德意志銀行：經營轉型（中）

現代商業銀行經營轉型是以經營目標和發展戰略調整為起點，以核心和一般業務的重新梳理、區分為基礎，依托組織架構調整和資本并購等手段，全力推動核心業務成長、經營結構轉變和企業運營素質（尤其是風險管理素質）提高的三位一體的革新變遷過程，是提升銀行經營績效和長期可持續發展能力的戰略性舉措。德意志銀行自1998年以來，在調整發展戰略的同時，通過梳理、區分核心和一般業務，實現了經營格局和盈利模式的重要轉變，取得了顯著的轉型發展成效。以下主要分析了德意志銀行1998～2004年推動經營轉型的主要舉措，展示了現代大型金融企業經營轉型的基本策略。

調整發展戰略，明晰四大轉型目標

發展戰略及經營目標的調整是德意志銀行經營轉型的起點，也是推動經營轉型的基本方向。1998年以來，德意志銀行發展戰略一直在醞釀調整，2001～2002年歐美主要國家的經濟衰退及該行經營績效的下降，推動了發展戰略的主動性調整。2002年，德意志銀行在進行大規模組織架構調整的同時，推出了一個以“打造扁平化集團，專注核心業務”（New Structures and Initatives for Leaner Group and Focus on Core Business）為主要目標的新戰略，成為推動經營轉型的指導性原則。2003年，德意志銀行又將新的發展戰略概括為一句話：“硬化成本、資本和風險約束”(Maintain Strict Cost，Capital and Risk Discipline)。

新的發展戰略主要包括四項戰略性決策，成為推動經營轉型的四大目標：（1）專注于當期損益（Focus on Current Earnings）；（2）專注于核心業務（Focus on Core Businesses）;（3）提升資本和資產負債平衡管理水平（Improvement of Capital and Balance Sheet Management）;（4）實現零售客戶及資產管理部的最佳協同。

推進新的發展戰略的直接目標是：（1）壓縮成本（Reduce Costs）;（2）提高效率（Increase Efficiency）;（3）增強盈利能力（Raise Profitability）。為了實現“專注于當期損益”的戰略決策，提高即期盈利水平，德意志銀行全力提高成本控制能力，2003年年中啟動總計達14500人的裁員計劃，年度經營成本壓縮了38億歐元。“專注于核心業務”的戰略決策推動了德意志銀行對核心和一般業務的梳理，互補性資產交換和出售成為實現這一戰略的重要手段。“提升資本和資產平衡管理水平”的戰略決策推動了德意志銀行全力壓縮風險加權資產、提高資本盈利能力和普通股回購等努力。“實現零售客戶及資產管理部的最佳協同”的戰略決策則加快了德意志銀行資產管理業務和私人銀行業務的快速發展。

為了強化新戰略的推行，德意志銀行改組了董事會，明確規定精減“瘦身”后的公司董事會的主要職責集中在三個方面，即戰略管理、資源分配、風險管理和控制。董事會成員分別在各職能委員會任職，董事長兼任集團執行委員會主席。在推行新戰略的同時，德意志銀行提出了新的企業發展愿景：“成為一家提供綜合金融服務的領導型全球金融企業，滿足客戶需求，在德國保持顯著優勢地位，為股東和大眾創造豐厚價值。”本土領先、全球經營的區域定位，綜合經營的發展策略，為股東和大眾創造豐厚價值的經營目標，以客戶為中心、滿足客戶需求的服務意識，成為領導型全球綜合型金融服務企業（Leading Global Provider of Integrated Financial Solution）的發展目標，都展示了德意志銀行經營轉型過程中的清晰定位。同時提出的“以客戶為中心”（Customers Focus）、“統籌協作（Teamwork）”、“創新（Innovation）”、“業績（Performance）”、“誠信（Trust）”等企業價值觀和發展理念，則成為推動經營轉型的重要精神動力。

依托資本并購，打造核心業務的領先優勢

在梳理、區分核心和一般業務的基礎上，依托積極的資本并購，打造核心業務的優勢地位，推動了業務結構的大規模調整，是德意志銀行經營轉型的基本依托。

1999～2004年間，德意志銀行共進行了18次較大規模的收購合并。這些并購的基本目標，在于加強其在投資銀行、零售銀行、資產管理等新興核心業務領域的競爭實力，在鞏固其在歐洲、北美新核心業務市場的領導地位的同時，積極拓展澳洲等新興市場。

