利郎后發(fā)成就“商務(wù)男裝”

作為行業(yè)風(fēng)潮的先行者，利郎以“商務(wù)”概念開頭，綜合品牌系統(tǒng)跟進(jìn)，到現(xiàn)在的品位落地，成就了一個(gè)后進(jìn)入者的成功故事。

2005年10月，利郎總裁王良星從韓國釜山將Manhunt世界男模大賽的會(huì)旗接到了手中，同時(shí)把2006Manhunt總決賽從大都市拉到了福建晉江，再次確定和強(qiáng)化了利郎的高端定位與品位。

在晉江、浙江乃至中國地區(qū)，男裝品牌越來越多，各種口號輪番上陣央視，一個(gè)比一個(gè)響亮，所請的產(chǎn)品明星代言人更是氣勢十足。2001年以來，一個(gè)新的品牌概念—利郎“商務(wù)休閑男裝”出現(xiàn)在中國服裝界，并在近幾年扶搖直上。

“商務(wù)男裝”跳出同質(zhì)化怪圈

2001年的時(shí)候，掌上電腦“商務(wù)通”在商務(wù)人士中很流行，利郎總裁王良星從中獲得了靈感：何不把利郎的服裝也叫作“商務(wù)男裝”？

“商務(wù)男裝”只是瞬間的靈感，這一設(shè)想必須在公司的營銷部門得到充分的論證。所有的分析都指向了利郎的行業(yè)環(huán)境。

之前利郎的主攻方向都是正裝，這一固有的定位本身是與當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)基因相逆的，因?yàn)楫?dāng)?shù)赜袊鴥?nèi)最完整的休閑男裝產(chǎn)業(yè)鏈。根據(jù)產(chǎn)業(yè)空間集中的原則，利郎應(yīng)該立足當(dāng)?shù)兀袭?dāng)?shù)刭Y源以確立品牌優(yōu)勢。相應(yīng)地，中國服裝最完整的正裝產(chǎn)業(yè)鏈在浙江。

利郎認(rèn)識到了這一點(diǎn)，從2000年起，利郎有意識地進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，逐步把生產(chǎn)主力放在休閑男裝的開發(fā)上。

但另一個(gè)要解決的問題是，與七匹狼、勁霸等傳統(tǒng)休閑男裝品牌相比，利郎是后來者；從競爭策略考慮，利郎必須有某種“后發(fā)優(yōu)勢”才能與當(dāng)?shù)赝幸粵Q高下。

當(dāng)時(shí)，整個(gè)福建休閑男裝產(chǎn)區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了病態(tài)。幾乎所有品牌都定位在中低檔，這使得休閑男裝市場處于低水平的競爭狀態(tài)下，市場已顯疲軟。這種情況下，對利郎來說，既要做休閑，又要跳出低水平、同質(zhì)化競爭的圈子，“商務(wù)男裝”的提出提供了切實(shí)可行的方向。

商務(wù)男裝，顧名思義是能體現(xiàn)商務(wù)功能的男裝。從消費(fèi)群體來看，利郎的關(guān)注點(diǎn)是所謂“中產(chǎn)階級”。利郎對“中產(chǎn)階級”的界定是：年薪6萬以上的一個(gè)新型階層，這是一個(gè)隨中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸形成的、一個(gè)具有相當(dāng)消費(fèi)能力的階層。

主打商務(wù)男裝，給利郎帶來的首先是價(jià)位上的突破。利郎意識到要面向精英人士，低檔貨肯定配不上“商務(wù)”二字。在晉江、石獅一帶，單件夾克的主流零售價(jià)通常在200元～300元之間，一些沒有知名度的牌子甚至更低。而單件利郎商務(wù)上裝的價(jià)位在400元～1200元之間，這一價(jià)位把大批當(dāng)?shù)赝兴υ诹撕箢^。

