企業戰略聯盟失敗原因分析

[摘 要]企業戰略聯盟有可能為所有合作者創造一個雙贏多贏的機會，在帶來成功和收益的同時，要冷靜地思考戰略聯盟失敗的原因，采取合適的措施，避免戰略聯盟的失敗。

[關鍵詞]企業；戰略聯盟

[中圖分類號]F27[文獻標識碼]A[文章編號]1009—2234(2006)05—0083一02

一、前言

戰略聯盟作為企業組織關系的制度創新，已成為現代企業強化競爭優勢的重要手段。戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約聯結的方式建立起一種較為穩固的合作伙伴關系，從而增強企業未來市場競爭力。戰略聯盟可以實現“在競爭中合作，在合作中競爭”的雙贏模式，并具有合作行為的戰略性、相互往來的平等性、合作關系的長期性、組織形式的開放性、整體利益的互補性等特征。根據企業結成聯盟的動機不同，戰略聯盟可分為減少投資和降低成本的戰略聯盟、共享客戶資源的營銷聯盟、出于規模經濟性考慮的聯盟以及優勢協同的戰略聯盟。雖然戰略聯盟有可能為所有合作伙伴創造一個雙贏的機會，但其失敗率卻一直居高不下。許多學者研究戰略聯盟后發現，聯盟失敗率介于50％～60％之間。因而，在樂觀地看到由于戰略聯盟的成功帶來收益的同時，有必要冷靜地思考戰略聯盟失敗的原因，采取合適的措施，避免戰略聯盟的失敗。

二、企業戰略聯盟失敗的深層次原因分析

據有關資料顯示，企業戰略聯盟的壽命周期平均值為7年左右，許多聯盟企業在運作中碰到過各種挫折，導致不少失敗的企業聯盟案例。由此可見，聯盟的內部發展仍面臨一些現實困難，聯盟的組織結構和組織關系在本質上是不穩定的，這些不穩定很可能導致聯盟失敗的主要原因，具體體現在以下幾個方面：

(一)聯盟企業間戰略目標的變化，導致聯盟失敗

企業內外部環境的變化，有時會影響到企業的戰略經營目標，導致戰略聯盟企業各自的戰略目標出現新的差異。當有些企業借助初期的聯盟獲得了技術和資金，或者掌握了在目標市場開展營銷的知識之后，認為本企業已經沒有繼續聯盟的經濟必要時，有時會甩掉聯盟企業，為了新的戰略目標去尋找新的經營機會。

(二)聯盟各方的收益不對稱，導致聯盟失敗

聯盟所取得的利益一般根據合作協議有一定的分配結構，其中一部分可以共享，其他部分不能共享。但是有的企業受短期利益的影響，不惜損害共同利益而實現自己企業利益最大化，從而破壞聯盟的融洽關系，造成對方的不滿。由于各個聯盟企業面臨的競爭條件不同，特別是屬于不同國家或不同行業的企業面臨的競爭強度、外部環境都存在差異，因而導致各自優先考慮的問題不同，意見難以統一。此外，由于雙方資源投入比例不平衡，造成了收益分配的難度，對資源豐富的一方而言，容易忽視聯盟的協作性，而資源稀缺的一方則可能過分依賴對方的資源。

(三)戰略聯盟伙伴的選擇不當，導致聯盟失敗

合適的戰略聯盟伙伴是聯盟順利發展的首要條件，如果聯盟伙伴選擇不好，必定不能達到企業聯盟的目標，甚至還會對聯盟各方造成損失。這一點許多聯盟失敗的例子都已充分說明，但遺憾的是仍有一些管理者沒有引起足夠的重視。

