２００６營銷新技術等

2006營銷新技術

——《目標營銷》3月封面文章

對于直銷營銷人而言，沒有比Internet更具有突破意識的渠道了，通過這個渠道，他們可以向顧客傳播他們的想法。事實上還有許多新技術不斷涌現，這些新出現的技術在提高營銷效率的同時，也將媒介市場細分為更多的小塊。這些新技術中的大多數技術都是致力于改進現有渠道的營銷和客戶服務表現。但是，也有一些創造了新的營銷渠道，比如移動營銷和RSS。這里要談的就是這些新的渠道的發展以及幫助直銷營銷人最好地利用這些新渠道。

目前，手機比計算機和PDA都更為普遍。也無怪乎對于直銷營銷人來說，移動營銷是一個非常有吸引力的市場。且不說在美國市場上，手機的滲透率，光從人口統計的角度來看，手機用戶主要集中在14～34歲的人群。同時，在35～44歲這個人群當中，手機的使用率也在不斷提高。毫無疑問這些人群都是直銷營銷人不應該放棄的市場。移動營銷的起點應該從大家都很熟悉的短信開始，據調查有的放矢的短消息營銷的反饋率能達到30%。但是，對于直銷營銷人而言，要想使移動營銷有效影響消費者，必須將其與現在的營銷項目進行整合。

RSS(Really Simple Syndication)是一種以XML為格式基礎的內容傳輸系統，方便讀者直接在RSS閱讀軟件上即時看到所有訂閱的文章。關于RSS最諷刺的就是每天有很多人在閱讀RSS的內容。但是，他們中的大部分人根本就沒意識到他們在使用RSS。

為什么說RSS成為時下營銷人的熱門話題呢？主要有兩個原因：一是RSS的使用在不斷增加，二是RSS能提供100%的輸送能力。

據2005年Jupiter調查報告的調查，有5%的營銷人員已經開始利用RSS進行營銷，而19%的則正準備在2006年4月開始實施RSS的營銷 。RSS的主要營銷方式就是在RSS的定制新聞中插入自己的廣告。但具體的操作是，要用“吸引進來”的觀念取代“推銷出去”的觀念，將自己要傳播的廣告內容做成RSS新聞的形式，這樣可以給讀者帶來更大的相關價值。

iPod王國

——《促銷》3月封面文章

2005年，美國市場上出售的MP3達到1570萬部，而iPod占據了其中80%的市場份額。自從2001年10月iPod上市以來已經售出了4220萬部，而僅僅2005年暑假，就售出了1400萬部，預計2009年iPod的數量將達到6500萬部。iPod的普遍存在構建出了一個iPod王國，而眾多的品牌都在思考如何能將自己和這個小小的電子設備帶來新市場聯系起來。

隨著2005年11月可以播放視頻的iPod的上市、《絕望的主婦》、比基尼泳裝美女表演以及你最喜歡的雞肉菜譜……所有的一切都可以通過iPod的小屏幕傳給你。而敏銳的營銷人絕對不會忽視這個變化。可以下載的音樂非常吸引人，新近推出的可以播放視頻的iPod又給營銷人員新的理由去切分這個市場。一些營銷人員將一些宣傳推廣的短片和可以下載的內容捆綁在一起。與此同時，很多品牌利用最近的iPod作為一種介質進行一些線上線下的宣傳和推廣活動。

卡夫食品就是這方面的先行者。早在去年夏天，卡夫食品就開始為iPod的使用者提供一些可供下載的食譜。

卡夫的這個項目最初的誕生是因為卡夫的營銷人員注意到X世代的一個共性：每個人都隨身攜帶著iPod 。這樣他們就獲得了一個比較容易接近消費者的途徑。于是，在去年夏天，卡夫開始嘗試名為“夏天熱點”的食譜推廣活動。消費者可以在卡夫的網站找到自己喜歡的食譜，并把他們下載到自己的iPod中儲存起來。食譜的使用者們說現在購買食品對我們而言變得更加容易了，只要打開按幾下iPod的按鈕，就能知道自己需要什么。整個假期，卡夫都在繼續著自己的這個計劃。

卡夫的營銷總裁Riordan先生說：“我們想要借助我們品牌和技術的力量提高一些解決辦法。我們盡力和顧客取得聯系，這樣我們就能知道顧客真正需要的是什么。”事實證明卡夫的努力是成功的。通過這樣的方式他們成功地進入iPod王國。