商務(wù)男裝概念一勞永逸地解決了全部產(chǎn)品的定位問題，旗下的正裝、休閑裝都分享“商務(wù)男裝”的創(chuàng)意，讓全部產(chǎn)品在一個(gè)概念下糅合起來。2001年以來，利郎根據(jù)不同類型服裝提出了不同口號，比如“商務(wù)休閑”、“簡約不簡單”、“張弛有度、利郎男裝”的概念，比如“西服也休閑”、“既有溫度又有風(fēng)度”的概念，但都體現(xiàn)了利郎對“商務(wù)男裝”品牌風(fēng)格的訴求。

高位明星與高端定位

對品牌的內(nèi)涵建設(shè)使利郎在市場上成為了有準(zhǔn)備的企業(yè)。但在外部，即品牌形象與知名度方面，利郎還需要大幅度提升。因?yàn)橐恢币詠砝傻拿麣庵饕诟＝ㄊ『徒?、安徽、江蘇等南方省份，如何在全國范圍內(nèi)提高品牌形象與知名度是一個(gè)問題。初步定的是簽約明星+在高端媒體上投放廣告。

請什么樣的明星是一個(gè)策略問題，但同時(shí)也是機(jī)遇問題。利郎選擇的陳道明在國內(nèi)屬于一線明星。這個(gè)人大器晚成，從出演《圍城》開始，一直到2002年的《康熙帝國》，才在影視圈一下子大紅大紫。利郎找上他可以說是把握了最佳時(shí)機(jī)，從與陳道明簽約后開始，他就大有一發(fā)不可收之勢。隨著電影《英雄》、《無間道》的火爆和電視連續(xù)劇《中國式離婚》的播出，中年的陳道明如日中天。

這是利郎的幸運(yùn)，從某種意義上說，利郎的輝煌是從簽約陳道明開始的。

明星是時(shí)尚人物，用明星代言品牌對服裝產(chǎn)業(yè)而言是個(gè)常規(guī)做法。但品牌是需要個(gè)性定位的，晉江的品牌代言人很多，但真正和企業(yè)產(chǎn)品風(fēng)格、品牌理念相吻合的卻很少。在廣告形象上，利郎發(fā)現(xiàn)了頗具內(nèi)涵、穩(wěn)重而不張揚(yáng)的陳道明，利郎借他表達(dá)從容大度，又講究著裝品位，兩者的形象應(yīng)該說是很吻合的。

當(dāng)然，聘請明星塑造品牌形象只是問題的一個(gè)方面，另一方面，企業(yè)還必須有較大的廣告投放力度。

在以往，利郎雖然也投過全國性的廣告，比如央視新聞聯(lián)播的天氣預(yù)報(bào)標(biāo)板，但終究是階段性的，基本上是出于旺季促銷的需要。但簽下陳道明后，出發(fā)點(diǎn)就不一樣了。以往的零敲碎打式的投放已經(jīng)不能滿足需要了。于是在廣告上做出了大手筆，其策略就是在央視搶占制高點(diǎn)和跟蹤熱點(diǎn)事件。

自1999年以來，晉江、石獅一帶的企業(yè)就在激烈地爭奪高端媒體資源，包括勁霸這樣的服裝品牌也在強(qiáng)勢進(jìn)入。而后起的利郎把注意力投向了央視一套和二套。2002年，利郎參加了央視黃金段的招標(biāo)，從2003年2月起，央視黃金段廣告有效地放大了利郎的聲音。而2005年7月份，利郎與中央二套結(jié)為了“與中國經(jīng)濟(jì)共同成長的戰(zhàn)略合作伙伴”。

在央視占領(lǐng)制高點(diǎn)的同時(shí)，利郎的另一個(gè)重點(diǎn)是事件營銷。利郎有意識地抓熱點(diǎn)事件，在2004年奧運(yùn)會(huì)的16天期間，利郎投放近1000萬元廣告，平均每天頻次達(dá)到40多次。2005年，利郎對在上海舉行的世乒賽投入了數(shù)百萬元。

