赫茨伯格“雙因素理論”的作用

激勵最先是一個心理學(xué)概念，是指激發(fā)人的動機和內(nèi)在動力，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的心理過程。許多學(xué)者和實際管理人員從不同的角度對此問題進行了深入研究并提出許多相關(guān)的理論。其中，以美國心理學(xué)家、行為學(xué)家赫茨伯格于上世紀(jì)50年代末提出的“雙因素理論”影響較大。

一、“雙因素理論”的提出

“雙因素理論”，又稱為“激勵——保健因素理論”，是赫茨伯格1959年在《工作的激勵因素》、《工作與人性》等書中提出的。該理論認為，員工工作積極性主要受到兩類因素的影響。一類是員工對工作環(huán)境或工作關(guān)系滿足的因素，如企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境與安全、地位與福利等，這類因素不能直接起激勵職工的作用，但能起到預(yù)防職工產(chǎn)生不滿和維持工作現(xiàn)狀的作用，故稱之為“保健因素”。另一類是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)是注重工作本身的內(nèi)容，借此促進人們的進取心，激發(fā)人們的工作熱情，提高工作效率，被稱為“激勵因素”，如工作表現(xiàn)機會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由良好的工作業(yè)績而受到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感、提升等。依據(jù)赫茨伯格的觀點，兩類因素與激勵力之間的關(guān)系及變化趨勢有明顯的不同，當(dāng)保健因素缺失時，往往導(dǎo)致人的“不滿意”。可是當(dāng)它達到一定標(biāo)準(zhǔn)后，再增加時，也達不到“滿意”的狀態(tài)。其變化趨勢與報酬之間呈負相關(guān)。而對于激勵因素，其變化趨勢恰恰相反，在缺失或處于較低水平時，人處于一般的激勵水平，既不存在“滿意”，也不存在“不滿意”，而報酬達到一定標(biāo)準(zhǔn)后，激勵力就隨著報酬的增加而增加，其變化趨勢與報酬之間呈正相關(guān)。因此“雙因素理論”對激勵工作的指導(dǎo)意義在于：保健因素著眼于低階段，激勵因素著眼于高階段。

二、“雙因素理論”在現(xiàn)代管理中的應(yīng)用

1．在現(xiàn)代管理中，充分發(fā)揮激勵因素的作用。

①運用目標(biāo)管理。自1954年管理大師德魯克提出“目標(biāo)管理及自我控制”的概念以來，目標(biāo)管理風(fēng)行一時。目標(biāo)管理體現(xiàn)了行為科學(xué)的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻與滿足的平衡、自我實現(xiàn)的需求等，其理念結(jié)合了數(shù)量學(xué)派的績效取向及行為科學(xué)中團隊與個人的概念，對人性的假設(shè)主要是參與及激勵。目標(biāo)管理屬于精神激勵，能誘發(fā)人的動機和行為，但實施中也往往存在一些誤區(qū)。如企業(yè)難以將長遠目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)協(xié)調(diào)起來；難以將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)兼容結(jié)合起來；在落實目標(biāo)中，容易重物輕人等。為了增加目標(biāo)對員工的吸引力，達到調(diào)動人的積極性的目的，可以采用這些方法：首先，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)，讓個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進。其次，使目標(biāo)充滿樂趣，讓人樂于增加投入。最后，使員工參與其中，讓組織與管理者（包括上下級）之間共同制訂目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)對相關(guān)人員進行考核和獎懲。