終極激勵：快樂銷售團隊帶來愉悅的回報

——《銷售營銷管理》3月封面文章

在忙碌的銷售經理的工作日歷上，類似“為慶祝生意的完成，邀請喬治去吃飯表示感謝”這樣的事情可能和“給辦公室里的植物澆水”是處于一個優先級別的。這并不是因為經理們沒有認識到激勵機制的重要性，而是在“維護管道”和“滅火”之間，他們只能選擇滅火，無暇顧及類似獎勵和贊譽這樣的“管道的維護”事宜。

事實上，對于成功的銷售而言，忽略激勵機制的作用是非常危險的。根據一家波士頓的咨詢公司的調查，那些在“激勵氛圍”項目上表現較好的公司，在銷售表現上也不錯。這個結論并不意外。但是讓人意外的是：銷售經理—這些和銷售人員朝夕相處的人，往往會因為別的事情而忽略對激勵環境的培養，而銷售經理往往代表著公司，而恰恰是他們—銷售經理們對激勵氛圍的形成是至關重要的。

造就激勵氛圍并不一定就需要一個全面的激勵項目。而在他們的同事面前，拍拍他們的肩，或是在同事中分享那些有著出色表現的員工的經驗，這些都格外重要。花時間去找出那些對你的員工而言真正重要的東西，從而改進業績，同時把員工的努力和公司的使命、發展方向結合起來。這也是激勵機制的一個重要方面。

在具體的操作中，有非常重要的兩點：

一是要鼓勵那些最棒的員工。首先要知道對那些明星員工而言，什么是最重要的。如何保持那些最棒的員工的積極性，激勵他們保持持續的努力？很多公司都有對明星員工的獎勵計劃，比如獎勵他們免費去旅游等等；

二是要獎勵那些持續努力的員工。有些員工的業績雖然不是最突出的，但是他們一直在持續努力地為公司工作。這樣的員工也是公司的重要貢獻者，對他們的獎勵和激勵也是不能忽視的。

英特爾、聯想品牌大改造

——《管理雜志》3月特別報道

過去慣于在1％還是2％的微利中討伐征戰的科技業，而今紛紛思考品牌與消費者實際需求的關聯性，如何將舊有品牌形象的巨大艦身隱化成一葉輕舟，悄然進入消費者的內心？

全球晶片龍頭英特爾（Intel）宣布將原先的“Intel inside”企業識別標志更新成“Leap ahead”（超越未來），由內而外（Inside to Outside）的品牌改造及產品定位，見證市場利潤的板塊正由“技術核心”往“消費平臺”漂移。

從技術競賽到滿足消費者的生活娛樂，英特爾要強化品牌縱深，從晶片走出行動（Mobility）、數位家庭（Digital home）、數位企業（Enterprise），以及數位醫療保健（Health）的新市場。

有趣的是，以工作、娛樂以及生活為軸心的“新英特爾”，努力扭轉科技冷峻形象的同時，也正是聯想（Lenovo）購并IBM個人PC的一周年，聯想奮力擺脫消費性PC外部零件組裝、代工的廉價形象，從外而內（Outside to Inside）往擁有核心技術的高品質爬升。

往內還是往外？企業戰略應從一個品牌的操作上充分體現。從內往外的品牌解放—從組織結構、核心事業、品牌標志和形象三方面重整旗鼓，英特爾宣示品牌識別標志“Intel inside”功成身退，從技術本家向消費大未來邁進，全面往外走！組織結構上，一反過去工程師至上的用人原則，英特爾轉以掌握全球各地區市場的實際需求來進行內部換血，人力資源上也要“Inside to Outside”向外求才，這一波新進員工甚至包含社會學家、人類學家、醫師等背景，從人才到思維，全部走出去！

相較于英特爾的由內而外，聯想正思索著如何運用“由外而內”，從個人消費端進入企業能認同的高品質形象。當論及踏入世界大門，聯想總裁楊元慶自己曾如此形容，“聯想品牌在海外無人知曉。”憑借通路以及對于當地市場的迅速反應，聯想原有的英文品牌“Legend”，在中國早就代表著一則真實上演的企業傳奇；2003年公布的新英文標識“Lenovo”代表的則是接軌國際的品牌創新。