國企經營者激勵機制創新

企業經營者(或稱企業家)是一種緊缺的人才資源，屬于知識員工中的精英，處于企業的(最)高層，對企業的發展起著至關重要的作用。然而長期以來，我國知識員工的價值被低估，特別是國有企業經營者，其報酬與貢獻極不對稱，也沒有未來的補償機制。雖然國有企業經營者激勵機制不斷改革，歷經固定工資制，獎金激勵、年薪制和股權激勵(包括經營者持股和股票期權)等，對經營者或多或少發揮了一定的激勵作用，但它們還比較“單一”，存在一些不足。

一、“單一”激勵機制的缺陷

1、固定工資制導致經營者的“權責不對等”，是一種無效率的激勵制度；獎金激勵和年薪制易使經營者只注重當期利益，導致短視行為，不利于企業的長期發展。

2、針對經營者持股，在我國由于受到經營者財富和資本市場上缺乏融資杠桿的約束，經營者缺乏足夠的資金來購買一定數量的股票，而購買的股票數量如果太少，又無法對其產生足夠的激勵。同時，我國股票發行市場和買賣市場存在著巨大價差，持有原始股份的經營者不用付出太大的努力就可以獲得很高的回報，這樣使得經營者持股成為一項福利制度，而作為擁有剩余索取權的激勵作用蕩然無存。盡管有學者提出可以人力資本入股，但目前關于人力資本的計量存在很多爭論。因此，一段時期內經營者持股在我國的實用性較差。

3、股票期權雖然能約束經營者注重企業的長期利益，但卻使其絕大部分報酬都是未來的不確定性收入，這勢必會在一定程度上影響其積極性與創造性。理論上其股票來源一般有回購本公司股票和增發新股，然而我國《公司法》第149條規定：“公司不得收購本公司的股票，但為減少公司資本而注銷股份或者與持有本公司股票的其他公司合并時除外．”而且，如果回購本公司的股票，就會增大債權人的風險，他們一定會采取限制措施，因而它很難行通．于是，只能采用增發新股，但它只適用于少數經營者，并且不能每年實施。因為如果向經營者發放大量的期權，這些期權的價值會大打折扣，理由是期權升水時，所有經營者都可以執行手中的期權，而不管他們是否對公司的價值提高有無貢獻。股票將因此而稀釋貶值，并將抵消掉期權的杠桿效應。更為嚴重的是有可能引起本企業股民的騷動，使企業受損，況且它只適應于股份制國有企業。那么，在沒有或不能實施股票期權的時候，該用何種激勵機制替代就是個問題。

綜上所述，“單一”激勵機制的種種缺陷使得它們難以或不能達到預定的激勵效果，于是需要創造一種新的激勵機制。而一攬子激勵機制博采眾長，能彌補它們的許多不足，產生良好的激勵(約束)效果．所謂一攬子激勵機制是指基于系統思考將各種相輔相成的“單一”勵機制綜合運用，追求激勵效果的最大化。其內容包括物質激勵和精神激勵兩大類，其中物質激勵主要包括固定工資制、獎金激勵、養老金(是除法定養老金保險外，企業按自己的經濟實力為經營者支付的養老金福利)激勵、延期報酬、股票期權等。

二、一攬子激勵機制有效實施的環境

1、建立現代企業制度。明晰產權，完善企業法人治理結構，徹底擺脫行政性的“委托代理關系”，使國有企業真正走向市場化，減少乃至消除“內部人控制”現象，使經營者能獨立自主地經營企業。

2、建立科學合理的經營者績效評估體系，使經營者、的報酬與其績效緊密掛鉤。傳統的會計利潤評估標準易被人為操縱，而股票市價又受多種因素的影響，不能客觀反映經營者的績效。因此，必須建立一套能真實反映經營者績效的評估體系。卡普蘭所創造的平衡記分卡是一種較為理想的績效評估體系，值得借鑒，它包括財務、內部作業流程、學習成長目標和客戶四個指標；但是，不同的企業必須根據自身的客觀環境和實際情況賦予其指標不同的權重，而且，也需要綜合經營者的歷史與現狀來考慮。

3、培育和發展企業家職業市場，增強對經營者的社會監督。資本要不斷增值，實現股東價值最大化；企業家也需要一個良好的客觀環境實現自己價值的最大化。建立企業家職業市場，能提供一個公平競爭的環境，促進經營者的自由流動，強化對經營者的市場監督與約束，實現優勝劣汰，達到企業家資源的優化配置；同時，也有利于促進企業家的成長與培養，保證企業核心人力資源的供應。