在德意志銀行經營轉型過程中，最具戰略意義的資本并購是1999年6月對美國信孚銀行（Bankers Trust）的并購。信孚銀行擁有資產達1330億美元，機構遍布50個國家，是美國第八大銀行、第六大資產管理機構和全球第十大資產管理機構，在機構資金管理、機構信托及代理業務、產品交易（如固定收益類證券、貨幣、外匯及結構類交易產品）和私人客戶服務方面都具備很高的專業品質和創新能力。信孚銀行與德意志銀行具有相似的核心業務和發展戰略。1996～1998年信孚銀行通過三次并購，使自己在股票、債券、貸款和戰略咨詢等投資銀行主要業務線上獲得了領先優勢。完成并購后，德意志銀行的資產管理、投資銀行、零售銀行等業務實力得到顯著增強，僅管理的資產就增加了1700億馬克。同時，對信孚銀行并購事項的完成不僅鞏固了德意志銀行在歐洲本土市場的主導地位，還極大地增強了德意志銀行在美國市場的影響力。

1999～2004年，德意志銀行還展示了一系列資本并購，其中規模較大、影響較大的有：1999年并購Crédit Lyonnais Belgium S.A./N.V以及信孚銀行，加強在歐美的投資銀行和資產管理業務；2000年并購美國Prudential U.K. Institutional Asset Management Business以及澳大利亞第一財富集團控股公司，加強機構資產管理業務；2001年并購Banque Worms S.A，加強歐洲零售銀行、企業銀行和資產管理業務；2002年并購蘇黎世金融服務集團下屬的基金公司Zurich Scudder Investments， 加強零售銀行及資產管理業務；2004年完成對美國商業抵押銀行Berkshire Mortgage Finance L.P.公司的收購。這些資本并購的共同目標，都是培育核心業務的領先優勢，打造全球優勢資產管理銀行。

在區分和發展核心業務的原則下調整組織架構

梳理業務結構，區分和發展核心業務是1998～2004年德意志銀行加快轉型的主線，也是組織架構調整的基本原則。通過積極的組織架構調整，德意志銀行在梳理業務線、推進核心業務發展的同時，積極推動了“實現私人客戶部和資產管理部的最佳協同”戰略決策的實施，使之成為貫徹“統籌協作”理念的中心環節。

1998年以前德意志銀行主體業務架構分為三個業務板塊，即：零售及私人客戶業務部、公司及機構銀行業務部、投資銀行業務部，此外還有一個服務職能部門：集團服務部。雖然業務部門設置和業務布局比較清晰，但未能明確劃定核心業務、潛力業務，不利于制定和貫徹重點業務的發展戰略，難以進行集中有效的管理。從1997年開始，德意志銀行先后進行了三次較大規模的組織架構調整，成為梳理、發展核心業務的基本保障。

1998年的業務架構調整

1998年初，德意志銀行構建起了新的業務結構體系，包括五個業務部門：零售及私人銀行業務部、公司及房地產業務部、全球公司及機構業務部、資產管理部和全球技術服務部，以及一個協調管理職能部門集團運營中心。

本次調整具有四個顯著特征：

一是開發潛力業務，提升資產管理業務的戰略地位，將以前分散在零售及私人客戶業務部的個人資產管理業務和投資銀行業務部的機構資產管理業務分離出來，組建專門的資產管理部。

二是整合優勢業務，強化核心業務的國際競爭實力。德意志銀行把原來投資銀行業務部、公司及機構銀行業務部中的部分業務進行整合，組建起全球公司及機構業務部，劃分出全球市場（Global Market）、全球股票（Global Equity）、全球銀行（Global Banking）和投資銀行（Investment Banking）四大業務模塊，進行統一管理和協調，以強化德意志銀行在全球資本、貨幣、債券、信貸和衍生品市場業務方面的競爭實力。

三是加強技術應用平臺建設，提升技術保障能力。德意志銀行重視發展電子化經營網絡，強化技術平臺建設，并把基于信息化技術平臺的業務如資產托管、支付清算、證券處理和電子銀行業務、信息技術服務統一劃歸全球技術及服務部業務范疇，進行協作管理。