2004、2005兩年，利郎的廣告投入超過4000萬元。重磅廣告投放強(qiáng)勁拉動(dòng)了利郎產(chǎn)品的市場銷售，2002年～2004年的三年間，利郎的銷售額增長了10倍。

謹(jǐn)慎建立營銷網(wǎng)絡(luò)

從2002年開始，利郎進(jìn)入了一個(gè)品牌擴(kuò)張的高峰期，由于廣告效果和樣板市場的示范，利郎引起了各地代理商、經(jīng)銷商的高調(diào)回應(yīng)，利郎在全國各地專賣店數(shù)量急劇增加，主動(dòng)申請加盟電話每月有數(shù)百個(gè)。從2004年8月起，利郎每月新增專賣店將近100家。到2004年底，全國專賣店已超過數(shù)百家，到目前已突破了千家大關(guān)。

可以說，所有的晉江服裝品牌都在做專賣，通過專賣進(jìn)行低成本擴(kuò)張。但往往盲目擴(kuò)張沒有為公司的市場爭得地盤，而是讓公司跳進(jìn)了陷阱。在晉江的服裝品牌中，聲稱在全國有1000個(gè)以上專賣網(wǎng)點(diǎn)的企業(yè)有一二十家，按這一網(wǎng)絡(luò)水平，如果每家店都有不錯(cuò)的業(yè)績的話，那么一年實(shí)現(xiàn)10億左右的銷售額也不是問題。但事實(shí)上，晉江年銷售額（按出廠價(jià)）能超過10億的寥寥無幾。這就是問題所在，在有的公司里，真正門庭若市、業(yè)績不斷攀升的店并不多，有不少地方的店面，在付出高昂的開店成本后，卻沒有產(chǎn)生理想的銷售，反而成為公司的一個(gè)負(fù)擔(dān)。

利郎對這種增長方式保持了警惕。從2004年開始，利郎手中有了足夠的籌碼，在開新店方面，就不再像初期擴(kuò)張時(shí)一味求“多”，一接到申請就開店，而是通過對申請者進(jìn)行考察篩選，嚴(yán)格規(guī)范，優(yōu)勝劣汰，寧“少”毋濫。利郎的招商條件已經(jīng)趨于“苛刻”：店租，公司不再補(bǔ)貼，原則上不允許退換貨。

通過量化分析，利郎確定公司的主流店面的經(jīng)營面積應(yīng)該在80平方米～150平方米，許多省會(huì)城市的旗艦店更是要求達(dá)到200平方米～300平方米。2004年，利郎開始清理行動(dòng)，要求代理商對一些銷售業(yè)績不佳的店予以撤銷，集中精力提升單店業(yè)績。

目前，利郎有1000多家店，但按2003年度的銷售業(yè)績平均來算，平均每家店的銷售額約70萬。在南昌、合肥、南京等城市的一些繁華地段的店面，一個(gè)100平方米左右的店一年的銷售額能達(dá)到五六百萬。目前，利郎還在挖掘終端的單店潛力。從2004年開始，利郎在訂貨會(huì)上就不再把代理商的開店數(shù)量作為主要指標(biāo)了，而是根據(jù)經(jīng)銷商的開店數(shù)核定銷售量作為目標(biāo)。利郎要求代理商，要提高專賣店的存活率，要讓每家店產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的銷售。

同時(shí)，公司直營是利郎這幾年的發(fā)展重點(diǎn)，他們投入了過億資金，用于設(shè)立直營店和直營商場，省會(huì)直營旗艦店作為形象店，重點(diǎn)放在大地級市和大商場，選擇最好的商場，最好的位置，保證利郎品牌在各個(gè)省市做強(qiáng)、做大，從而在全國范圍內(nèi)形成一種強(qiáng)勢品牌的整體氣勢。