4、制定一系列配套的或相關的法律、法規，以照顧國有企業股東、經營者和普通員工的利益。一旦經營者的各種正當利益得到了法律的保證，在預期內能夠實現，他們就會全力以赴，這樣對經營者和股東都有利；另外，既要敢于拉開經營者和普通員工的工資差距，又要照顧普通員工的利益，因此必須調整稅法，適當增加經營者的收入所得稅，調節普通員工的利益，以確保不挫傷他們的積極性。

5、加快資本市場建設。擴大融資渠道，發展經營者持股，豐富一攬子激勵機制的內容；減少對股票期權制的法律和監管限制，充分發揮股權激勵的作用。

三、一攬子激勵機制的具體實施

1、固定工資比例一般不變，依據合同每月支付，以保障經營者及其家人的基本生活和消費需要。

2、獎金激勵比例可隨經營者績效的變化和績效的長、短期作小幅度調整，但不要超過30％，以避免經營者的短期行為，按年度支付或戰略項目支付。

3、養老金按當年績效的一定比例每年提取，但其支付有限制，經營者必須在本企業工作一定年限(如最少10年)后才能享有，沒達到最低要求年限離開企業的沒資格索取；正常離職或退休的經營者在離職或退休時可以選擇一次領取，也可以選擇按年金方式支付。這樣，解除了經營者的后顧之憂，能有效預防和避免“59歲現象”。

4、由于股票期權不能按年度實施，因此可以按戰略期來確定，即在每個戰略期末根據經營者的績效來實施。一般每個戰略期為5年，因此每次股票期權的行權日期可以規定為6年以后的某段時間，但最后兩次或三次股票期權的行權日期可長一些，必須是在經營者退休或離職后若干年才能執行，不必要全部等到經營者退休或離職后若干年才能執行。這樣不僅分散了經營者獲得報酬的風險，提高了其工作熱情；而且行權日期跨越兩個或幾個戰略期，也能避免經營者的短期行為。戰略期內沒有實施股票期權時，這部分期權費可轉入企業為經營者設置的延期報酬帳戶。

5、延期報酬。一般而言，經營者對企業的價值在前、中期不斷上升，但在后期卻會下降。因此，在后期如果按以前的工資標準支付，企業將會得不償失；如果企業按其貢獻支付報酬，經營者的總報酬將會下降，這樣就難以保證其在退休前幾年認真努力工作(因為此時的閑暇價值可能大于其報酬)。但是，如果在前期和中期某點以前，按低于經營者貢獻支付其工資，在這點以后，逐漸提升其工資，這樣就能避免經營者在退休前幾年．偷懶給企業造成不必要的損失，也能激勵其注重長期利益，這有點類似于年功工資制。其支付方式有兩種：第一種是按工作年限分期支付一定比例。如工作滿5年，支付其累積額的10％，滿十年支付其累積額的20％，滿十五年支付其累積額的35％，但是其余的部分必須等到退休或離職時支付，以約束經營者注重長期利益；第二種是經營者在本企業工作超過一定年限后，逐漸增加其固定工資比例(即將以前累積的延期報酬逐漸轉入固定工資)。企業可以根據實際情況選擇最佳的支付方式。針對第二種支付方式，由于工資不斷上漲，可能使得經營者到了該退休的時候也不離職，但其對企業的價值卻顯著下降，于是造成企業虧損。因此，企業必須合理確定經營者應該退休的年齡。

6、精神激勵。在強調物質激勵的同時，必須重視并發揮精神激勵的作用，特別是對處于企業(最)高層的國有企業經營者，他們比較看重興趣感、成就感和社會責任感和榮譽感，對其的精神激勵有著良好的效果。可以對優秀經營者進行廣泛的宣傳報道，并給予其適當的社會榮譽表彰，提高其社會地位，形成全社會尊重經營者的氛圍，滿足其成就需要和受人尊重需要；加強道德激勵，提高經營者的思想覺悟、忠誠度、社會責任感和奉獻精神等；提供在職培訓，滿足其學習需要和提高他們的政治素養和經營管理素質，延長其任職生命周期；高度信任經營者，安排其具有挑戰性的工作，充分授權，包括授予與其績效和職位相應的浮動職位消費權(業績佳時標準高，業績不佳時標準降低或取消其權力)，滿足其權力需要、自尊心等。

(作者單位：長江大學管理學院)