赫茨伯格“雙因素理論”的作用

激勵最先是一個心理學(xué)概念，是指激發(fā)人的動機(jī)和內(nèi)在動力，鼓勵人朝著所期望的目標(biāo)采取行動的心理過程。許多學(xué)者和實際管理人員從不同的角度對此問題進(jìn)行了深入研究并提出許多相關(guān)的理論。其中，以美國心理學(xué)家、行為學(xué)家赫茨伯格于上世紀(jì)50年代末提出的“雙因素理論”影響較大。

一、“雙因素理論”的提出

“雙因素理論”，又稱為“激勵——保健因素理論”，是赫茨伯格1959年在《工作的激勵因素》、《工作與人性》等書中提出的。該理論認(rèn)為，員工工作積極性主要受到兩類因素的影響。一類是員工對工作環(huán)境或工作關(guān)系滿足的因素，如企業(yè)政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境與安全、地位與福利等，這類因素不能直接起激勵職工的作用，但能起到預(yù)防職工產(chǎn)生不滿和維持工作現(xiàn)狀的作用，故稱之為“保健因素”。另一類是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)是注重工作本身的內(nèi)容，借此促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們的工作熱情，提高工作效率，被稱為“激勵因素”，如工作表現(xiàn)機(jī)會、工作帶來的愉快、工作上的成就感、由良好的工作業(yè)績而受到的獎勵、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感、提升等。依據(jù)赫茨伯格的觀點，兩類因素與激勵力之間的關(guān)系及變化趨勢有明顯的不同，當(dāng)保健因素缺失時，往往導(dǎo)致人的“不滿意”。可是當(dāng)它達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，再增加時，也達(dá)不到“滿意”的狀態(tài)。其變化趨勢與報酬之間呈負(fù)相關(guān)。而對于激勵因素，其變化趨勢恰恰相反，在缺失或處于較低水平時，人處于一般的激勵水平，既不存在“滿意”，也不存在“不滿意”，而報酬達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，激勵力就隨著報酬的增加而增加，其變化趨勢與報酬之間呈正相關(guān)。因此“雙因素理論”對激勵工作的指導(dǎo)意義在于：保健因素著眼于低階段，激勵因素著眼于高階段。

二、“雙因素理論”在現(xiàn)代管理中的應(yīng)用

1．在現(xiàn)代管理中，充分發(fā)揮激勵因素的作用。

①運(yùn)用目標(biāo)管理。自1954年管理大師德魯克提出“目標(biāo)管理及自我控制”的概念以來，目標(biāo)管理風(fēng)行一時。目標(biāo)管理體現(xiàn)了行為科學(xué)的管理原則，諸如尊重人格、意見溝通、貢獻(xiàn)與滿足的平衡、自我實現(xiàn)的需求等，其理念結(jié)合了數(shù)量學(xué)派的績效取向及行為科學(xué)中團(tuán)隊與個人的概念，對人性的假設(shè)主要是參與及激勵。目標(biāo)管理屬于精神激勵，能誘發(fā)人的動機(jī)和行為，但實施中也往往存在一些誤區(qū)。如企業(yè)難以將長遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)協(xié)調(diào)起來；難以將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)兼容結(jié)合起來；在落實目標(biāo)中，容易重物輕人等。為了增加目標(biāo)對員工的吸引力，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的，可以采用這些方法：首先，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)，讓個體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進(jìn)。其次，使目標(biāo)充滿樂趣，讓人樂于增加投入。最后，使員工參與其中，讓組織與管理者（包括上下級）之間共同制訂目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)行考核和獎懲。

