨時發生的事件的可感知性；二是對事件發生的結果的可感知性；三是所發生事件的嚴重程度的可感知性。

創業總是與風險密不可分，但是，不同的個體創業者對待風險的態度并不相同。西蒙#8226;斯特科恩（Sim B. Sitkin）和艾米#8226;帕波露( Amy L . Pablo)在比較分析了風險感知、風險偏好和風險傾向三者關系的基礎上認為，風險傾向是風險偏好和風險行為的調節變量，關于回避或者追求風險的愿望（即風險偏好）并不決定特定的風險行為，而只是影響到個體把存在多大程度風險的方法（即風險傾向）作為風險行為的可能性。基于這一觀點，在管理團隊中，團隊成員的異質性將對冒險因素產生兩方面的影響：一是團隊成員異質性影響到團隊整體的風險偏好；二是團隊成員的異質性影響到風險感知。

作為一支富有企業家精神的高層管理團隊，在共擔風險維度上至少具備這樣的特征：一是具有異質性的高層管理團隊成員可能具有不同的風險偏好，高層管理團隊中既可能有極端的風險愛好者，也有可能存在極端的風險厭惡者，更多的高層管理團隊成員可能處在風險連續統一體中的某一點。如果不同的團隊成員能夠就同一事件發生的風險偏好最終達成共識，那么，冒險成功的可能性就會加大；二是利用團隊成員的異質性，不同的團隊成員可以從自身的知識視野認知、分析和評價風險，如果就不同的風險感知能夠得到有效整合，那么，對風險正確感知的可能性就會得到提高，進而可以做出更為有利可圖的冒險行為。總體上說，團隊企業家精神要求具有異質性的高層管理團隊成員能夠以一種積極的姿態共同判斷事件發生的可能性風險，并采取共同承擔風險的方式以減緩由個體成員獨自承擔風險所帶來的巨大精神壓力和經濟損失的壓力。

四、協作進取

傳統的觀點認為，企業家精神的繁榮是由于那些有思想的人能夠獨立地離開較為安全的職位，并努力把新的創意或冒險行為推向市場，而不再受限于組織的管理者或程序。這種對新創企業活動的推動力是不受約束的，所以，關于企業家精神的研究一般都把自治（autonomy）作為創業導向的重要維度。自治意味著個體或者團隊能夠在形成創意或愿景，以及實施這種創意的活動中采取獨立的行動。我們認為，這種觀點在分析個體企業家精神時特別合適，但盲目地套用“自治”的維度來研究高層管理團隊企業家精神是不合適的，這也是個體企業家精神與高層管理團隊企業家精神的重要區別。

如果高層管理團隊成員更愿意獨立工作，而不愿意從繁忙的工作中抽出時間來與團隊內的其他成員進行協調，那么，這樣的高層管理團隊仍缺乏團隊企業家精神。只有那些高層管理團隊內成員不但能夠認識到在一定范圍內堅持自治原則的重要性，而且還能夠充分相信采取協作方式能夠更好地實現自我價值的高層管理團隊才稱得上是具有高層管理團隊企業家精神。因此，協作進取是衡量高層管理團隊企業家精神的重要維度。

個體企業家精神的“進取”維度建立在“自治”維度基礎上，但是，團隊企業家精神的進取力量則是建立在協作基礎上，這是團隊企業家精神與個體企業家精神的重要區別之一。這種“協作進取”的高層管理團隊企業家精神維度體現在三個方面：一是團隊成員在知識、能力、角色等方面的互補性。具有異質性特點的團隊可能會形成仁者見仁、智者見智的觀點分歧，但協作進取的愿望能夠使大家通過有效的觀點爭辯來達成共識，最大程度地避免在不確定環境下的創業決策失誤；二是團隊內充滿學習型氛圍，個體成員之間愿意就創業決策過程的不同觀點進行深度會談（Dialogue），進而在團隊功能最大化的過程中達到個體團隊成員的價值實現；三是團隊內具有創業型的組織文化。這種創業型的團隊文化能夠始終向團隊成員展示高層管理團隊成立之初所堅持的創新意識、冒險精神、積極進取的創業行為，并且，不會因為團隊規模的擴大或者團隊成員的進進出出而影響到團體協作進取的愿望和行為。相反，有效的創業型團隊文化能夠在承認個體企業家精神的基礎上，融入“協作進取”的成分，從而使個體企業家精神轉化為高層管理團隊企業家精神。