四是加強了集團運營中心的協調支持職能。對集團服務部進行職能調整后，德意志銀行明確提出了構建股東、客戶、員工和社會利益和諧統一新機制的目標，豐富了運營中心的管理協調職能，把審計、內控、企業戰略、風險管理、經濟研究、人力資源、法律服務、稅收和財務等內部運行管理和外部關系維護的各類事項都納入運營中心業務范疇，提高了集團運行管理效率。

2001年的業務架構調整

2001年，德意志銀行在進一步梳理、區分核心業務與一般業務，明晰業務發展戰略的基礎上，積極收縮戰略地位不重要、收益能力不強和資本占用過多的非核心業務，重點發展具有較強增值空間的核心業務，對組織架構進一步進行了大規模的調整。

這次調整的基本思路是，將五個客戶業務部門改組成企業及投資銀行（CIB）、零售客戶及資產管理（PCAM）等兩個客戶業務中心。企業和投資銀行（CIB）主要針對企業和機構客戶，包括公司銀行及證券業務部和交易銀行業務部。公司銀行及證券業務部承接了原來全球公司及機構業務部的全球市場和全球股票業務，并整合了部分投資銀行業務和原公司及房地產業務部下的部分業務，確立三項業務重點：全球市場、全球股票和公司金融。交易銀行業務部主要整合了原屬全球公司及機構業務部下的全球銀行業務，以及全球技術及服務部下的資產托管、支付清算、證券處理業務。新建立的信托及證券、現金管理、交易金融業務成為德意志銀行交易銀行業務的主要支柱。零售客戶及資產管理中心整合了原屬零售及私人銀行業務部和資產管理部的主要業務，確立起個人銀行、私人銀行和資產管理三大業務支柱。同時，德意志銀行將原來由全球技術及服務部負責的業務信息科技開發應用職能分配給CIB和PCAM兩個業務中心獨立負責，以提高IT技術對業務發展的支持力度。集團的實業投資、私人股權投資和風險資本投資業務由獨立的企業投資中心處理。

新的架構清晰劃分出德意志銀行客戶業務的兩大板塊：企業及投資銀行部（CIB）集中了德意志銀行最具競爭力的批發類業務，零售客戶及資產管理部（PCAM）則集中了最具增長潛力的零售業務和資產管理業務。每個中心不同業務之間具有很強的關聯性和互補性，通過中心的統一管理有助于加強不同業務的協作與配合，發揮協同效應，拓寬業務服務范圍和深化服務層次，增強核心業務的競爭實力。同時，通過整合調整，對相關業務進行線型垂直管理，有利于強化業務集中內控管理，增強各業務部門的收入與成本配比約束，推進精細化考核。（見表8）

2002年的業務架構調整

2002年，德意志銀行對零售客戶及資產管理部再次重組，重組后的PCAM包括兩個業務部：資產和財富管理部、零售及商業客戶部。資產和財富管理部主要開展資產管理和私人財富管理業務。

2002年德意志銀行在成功并購Scudder公司的基礎上，設立了專門的資產管理部，加強對基金業務的專業化管理。當年德意志銀行大型投資基金管理（如保險基金、養老基金等）占資產管理業務55％左右的份額，零售基金（主要是一些共同基金）占比在35％左右，另類投資約占10％，2003、2004年基本維持這種比例結構，業務發展整體態勢平穩。

全力發展衍生品交易業務、股票交易和債券發行業務、現金管理和清算業務等三大類CIB核心業務

核心業務發展是德意志銀行經營轉型的關鍵，在較為困難的經營環境中，德意志銀行將衍生品交易業務、股票交易和債券發行業務、現金管理和清算業務等三大類業務作為企業及投資銀行中心（CIB）的核心業務，通過出售CIB非核心業務（保險業務等）釋放了部分資本，集中精力拓展優勢業務市場和新興市場（Emerging Market），全力推動三大類業務發展，使之成為改善企業及投資銀行中心經營績效的主要依托。

德意志銀行企業及投資銀行中心（CIB）經營轉型之初，經營績效壓力非常明顯。2001年CIB稅前凈收入較2000年下降35％，2002年困難的市場環境進一步影響CIB的績效狀況，當年營業凈收入較2001年下降21％，信貸損失撥備則增長2倍，未扣除營業外支出的凈收入僅為7.74億歐元，較2001年下降75.5％，ROE僅為5％。