②強(qiáng)調(diào)工作設(shè)計。如果工作設(shè)計要體現(xiàn)科學(xué)性和激勵性，就盡量使工作具有多樣性和完整性、重要性及自主性，使職工的努力、績效及結(jié)果之間的關(guān)系合理客觀。對此，哈克曼和勞拉提出了工作特征模型和潛在激勵分?jǐn)?shù)MPS。MPS=（技能多樣化+任務(wù)完整性+任務(wù)意義）／3＊自主性＊反饋。他的理論為工作設(shè)計提供了理論依據(jù)。但是，這一理論尚有一些不足之處。如對于中介變量的作用的證據(jù)尚不夠充分；工作特征知覺的三個關(guān)鍵心理狀態(tài)并不夠清晰；工作特征的關(guān)系也非完全獨(dú)立，自主性與技能多樣性之間常存在著較高的相關(guān)性等。在管理中，管理者要做好這項工作，發(fā)揮員工的積極性，應(yīng)做到以下幾點：首先，盡可能地使工作多樣化，增加靈活性，減少單調(diào)性、枯燥性。其次，讓工作具有挑戰(zhàn)性。工作難度的設(shè)計既不能過大，也不能過小。一般來說，要稍微高于自己的能力。再次，設(shè)計的工作要體現(xiàn)參與性，管理者在布置工作時，需要在組織中進(jìn)行雙向選擇。最后，獎懲必須與工作的實際成果掛鉤。

③強(qiáng)調(diào)參與激勵。通過使組織成員對組織管理活動的參與，從而增加他們對組織目標(biāo)的自我關(guān)注，發(fā)揮其創(chuàng)造性和積極主動性，加快組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的實現(xiàn)。利克特曾提出一種他認(rèn)為最具效能的參與管理，稱之為“第四系統(tǒng)”。臺灣現(xiàn)代管理中，比較流行的“人因工程”、“質(zhì)量圈”和“員工授權(quán)計劃”等管理方法也都充分考慮了員工的參與激勵影響。在我國，員工參與企業(yè)管理的主要途徑有職工大會或職代會，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的接待日制度、信箱制度和座談會制度。這些理論和制度在具體落實過程中，要注意克服兩方面問題。一是處理好組織規(guī)模與參與之間的關(guān)系。二是參與的程度。為進(jìn)一步的提高員工參與水平，組織應(yīng)實行開放式、民主的管理政策，鼓勵每一個員工在工作中針對組織管理、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、售后服務(wù)等方面提出自己的建議；組織應(yīng)制定員工建議制度，定期舉行座談會、研討會，就制定某項重大決策征求員工的意見。

2．在現(xiàn)代管理中，最大限度地發(fā)揮保健因素的作用。

①把保健因素納入評價體系，突出激勵的廣泛性。工資、獎金、福利、工作環(huán)境與安全等保健因素是人類生存與發(fā)展必不可少的前提條件，是社會生活中最基礎(chǔ)的需要，也是人們從事一切社會活動的基本動因。正如孔茨所言：“幾乎所有的激勵理論中都承認(rèn)某種形式的‘胡蘿卜’可以誘發(fā)人們的積極性?！北＝∫蛩卣菑臐M足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的動機(jī)并控制其行為的趨向。但在實際管理中，運(yùn)用保健因素進(jìn)行激勵時，也存在一些誤區(qū)。主要原因在于：過分依賴于保健因素進(jìn)行管理，致使激勵手段單一化、簡單化；平均化使用或支配保健因素，如“大鍋飯”、“固定工資制度”等，弱化了激勵力；不公平使用或支配保健因素，減弱了激勵力，甚至產(chǎn)生逆反心理。為避免這種情況的發(fā)生，管理者要做好幾點：首先，要因地制宜地看待保健因素。“雙因素理論”是在美國的社會和文化背景下提出的，與我國的國情是不盡相同。因此，對于哪些是保健因素，哪些是激勵因素不可一概而論。其次，要建立和完善科學(xué)的激勵體系。管理者除了謀求改善激勵因素以外，還要把工資、獎金、福利、工作環(huán)境等保健因素納入激勵范圍，對它們進(jìn)行分解，合理量化，做到定量與定性的統(tǒng)一，以便構(gòu)建范圍廣泛、結(jié)構(gòu)齊全的激勵體系。最后，保健因素要反映員工的工作業(yè)績。評判的標(biāo)準(zhǔn)要盡量客觀，減少主觀臆斷。