(四)聯盟組織管理不善，導致聯盟失敗

實施聯盟增加了組織管理的難度，使聯盟管理受到了管理滯后的嚴重束縛。與所有戰略在實施中會蛻化一樣，戰略聯盟也會在實施過程中受到扭曲或削弱，其成功很大程度上取決于對聯盟企業的管理水平。企業聯盟是一種網絡式的松散組織，其內部存在市場和行政的雙重機制，因此對于單一企業而言，其管理的難度更大。由于聯盟各方的利益和沖突不能以行政方式解決，客觀上要求聯盟各企業一方面要保持相對的獨立性，另一方面又要建立和運行一個科學的管理系統來維持組織的正常運作，并發揮聯盟的功效。這使得聯盟組織和管理都很困難，協調和控制過程中帶來了很大的不確定性，增加了聯盟失敗的可能性。如美國的合資企業科寧——維特羅的聯盟中，由于雙方沒有明確規定各自的管理責任和控制權，而該公司的行政委員會在重大問題和戰略規劃方面出現失誤，導致企業損失超過2100萬美元，雙方只能依靠控制自己的業務來擺脫困境。

(五)聯盟企業間的文化差異，導致聯盟失敗

國外許多管理學家研究表明：跨企業經營中的失敗幾乎都是因為忽略文化差異所引起的，戰略聯盟的失敗也是如此。企業間的企業文化由于有各自的特點，存在一定的差異性。在結成聯盟企業時，表面合作相對容易，但文化融合相對很難。不同企業文化可能會引起聯盟雙方沖突和意見分歧，從而引起雙方在經營管理中的不一致，有的甚至“水土不服”，導致聯盟的最終失敗。

(六)聯盟方案的不完備，導致聯盟失敗

在方案判定時，聯盟企業應該對方案實施作充分的利弊分析，特別是對有可能出現的問題作周密研究。這些問題中，一部分問題是在聯盟判定時可以預見的，但是對于可能出現的問題沒有制定對應的配套措施。例如，盡管在談判時雙方對可能出現的異議達成共識，在實施任何協議中都存在一方違約的可能，但出于對聯盟方的信任，沒有以合同規范的形式加以確定，以致在問題出現時，對方從自身利益出發，不認可口頭協議，造成聯盟各方的矛盾。另一部分是在方案制定時，雙方對實施聯盟可能出現的問題沒有考慮全面，也不可能對這些問題制定相應的配套措施，一旦這些問題出現時，聯盟企業都應對不及，進而導致聯盟的失敗。

(七)聯盟企業間缺乏相互的信任

企業之間的相互信任是戰略聯盟成功的一個重要前提。許多研究證明，企業內部缺乏相互信任是聯盟失敗的主要原因。這是因為企業間的合作實際上是對未來行為的一種承諾，這種承諾可以公開規定，也可以默挈達成。聯盟各方在參與合作的過程中，擔心由于聯盟而將企業機密暴露給對方，導致自己在未來的競爭中失去優勢，因而為了保守各自的商業秘密，避免不應轉換的技術發生泄漏，防止不法競爭者以聯盟的名義竊取商業和技術機密，會采取一些保護和防范措施，不會在本企業核心技術方面進行全方面的聯盟。但同時，他們又希望對方能毫無保留的進行聯盟，以使自己在聯盟中得到最大的效益。這種情況容易造成聯盟企業都從自己利益出發，有保留地與對方進行合作，導致聯盟企業間相互信任和親切程度降低，使得聯盟的層次和深度難以提高，影響到聯盟的效果。

此外，由于多重聯盟導致的公司間紛繁復雜的網絡關系，使企業與彼此利益有沖突的企業尋求聯盟，增加了聯盟內部的不協調和矛盾；由于政治因素、宏觀環境的影響，使許多聯盟因所謂的“國家安全”而受到限制甚至解散。

三、加強戰略聯盟的日常管理，采取適當的對策避免聯盟失敗

由以上分析可知，企業間戰略聯盟的失敗存在多方面的原因，因此采取適當的措施來加強聯盟企業間的聯系，避免戰略聯盟的失敗顯得尤為重要。筆者認為避免企業聯盟的失敗，關鍵是加強戰略聯盟的日常管理，具體如下：

