芻議企業績效評估體系的完善

摘要：自從引入績效評估制度之后，我國的企業在經營管理方面獲得了可喜的進步。但是，由于對理論本身的理解誤差，致使績效評估制度并未能發揮其最大效用。本文從完善企業績效評估體系的角度出發，對企業績效評估進行探討。

關鍵詞：績效評估體系；完善

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2006)03-4)182—02

一、引言

績效評估，指的是對員工在一定期間的工作系統的評價，以此衡量員工工作的有效性及其未來工作的潛能，作為調薪、獎勵、晉升的重要參考。績效評估是在追求企業價值最大化的基礎上實現個人價值，充分調動企業團隊及成員的積極性，層層落實責任的一個重要手段。

隨著我國經濟與世界經濟接軌，我國企業必須在全球經濟一體化的國際市場上與國際跨國公司正面競爭，這就要求充分做好企業內部管理。具體來看，績效評估屬于人力資源管理范疇，是企業管理的一個重要的部分，特別在“以人為本”的高新企業，更是企業管理的核心。要想留住人才和開發人才，就必須建立有效地人才激勵機制，而績效評估正是做好人才管理的基礎。目前，雖然我國不少優秀的企業注重此方面的研究與投入，做了大量的工作，為我國企業績效評估理論做出了很大的貢獻，但由于經驗不足，以及傳統思想的束縛，影響了績效評估制度的使用。

二、目前企業績效評估的弊病

1．考核標準脫離自身實際。對于我國不少企業來說，由于缺乏這方面的經驗，績效評估標準的制訂主要靠吸取國內外同行業其它公司的先進經驗。這樣，由于沒有考慮本企業自身的具體情況，如人員素質、管理水平等等，而導致標準建立不恰當、不實際或執行過程中存在著嚴重偏差，使績效評估流于形式。

2．評估主體多元化。不少企業中，員工的考評評語，每層上級領導都有權批示，這樣做使各級領導都涉及到員工的發展和個人利益問題，領導看問題的角度不同，掌握情況多少不同，對員工的考評評語可能會發生意見分歧。當然。最后以最高一級干部的評語為標準，結果造成高級領導說了算，而被考評者的上級則感到自己沒有實權而喪失責任感；員工也會認為直接上級沒有權威，而產生不服從領導，走“上層路線”等想法，影響企業內部的正常運轉。

3．評估程序不合理。一些企業往往在員工績效評估前制定評估結果的計劃比例，由人事部門硬性規定各部門評估等級比例，或名額數量的結果，然后送到企業最高領導人手里去審批后執行。實際上，絕大多數企業最高領導人根本不可能對每個員工詳細了解，無法識別各部門的等級比例或名額數量的合理性，這樣不僅造成業務部門對人事部門的不信任，而且把員工對考核結果的不滿轉嫁到最高領導人身上，造成員工對企業領導的不滿情緒，還可能造成部門內為爭名額造成派別或產生內訌，影響部門的團結，會降低部門的組織效率。

4．評估結果不透明。績效評估的結果，在一些企業中通常都理所當然地被當作“機密”來對待。人事考核的不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感，致使員工無法了解上級對他的期望，難以改善其工作，使之與組織目標保持一致，還會妨礙考評的作用，漸漸地員工會對評估工作失去信心，以至每次評估都馬虎了事，使這項工作流于形式，無法達到評價和幫助員工發展的目標。

三、企業績效評估方法和指標的選擇

現行的績效評估方法主要有沃爾評分法、綜合指數評分法、功效系數法以及平衡計分卡法。在此，筆者主張采用卡普蘭的平衡計分卡方法。平衡計分卡(Balanced Scorecand簡稱BSC)是由美國哈佛大學商學院RobertS.Kaplan教授首創。平衡計分卡法一方面強調對財務業績指標的考核，另一方面也注重對非財務指標的評價，根據企業指定的戰略，設計適當的評價指標，并賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。平衡計分卡法是將與企業運營相關的各項指標清楚地反映在一張卡片上，用客戶、內部經營、員工及其責任這三個方面的非財務指標來補充傳統的財務指標進行績效評估。使用平衡計分卡法，經營者既不依賴單一的指標進行片面的管理，又不至于因為過于瑣碎復雜的情況而分散注意力。但是在使用平衡計分卡時，一定要結合我國企業實際，加以修正。在此，筆者認為，具體方法應如下：