②強調(diào)工作設(shè)計。如果工作設(shè)計要體現(xiàn)科學(xué)性和激勵性，就盡量使工作具有多樣性和完整性、重要性及自主性，使職工的努力、績效及結(jié)果之間的關(guān)系合理客觀。對此，哈克曼和勞拉提出了工作特征模型和潛在激勵分數(shù)MPS。MPS=（技能多樣化+任務(wù)完整性+任務(wù)意義）／3＊自主性＊反饋。他的理論為工作設(shè)計提供了理論依據(jù)。但是，這一理論尚有一些不足之處。如對于中介變量的作用的證據(jù)尚不夠充分；工作特征知覺的三個關(guān)鍵心理狀態(tài)并不夠清晰；工作特征的關(guān)系也非完全獨立，自主性與技能多樣性之間常存在著較高的相關(guān)性等。在管理中，管理者要做好這項工作，發(fā)揮員工的積極性，應(yīng)做到以下幾點：首先，盡可能地使工作多樣化，增加靈活性，減少單調(diào)性、枯燥性。其次，讓工作具有挑戰(zhàn)性。工作難度的設(shè)計既不能過大，也不能過小。一般來說，要稍微高于自己的能力。再次，設(shè)計的工作要體現(xiàn)參與性，管理者在布置工作時，需要在組織中進行雙向選擇。最后，獎懲必須與工作的實際成果掛鉤。

③強調(diào)參與激勵。通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標(biāo)的自我關(guān)注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動性，加快組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的實現(xiàn)。利克特曾提出一種他認為最具效能的參與管理，稱之為“第四系統(tǒng)”。臺灣現(xiàn)代管理中，比較流行的“人因工程”、“質(zhì)量圈”和“員工授權(quán)計劃”等管理方法也都充分考慮了員工的參與激勵影響。在我國，員工參與企業(yè)管理的主要途徑有職工大會或職代會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的接待日制度、信箱制度和座談會制度。這些理論和制度在具體落實過程中，要注意克服兩方面問題。一是處理好組織規(guī)模與參與之間的關(guān)系。二是參與的程度。為進一步的提高員工參與水平，組織應(yīng)實行開放式、民主的管理政策，鼓勵每一個員工在工作中針對組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、售后服務(wù)等方面提出自己的建議；組織應(yīng)制定員工建議制度，定期舉行座談會、研討會，就制定某項重大決策征求員工的意見。

2．在現(xiàn)代管理中，最大限度地發(fā)揮保健因素的作用。

①把保健因素納入評價體系，突出激勵的廣泛性。工資、獎金、福利、工作環(huán)境與安全等保健因素是人類生存與發(fā)展必不可少的前提條件，是社會生活中最基礎(chǔ)的需要，也是人們從事一切社會活動的基本動因。正如孔茨所言：“幾乎所有的激勵理論中都承認某種形式的‘胡蘿卜’可以誘發(fā)人們的積極性。”保健因素正是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的動機并控制其行為的趨向。但在實際管理中，運用保健因素進行激勵時，也存在一些誤區(qū)。主要原因在于：過分依賴于保健因素進行管理，致使激勵手段單一化、簡單化；平均化使用或支配保健因素，如“大鍋飯”、“固定工資制度”等，弱化了激勵力；不公平使用或支配保健因素，減弱了激勵力，甚至產(chǎn)生逆反心理。為避免這種情況的發(fā)生，管理者要做好幾點：首先，要因地制宜地看待保健因素。“雙因素理論”是在美國的社會和文化背景下提出的，與我國的國情是不盡相同。因此，對于哪些是保健因素，哪些是激勵因素不可一概而論。其次，要建立和完善科學(xué)的激勵體系。管理者除了謀求改善激勵因素以外，還要把工資、獎金、福利、工作環(huán)境等保健因素納入激勵范圍，對它們進行分解，合理量化，做到定量與定性的統(tǒng)一，以便構(gòu)建范圍廣泛、結(jié)構(gòu)齊全的激勵體系。最后，保健因素要反映員工的工作業(yè)績。評判的標(biāo)準(zhǔn)要盡量客觀，減少主觀臆斷。