(一)企業首先應該更新競爭觀念，高度重視戰略聯盟的真實內涵

任何有關戰略聯盟問題的討論，必須明確什么是戰略聯盟、什么特性使戰略聯盟特別有效，并能認識戰略聯盟存在潛在的問題。戰略聯盟有兩個判定標準：第一個標準是戰略聯盟的目的，首先是戰略性的；第二個標準是戰略聯盟通過聯盟來達到其戰略目的。戰略聯盟的判定標準要求，要使一種合作關系成為戰略聯盟，其目的必須是為了追求公司的一個或多個戰略目的。戰略聯盟可能會給公司在戰術上、運作上和財務上帶來好處，但其首要目的是為公司戰略服務。企業只有從思想上認識到戰略聯盟的重要性，才可能從行動上認真對待。

(二)慎重選擇合作伙伴

由于戰略聯盟各方關系十分分散，其內部存在著市場和行政的雙重機制的作用，而不像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作，對于戰略聯盟的成敗有決定影響，在組建戰略聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。企業在選擇合作伙伴時應遵循以下原則：一是與合作伙伴能夠加強技術創新，提高技術效益；二是能夠實現優勢互補，產生協同效應；三是與合作伙伴的奮斗目標一致，核心價值兼容。因此，合作之前必須進行全面的分析研究、權衡利弊。可利用SWOT法分析評測可供選擇的企業在價值鏈上的優劣勢，從中找到符合自己要求的匹配企業。

(三)選擇合適的聯盟形式

根據不同的標準戰略聯盟的類型有不同的分類，一般是根據是否有股權參與這一標準，將戰略聯盟分為契約式和股權式。契約式戰略聯盟沒有股權參與或資產性投資，成員通過各種協議和契約結成聯盟關系，在各種具體領域進行合作，常見有開拓型和技術合作型。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，擁有獨立的資產、人事和管理權限的聯盟組織，它一般不包括各成員的核心業務。從價值鏈管理的角度來看，企業選擇哪一種聯盟形式，應該考慮其自身資源、能力、戰略目標等多種因素。如中小企業資源、能力相對較弱，可以采取契約式，而大企業資源、能力較強，可以采取股權式的聯盟形式。

(四)建立合理的組織關系，設計良好的管理機制

戰略聯盟是一種網絡式的組織結構，不同于傳統企業的多層次組織，因此對其管理與傳統組織管理有著不同的要求。在戰略聯盟設計之初應該針對合作的情況，確定合理的組織關系，對聯盟各方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不合理而影響其正常運作。戰略聯盟一般比較適用虛擬管理，應特別重視協作效應，并強調給合作各方都帶來效益。

(五)加強聯盟企業間的溝通，實現多層次的整合

戰略聯盟各方由于相對獨立，因此彼此之間的組織結構、企業文化、管理風格等有著很大的不同，這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，因而在戰略聯盟中，合作各方良好的溝通與協作對于聯盟的成敗有著重要影響，許多戰略聯盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此各方應有意識加強溝通。應通過多層次的多種聯系保證交流、溝通、協調和控制，實現以下五個方面的整合：一是實現高層領導者之間持續接觸，來共同探討每個公司更廣的目標或變革，實現聯盟的戰略整合；二是使中層經理人員或專家們一起制定特殊工程或聯盟行動的計劃，以識別那些將使公司間聯系更為密切，或可轉讓知識的組織與系統方面的變革，實現聯盟的戰術整合；三是聯盟應為工作人員及時提供信息、資源和人力等完成任務所必需的要素，各方應相互參加培訓計劃制定，促進聯盟在用語和技術標準上達成一致，實現操作整合；四是如果合作者之間不能建立融洽的人際關系，就不能保證聯盟的正常運轉，實現聯盟的人際關系整合至關重要；五是不同的企業在文化層面上往往有各自的特點，企業文化決定著企業的共同價值觀、行為規范與形象活動等，只有實現聯盟的文化整合，才能保證戰略的順利實施。

[責任編輯：金風平]

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