在評價時，財務類指標可以以經驗值或行業平均值作為標準值，內部經營、客戶以及員工與企業文化應以企業預算或計劃目標或同類企業先進水平作為標準值；社會責任以國家環保部門或法律規定的標準作為標準值，其中，正指標低于標準50％以上，反指標高于標準50％以上為較差：正指標高于標準50％以上，反指標低于標準50％以上為較好。指標值達到較好可得最高分，指標值達到較差得0分。

具體指標類別可以分為：財務指標(凈資產收益率，凈資產營業收益率，營業凈利潤現金流量比，經濟附加值，資產負債率，三年利潤平均增長率)；內部經營指標(設備更新率，產品更新換代率，產品質量認證率)；客戶指標(市場占有率，顧客滿意率，客戶增長率)；員工企業文化指標(員工素質，員工忠誠度，企業文化認同度)；社會責任指標(設備工藝產品環保達標率，有無違法經營行為)。

某一指標分值=標準評分值＋調整分值；正指標調整分值。(實際比率一標準比率)×(最高分值／最優比率)；反指標調整分值=(標準比率一實際比率)×(最高分值／最優比率)。每一指標得分不能高于最高得分，不能低于0分。特別說明的是，若每類指標中有兩項或兩項以上指標較差，則記為0分，視該大類指標總體不合格，認定經營者業績不佳。

綜合得分就是各指標分值的總和。根據綜合得分來評判經營者業績。

四、企業績效評估體系完善過程中應注意的事項

完善現行的績效評估體系主要應注意做好以下幾個方面的工作：

1．必須使全體員工明確績效管理和績效評估的區別，消除和澄清全體員工對績效評估的錯誤及模糊認識。績效管理，就是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程，該協議對員工的工作職責、工作績效的衡量、雙方的協同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規定。它是通過對人的管理去提高企業和個人成功概率的思路和方法，績效管理工作不僅是對目標的管理工作，更重要的是對人的管理與開發工作。而績效評估，是在平時動態持續的溝通中，員工們已就自己的業績情況和經理基本達成共識，這時績效考核只是對平時討論的一個復核和總結，經理也已從“考核者”轉變為“幫助者”和“伙伴”，考核面談的目的是鼓勵員工自我評價，并運用數據和事實來證明。應該說，績效評估是績效管理的一個重要組成部分。

2．做好職務分析，編制崗位說明書，制定切實可行的評估標準。要制定一套科學有效的評估標準，除了選定主要的評估指標之外，還必須進行有效的崗位分析，確定每個崗位的績效評估標準。可以通過調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解；制定員工的崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識。

3．管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，并持續不斷地輔導員工業績的提升。績效目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現的過程中出現困難、障礙和挫折；同時由于環境的變化，企業的經營方針、策略會出現不可預料的調整，隨之員工的績效目標也會作適當的調整。這就需要管理者發揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。

4．認真做好員工平時行為的觀察和記錄。企業績效管理的一個重要原則就是“沒有意外”，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，管理者與員工對績效評估的結果的看法應該是一致的。為了避免管理者與員工對績效評估結果的看法不一致情況的出現。要認真記錄員工績效表現的細節，形成績效管理的文檔，作為年終考核的依據，確保績效評估有理有據，公平公正。

5．讓價值評價方法發揮牽引和激發作用。企業管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制。價值評價作用的有效性，必須要解決好價值分配杠桿作用的發揮。要加強工作本身的激勵，要不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦予有創造、進取的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。評估要真正成為企業內部成員價值分配的客觀、合理依據。

6．形成有效的人力資源管理機制。績效評估工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效評估也要成為公司企業文化建設的價值導向。公司應從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理，讓績效考核與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯結、相互促進。

五、結束語

隨著企業高層的管理意識的加強，構建績效評估體系的做法已經為眾多企業所認同。應該說，績效評估是一種先進的理念，但是如何有效、合理的使用，是目前擺在企業管理層面前的一項重要課題。本文分析了績效評估的重要性，剖析了績效評估的不足，解析了績效評估的指標和方法構建。指出了績效評估體系構建當中要注意的問題，對績效評估體系的構建進行了相當的探討。但是，我們要看到績效評估體系的構建和成功使用是一項長期的、復雜的工作，需要企業管理層更深入的認識和大量的實踐。可以期待，隨著我們對績效評估體系的掌握加深，企業的管理一定會有長足的進步。

責任編輯 張國強

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文。