面對不利的市場環境和業績狀況，德意志銀行CIB中心全力發展三大類核心業務：

一是全力發展全球市場部下的衍生品交易業務。2002年德意志銀行各類衍生品業務增長幅度均遠遠超過市場平均水平，其中股票權益類衍生品的增幅達到市場平均值的6倍。到2004年德意志銀行信用風險互換業務量已達到2000年的8.8倍，年均增長超過70％，場外衍生品交易合約的市值也達到2002年的1.5倍（見圖1）。

二是鞏固提高在股票和債券市場的優勢地位。2003年CIB全球股票交易部門在歐洲主要國家股票交易市場的份額均有不同程度的提升，其中在德國的股票交易市場份額達到29％，較2002年增加12個百分點。CIB的全球公司金融業務部（Global Corporate Finance，簡稱GCF）在歐洲權益資本市場的市場份額也持續提高，2003年達到16％，較2001年擴大1.3倍。2003、2004年，GCF債券發行業務收入也顯著增長，2004年GCF在歐洲、中東和非洲的債券發行收入較2002年增長2倍，在美國的債券發行收入也較2002年增長85％（見圖2）。

三是重點發展現金管理和清算業務。2001～2003年，德意志銀行在票據發行及支付代理市場的份額顯著擴大。2003年德意志銀行擁有歐元中期票據市場35％的份額，較2001年提高46％；在歐元商業票據市場的份額達到41％，較2001年提高28％。2003、2004年，德意志銀行歐元清算業務排名全球第一，美元清算業務排名全球第四位。2004年德意志銀行完成對德累斯頓銀行（Dresdner Bank）旗下資產托管業務的并購，進一步加強了其現金交易平臺的功能，取得了顯著的發展成效。（圖3）

通過互補性并購全面出售保險業務，強化PCAM資產管理業務

自1998年以來，德意志銀行逐步通過積極的資本并購，已將資產管理業務漸次培育成為重要的戰略性業務。但由于保險等非核心業務影響，PCAM收益表現并不穩定。2001年德意志銀行PCAM經營效益并不理想，稅前收入僅為2000年的28％。通過互補性并購出售非核心業務，強化資產管理業務的市場競爭地位，成為德意志銀行提升PCAM收益表現的基本思路。

2001年9月，德意志銀行與蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services Group，簡稱ZFS）簽署協議，德意志銀行將其在意大利、西班牙和葡萄牙等國的人壽保險業務和德國Herold公司75.9％的股份，以及下屬的Bonnfinanz公司（德國第四大金融服務公司）和DGV公司（一家財務咨詢公司）轉讓給ZFS，換入ZFS下屬市值25億美元的蘇黎世Scudder投資公司（Zurich Scudder Investment）100％的股份。2001年6月底，ZFS管理的資產總和為4158億瑞郎，其中Scudder管理的資產（主要是基金）就達3452億瑞郎，占比達到83％。2002年對Scudder的并購完成后，德意志銀行接管了ZFS在德國和意大利的資產管理業務，大大增強了兩個主要市場的資產管理和投資業務實力。而ZFS在德國的業務規模將大大增強，保費收入預計增至59億歐元，ZFS在國際保險市場上的地位也升至世界第八位。

2002、2003年德意志銀行還通過其他方式陸續將其在德國、西班牙、意大利和葡萄牙的PCAM中心的保險業務出售，至2003 年PCAM幾乎清退了所有的保險業務，雖然保費收入大幅減少，但對保單持有人的分紅及償付支出也大幅下降。

2002年德意志銀行花費4.9億美元收購了美國從事房地產投資管理的RREEF公司。該公司管理著大約162億美元的資產（基本是工業資產、辦公大樓、居民住宅以及購物中心，分布在美國50個最大的城市），通過并購，德意志銀行進一步加強了其在美國市場的資產管理業務。

2004年德意志銀行簽署了并購本土投資管理公司Wilhelm von Finck的協議，Wilhelm von Finck管理的資產約為10億歐元，通過互補性并購，德意志銀行將進一步鞏固在本土市場私人財富管理業務的優勢競爭地位，打造出強勢資產管理銀行的品牌。

