商業銀行零售客戶價值提升策略

隨著中國銀行業的改革和轉型，零售銀行客戶關系管理越來越受到國內商業銀行的重視。零售銀行客戶關系管理的一個重要內容就是要準確識別不同零售客戶群體對商業銀行的價值，這可以通過一定的理論模型和計算方法加以實現。但是，識別出客戶價值之后，商業銀行應該采取哪些有針對性的策略和措施，留住這些有價值的目標客戶群，并不斷提高他們的價值，這對國內商業銀行來說是一個比較重要的新課題。

我們認為，零售銀行客戶價值提升策略必須遵循四個要素：客戶選擇、價值提升（獲取）、產品（服務）差別化、業務流程再造。其中，“客戶選擇”確定了客戶價值提升策略實施的對象，“價值提升”策略的目的是為了更多地從客戶身上獲取價值，“產品和服務的差異化”則是提升價值的途徑和方法，“業務流程再造”為策略的實施提供支持和保證，四個要素緊密關聯，相輔相成。客戶選擇與價值獲取可以采用客戶價值——忠誠度模型為分析工具，而產品差別化與業務范圍則是以客戶偏好分析為參考。

基于客戶價值細分的客戶選擇策略

商業銀行以客戶為中心，但并不是每一位客戶都是銀行的目標客戶。銀行不能把有限的資源分散在沒有經過戰略選擇的客戶上，同時也要避免兩個誤區：一是忽略機會成本，認為只要能從某個客戶獲利，盡管利潤不高也值得保留；二是忽略客戶的潛力，僅憑對客戶現在的認識而決定對其的投入。銀行可以利用客戶價值——忠誠度模型更清晰地認識不同的客戶群體，有所取舍，采取有針對性的措施。通過用客戶價值——忠誠度模型對部分客戶進行實證研究，我們將其大致分為高價值客戶、一般價值客戶和低價值客戶，其中一般價值客戶和低價值客戶都包含一些有潛在價值的客戶，對于不同類型的客戶應制定不同的策略（見表1）。

客戶感知價值與客戶價值提升

按照客戶價值的來源，商業銀行可以從三個方面來提升零售銀行客戶價值。首先，商業銀行可以通過提供改善直接服務的品質，提高客戶的感知價值，從而提升客戶價值。一方面，銀行可以采取面向全體客戶的一般性的措施。在核心服務上，通過不斷強化產品和服務創新，向客戶提供他們需要的產品和服務，提高客戶購買欲望，從而提高客戶價值；在便利性服務方面，采取多種措施保障客戶能夠從銀行得到方便、快捷的服務；在支持性服務方面，通過舒適的營業環境、親切的服務態度等方式，給客戶以輕松的服務體驗。另一方面，銀行可以對高端客戶采取有針對性的措施。向這些客戶提供訂制的產品和服務，向他們提供更加便捷的服務渠道和服務方式以及附加服務，以此維系較好的客戶關系，從而提高客戶對銀行的價值。

其次，商業銀行可以通過交叉銷售來提高單個客戶給銀行創造的價值。商業銀行掌握著大量客戶資料，這些數據一方面可以用來進一步分析顧客的需求，從而為顧客提供更多更好的服務，另一方面也可以在保護用戶個人隱私的前提下將這些用戶資源與其他互補型的企業合作開發。

最后，商業銀行要以長遠的眼光來看待客戶價值，即從客戶終身價值角度來為客戶服務。客戶在人生的不同階段對銀行的價值都會不同，認識客戶在人生不同階段體現的不同的價值特征，使客戶特別是高價值客戶成為銀行的“終身客戶”是客戶關系管理的最理想狀態，因為這種客戶不僅能帶來持續穩定增長的收入，而且對其的付出的保持成本也會較低。

基于客戶偏好的差異化服務策略

在大眾營銷時代，雖然商業銀行的出發點從客戶需求出發，但是這種需求往往是一般的、共同的和靜態的，商業銀行僅設計制作大批量、標準化的金融產品，提供統一的規范化服務。隨著經濟金融的發展，零售客戶偏好呈現出多樣性、復雜性和變化性。這就需要銀行既掌握客戶共性的、靜態的和顯性的需求，又要分析研究客戶個性的、動態的和隱性的需求，提供定制化服務模式。

比如，大多數人的人生都可以分為單身、二人世界、三口之家、老年這幾個階段。各個階段都有其特點，商業銀行就可以據此將零售客戶細分為若干子群體，根據他們的需求特征，提供差異化的服務與理財方案。

服務的差異化是在銀行內部進行的，而當銀行能夠清晰定義自己客戶的整體特征，并在此基礎上完成各種服務的整合時，就可以進入差異化的更高層次——品牌差異化。金融品牌是金融服務個性化的體現，是一個金融企業區別于其他金融企業的重要標志。對于國內商業銀行而言，對金融品牌進行投資可以賦予其產品和服務以獨特的聯想和含義，使之與其他競爭對手的產品區別開來，金融品牌是金融產品和服務品質的象征。金融產品極易模仿，但金融品牌所表達的銀行信譽和形象是多年積累的成果，難以模仿和復制。

以客戶為中心的業務流程再造

客戶價值的提升還需要相應的業務流程與組織結構提供支持，其中又以業務流程再造為核心，組織管理架構應按照業務流程的需要進行設置。銀行業務流程再造是根據客戶的類型，將分散在各職能部門的工作，按照最有利于客戶價值提升的方式重新組裝，從而對外提高服務的便利性和綜合性。

以客戶為中心創建多樣化業務流程。再造業務流程時要區分不同客戶和不同場合，在業務流程處理上應有靈活性，而不是以繁馭簡，用標準化的流程來應付多樣化的客戶。一方面，應根據客戶類別，將分散在各個職能部門的工作，按照最有利于顧客價值創造的營運流程重新整合，使銀行能有效適應市場的要求。另一方面，應區分不同的客戶群或不同的需求，再造差異化流程。

從分析價值鏈入手構造增值型業務流程。對商業銀行來說，任何對服務沒有貢獻的活動都是不增值的活動。對業務流程來說，任何一個提高成本而對經營業績或效率沒有貢獻的流程都是不增值的流程。比如不必要的審核與監督、折衷協調等環節，可適度取消。此外，業務流程的再造應盡量采用同步方式，這可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享的活動如新產品的開發和信用的評估等轉為同步方式。

利用信息技術提高業務流程效率。商業銀行要建立客戶信息庫，開發客戶關系管理系統，從以內部會計處理為核心的運營模式轉變為以客戶為中心的模式，要在客戶與銀行內部之間建立暢通的信息溝通渠道，提供一個收集和分析客戶信息的平臺，了解客戶偏好，及時提供個性化的服務。利用數據倉庫收集客戶的各種信息，對重點客戶的動態進行跟蹤，并進行全面、及時和動態的關系管理和深層次的信息開發和利用，鎖定特定客戶群，選擇、獲取、保持和發展更多的高價值客戶，提升客戶價值。

為貫徹以客戶為中心的理念，也為了適應客戶導向的業務流程，銀行的組織結構也要進行相應的改革，精簡中間層次，建立更適于信息流動的扁平化組織結構，使現有的處理重復性業務的組織設計朝著適應新穎、創新和變革的柔性可塑的組織形式轉變。同時，要逐步建立以客戶貢獻度為指標的業績評價體系。

責任編輯：柯 丹