②做到標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)、報酬合理，突出獎勵的公平性。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1963年提出了“公平理論”，他認(rèn)為作為獎勵環(huán)節(jié)的報酬能否起到激勵作用，并不取決于報酬本身，而是取決于個人對這種報酬比較的認(rèn)識。個人通過比較自己的所得與付出的比率以及相關(guān)他人的比率，會表現(xiàn)不同的滿意程度。亞當(dāng)斯提出“公平理論”，對研究激勵問題是很有價值的，但他對公平感形成原因的理解又是膚淺的，主要表現(xiàn)為：一是參照對象的選擇。人們選擇特定參照對象的范圍是有限的，并且受自身利益強(qiáng)化的力量所支配，選擇的結(jié)果可能就是與給自己帶來不公平感的對象作比較，所以結(jié)果總是不滿意的。二是信息不對稱。個人所掌握的相關(guān)信息往往是部分的、不充分的，其感受也自然是不完全的。三是主觀性較強(qiáng)。個人無論是對自己的付出與所得的衡量，還是與他人的比較，都摻雜了許多主觀因素。為達(dá)到獎勵的公平性，管理者可以從三個方面入手：首先，要做到評價標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)，評價過程公正。理想的公平系統(tǒng)應(yīng)該讓員工感到自己的付出與所得是對等的。不同員工的經(jīng)歷、能力、努力程度等明顯付出項目應(yīng)當(dāng)在員工收入、職責(zé)和其他所得方面體現(xiàn)出不同。因此，在制定獎金福利、進(jìn)修培訓(xùn)、住房分配、晉級提升等方面的制度時要盡量做到科學(xué)性、合理性，注意把長期評價與短期評價相結(jié)合起來，把定性評價與定量評價相結(jié)合起來。其次，對員工進(jìn)行正確認(rèn)知教育，使他們形成正確的認(rèn)知判斷。公平感是員工的主觀感受，管理者可以對他們進(jìn)行認(rèn)知教育，讓他們了解評價標(biāo)準(zhǔn)，促使其形成正確的自我評價。最后，增加管理制度的透明度。讓員工理解相關(guān)信息，有助于員工對本人及他人形成客觀評價，有效地提高工作熱情。

③強(qiáng)調(diào)激勵工作的多樣性、能動性。作為社會人，人的需要往往是復(fù)雜多樣的。赫茲伯格的“雙因素理論”，馬斯洛的“需求層次理論”，麥格雷戈的“X理論”和“Y理論”等都生動地說明了這點。由于需要的多樣性決定了激勵的多樣性，所以管理者需要依據(jù)組織的實際采取多樣的激勵手段，如工資、獎金、晉升、興趣、愛好、成就等，以有效、廣泛地提高管理水平。此外，管理者還要關(guān)注激勵的能動性。人的心理需求屬于內(nèi)涉變量，會因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)變化之中。隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。當(dāng)然，在實踐中做到激勵工作的多樣性也存在一些困難和不足：一方面，激勵工作的多樣化，增加了激勵工作難度。管理者需要適時對影響組織和員工的因素進(jìn)行界定和歸類，然后進(jìn)行制度化確認(rèn)，這些工作都具有創(chuàng)新性，同時員工的心理因素及組織的傳統(tǒng)文化的影響也客觀存在；另一方面，激勵工作的多樣性，還容易導(dǎo)致“馬太效應(yīng)”式的激勵。“馬太效應(yīng)”是“給富有者更多，使沒有的更加沒有?！碑?dāng)員工在工作中做出突出貢獻(xiàn)時，給予了金錢、權(quán)力等報酬，本來是想激發(fā)他為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，但此時他已經(jīng)身不由己了，他沒有足夠的工作時間和精力了。同時還容易導(dǎo)致員工差距過大，反過來又影響低報酬員工的積極性。要做好激勵工作的多樣性，管理者要從靜態(tài)上和動態(tài)上考慮問題：從靜態(tài)上，制定多層次、多方面的激勵方案。要想辦法了解員工真正需要什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現(xiàn)在可以滿足的和今后努力才能做到的。目前西方一些大公司就比較重視多樣化的激勵方式。

總而言之，以“雙因素理論”為代表的一系列激勵理論的提出，為現(xiàn)代管理者們?nèi)绾胃纳乒芾?、提高人的激勵力提供了理論支持。在管理工作實踐中，靈活地運(yùn)用這些激勵理論，充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用，有助于提高管理的科學(xué)水平。

(作者單位：蘇州大學(xué)政治與公共管理學(xué)院)