按照“專注于核心業務”的戰略決策，德意志銀行對股權投資資產也進行了梳理分析，剝離非核心投資，降低投資風險，成為改善集團投資中心（CI）經營績效的基本策略。

德意志銀行投資中心中股權投資資產風險和收益水平受資本市場景氣狀況的強烈影響。受2000～2002年歐美資本市場低迷的影響，德意志銀行CI業績在2001年出現較大的下滑，市場風險擴大推動德意志銀行對CI的投資結構進行重大調整。

2002年開始，CI連續清退非核心投資，當年主要清理對保險公司和部分實業企業的投資。2002年末德意志銀行持有的上市公司股權共約56億歐元，較2001年末減少98億歐元，剝離處置是重要原因。2003、2004年除了壓縮對實業企業和保險公司投資外，更注重降低投資組合的潛在風險。2003年清退了5項較大規模的私人股權投資，2004年又處置了2項私人股權投資。

至2004年末，德意志銀行的私人股權投資主要包括：摩根建富持有的私人股權投資基金、其他基金投資、風險資本投資和成熟期企業的私人股權投資。德意志銀行計劃在未來幾年將這些投資陸續清退，減小投資組合的整體風險。2003、2004年德意志銀行還出售了部分非核心類的金融機構投資和其他風險投資組合。

通過非核心股權投資清理，德意志銀行實現了集團投資中心的顯著“瘦身”，風險加權資產顯著減少，釋放了大量資本，經營穩健性明顯增強，核心業務的地位更為突出。

強化信用和市場風險管理

德意志銀行經營轉型戰略的實施要求風險管理體制進行相應改革，而嚴峻的市場環境對德意志銀行改進風險管理機制和技術提出了更為緊迫的要求。強化風險管理，提升企業運營素質，成為德意志銀行經營轉型的重要內容。

加強信用風險管理

一是改進內部評級體系。德意志銀行2002年對公司信用風險的內部評級標準做出改革，將幾套10級評價體系整合為一套更精細化的26級測評體系。德意志銀行根據資產組合的歷史違約數據進行統計分析后對各級標準的違約概率進行確定和劃分，將這些違約概率劃入幾個級別后，能與國際主要評級機構的標準保持基本一致。這套更精細化的評級體系有助于統一德意志銀行對一般市場業務的內部評級標準，同時能夠提高各機構之間不同資產組合的可比性。

二是調整貸款風險管理辦法。德意志銀行2003年對CIB中心下的公司貸款風險管理辦法做出重要調整，建立貸款風險管理集團（Loan Exposure Management Group，簡稱LEMG）。LEMG主要負責壓縮貸款組合中的單筆信用和行業信用風險，同時利用貸款銷售、抵押貸款證券化、單筆信用或信用組合違約互換等手段積極管理信用風險。LEMG管理由原始到期時間超過180天的放款和貸款承諾構造的投資級別貸款組合的信用風險。2004年LEMG將原始到期日超過一年的對中等規模的德國公司的貸款或貸款承諾也納入信用風險管理范疇。2004年末，LEMG持有的信用衍生品達185億歐元，較2003年末增加32％。同時利用混和抵押貸款方式，2004年減輕了72億歐元的信用風險，控制成效較2003年提高1.25倍。

三是進行資產結構調整，改善信用風險狀況。2001～2004年德意志銀行大幅壓縮貸款資產規模，擴大交易資產占比。2004年末貸款凈額為1363.44億歐元，僅為2001年貸款規模的一半，而交易資產達到3731.47億歐元，較2001年增長27％。資產結構的變化導致信用風險規模改變，2004年德意志銀行信用風險合計4752.77億歐元，較2001年下降15％，其中貸款規模下降對于信用風險下降起著至關重要的作用（見表9）。

四是調整貸款組合結構，改善貸款風險構成。2001～2004年德意志銀行貸款組合除規模下降外，貸款的品種結構也進行了顯著調整。2001年德意志銀行2650億歐元的客戶貸款中，零售貸款占比僅為22％，企業貸款占比為67％。2002年起零售貸款占比逐步提升，至2004年德意志銀行1390億歐元的貸款中，零售貸款占比達到45％，而企業貸款占比降至38％（見圖4）。零售貸款主要包括樓宇按揭貸款、消費貸款、家居裝修貸款等，一般有較充分的物權抵押，具備一定的風險緩釋功能，提高零售貸款占比改善了德意志銀行貸款組合的整體風險水平。