②做到標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)、報酬合理，突出獎勵的公平性。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1963年提出了“公平理論”，他認為作為獎勵環(huán)節(jié)的報酬能否起到激勵作用，并不取決于報酬本身，而是取決于個人對這種報酬比較的認識。個人通過比較自己的所得與付出的比率以及相關(guān)他人的比率，會表現(xiàn)不同的滿意程度。亞當(dāng)斯提出“公平理論”，對研究激勵問題是很有價值的，但他對公平感形成原因的理解又是膚淺的，主要表現(xiàn)為：一是參照對象的選擇。人們選擇特定參照對象的范圍是有限的，并且受自身利益強化的力量所支配，選擇的結(jié)果可能就是與給自己帶來不公平感的對象作比較，所以結(jié)果總是不滿意的。二是信息不對稱。個人所掌握的相關(guān)信息往往是部分的、不充分的，其感受也自然是不完全的。三是主觀性較強。個人無論是對自己的付出與所得的衡量，還是與他人的比較，都摻雜了許多主觀因素。為達到獎勵的公平性，管理者可以從三個方面入手：首先，要做到評價標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)，評價過程公正。理想的公平系統(tǒng)應(yīng)該讓員工感到自己的付出與所得是對等的。不同員工的經(jīng)歷、能力、努力程度等明顯付出項目應(yīng)當(dāng)在員工收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。因此，在制定獎金福利、進修培訓(xùn)、住房分配、晉級提升等方面的制度時要盡量做到科學(xué)性、合理性，注意把長期評價與短期評價相結(jié)合起來，把定性評價與定量評價相結(jié)合起來。其次，對員工進行正確認知教育，使他們形成正確的認知判斷。公平感是員工的主觀感受，管理者可以對他們進行認知教育，讓他們了解評價標(biāo)準(zhǔn)，促使其形成正確的自我評價。最后，增加管理制度的透明度。讓員工理解相關(guān)信息，有助于員工對本人及他人形成客觀評價，有效地提高工作熱情。

③強調(diào)激勵工作的多樣性、能動性。作為社會人，人的需要往往是復(fù)雜多樣的。赫茲伯格的“雙因素理論”，馬斯洛的“需求層次理論”，麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”等都生動地說明了這點。由于需要的多樣性決定了激勵的多樣性，所以管理者需要依據(jù)組織的實際采取多樣的激勵手段，如工資、獎金、晉升、興趣、愛好、成就等，以有效、廣泛地提高管理水平。此外，管理者還要關(guān)注激勵的能動性。人的心理需求屬于內(nèi)涉變量，會因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中。隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素的剛性之間存在著嚴重的沖突，使得管理激勵難以持久。當(dāng)然，在實踐中做到激勵工作的多樣性也存在一些困難和不足：一方面，激勵工作的多樣化，增加了激勵工作難度。管理者需要適時對影響組織和員工的因素進行界定和歸類，然后進行制度化確認，這些工作都具有創(chuàng)新性，同時員工的心理因素及組織的傳統(tǒng)文化的影響也客觀存在；另一方面，激勵工作的多樣性，還容易導(dǎo)致“馬太效應(yīng)”式的激勵。“馬太效應(yīng)”是“給富有者更多，使沒有的更加沒有。”當(dāng)員工在工作中做出突出貢獻時，給予了金錢、權(quán)力等報酬，本來是想激發(fā)他為企業(yè)做出更大的貢獻，但此時他已經(jīng)身不由己了，他沒有足夠的工作時間和精力了。同時還容易導(dǎo)致員工差距過大，反過來又影響低報酬員工的積極性。要做好激勵工作的多樣性，管理者要從靜態(tài)上和動態(tài)上考慮問題：從靜態(tài)上，制定多層次、多方面的激勵方案。要想辦法了解員工真正需要什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。目前西方一些大公司就比較重視多樣化的激勵方式。

總而言之，以“雙因素理論”為代表的一系列激勵理論的提出，為現(xiàn)代管理者們?nèi)绾胃纳乒芾怼⑻岣呷说募盍μ峁┝死碚撝С帧Ｔ诠芾砉ぷ鲗嵺`中，靈活地運用這些激勵理論，充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用，有助于提高管理的科學(xué)水平。

(作者單位：蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院)