改進市場風險量化管理技術，強化市場風險管理能力

德意志銀行對交易資產市場風險的量化管理建立在在險價值模型（VAR Model）基礎之上，結合后續檢驗（Back-testing）和壓力測試（Stress Testing）對各項業務和機構分配經濟資本。2001年以前德意志銀行對交易類資產的市場風險管理模型使用了簡化假設條件，即認為不同風險類別之間存在不相關性，一類風險損失的發生不會影響其他風險種類的損失概率。2002年德意志銀行對這一假設條件進行實質性的修改，即假定不同風險種類之間具有完全相關性，該項調整使得模型體系對風險損失的估計更為貼近實際。做出此項調整后，2002年德意志銀行核算交易單位的在險價值時，各類風險之間的分散效應比2001年顯著提升。2002年分散效應的平均值為3090萬歐元，較2001年提高33％。同時，該調整對于綜合在險價值極端值的計量也較為審慎，2002年綜合在險價值最大值與最小值的差異較2001年更為顯著（見表10）。

積極開拓亞洲市場，調整區域結構

在經營轉型過程中，德意志銀行始終堅持“本土優勢，全球運營”的原則，在推動歐美市場核心業務發展的同時，積極開拓亞洲市場，取得了顯著成效。

新世紀以來，亞洲新興市場經濟國家日益成為全球經濟增長的引擎。相對于歐美市場的低迷狀態，2000年后亞洲經濟仍保持較快增長。2001年亞洲GDP增長速度達到5％，是同期美國經濟增長率的5倍，歐盟國家經濟增長率的3倍。拓展在亞洲的業務對于德意志銀行分散業務地區風險，挖掘新的利潤增長源具有戰略性的意義。

德意志銀行在亞洲市場著力發展債券發行、股票交易等投資銀行類業務，市場占比顯著提高。2004年，德意志銀行在亞洲（不包括日本和澳大利亞）債務發行市場的份額占比達到13％，較2002年增長2.25倍。同年在亞洲（不包括日本和澳大利亞）股票交易市場的份額也達到13％，較2002年增長1.2倍。到2004年，德意志銀行已成為亞洲地區（不含日本）最大的國際債券包銷商，投資銀行類業務已具有較強的市場競爭實力（見圖5）。

精簡機構和冗員，壓縮經營成本

壓縮經營成本是德意志銀行“專注于當期損益”戰略的核心內容和基本精神，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，則是貫徹這一戰略的基本思路。

德意志銀行機構、冗員的裁撤精簡是圍繞組織架構調整和核心業務的梳理進行的，2001年開始的經濟蕭條是推動德意志銀行進行機構和人員裁并整合的重要外部動力。2000年，德意志銀行分支機構總數為2287家，正式員工數為89784人。至2004年末，德意志銀行機構總數減至1559家，較2000年減少32％；正式員工人數減至65417人，較2000年減少27％。

機構和人員的精減大大降低了德意志銀行的經營費用。2004年，德意志銀行經營費用為68.76億歐元，僅為2000年的54％。機構平均費用從2000年的556萬歐元降至2004年的441萬歐元，下降21％。人均費用從2000年的14萬歐元降至2004年的11萬歐元，下降幅度也達到了21％。經營費用的壓縮控制改善了德意志銀行的當期損益表現，“專注于當期損益”的戰略決策取得了顯著成效。

普通股回購舉措提升集團股票投資價值

自2002年上半年德意志銀行公開宣布“提升資本和資產平衡管理水平”的戰略決策后，強化資本管理，提高股東回報水平，就成為德意志銀行推動經營轉型的重要思想。

從2002年下半年開始，德意志銀行實施了靈活的普通股回購計劃，當年回購了普通股總數的5％（約3110萬股）。2003、2004兩年，德意志銀行繼續推動“資本和資產平衡管理水平”的提升，分別回購了4000萬股和3800萬股普通股。至2004年末，德意志銀行普通股股數為5.44億股，較2001年減少12.5％。

通過股票回購，德意志銀行返給股東45億歐元回報，提升了股東回報水平。同時，股票回購也減小了普通股基數，提高了每股收益指標。2002年，德意志銀行每股紅利1.3歐元，與2001年持平。2003、2004年每股紅利分別較上一年增加0.2歐元，展示了為股東和大眾創造豐厚價值的積極態度，有利于增強股東的信心（見表11）。

（未完待續）

責任編輯：劉 佳