我國家族企業的發展障礙及職業化管理之路

摘要：文章客觀分析了我國家族企業的現狀和發展障礙，提出了職業化管理的觀點和具體思路。

關鍵詞：家族企業發展障礙 職業化

所謂家族企業，是指一個或數個具有緊密聯盟關系的家族擁有企業全部或者部分的所有權，并對其具有絕對或相對控制權的企業組織形式。改革開放以來，我國民營企業迅猛發展，已占據國民經濟的半壁江山，而在全國300多萬家民營企業中，90%以上采取了家族企業形式和家族化的管理方法。在企業發展初期，家族化管理有效地回避了來自內部的管理風險，降低了管理成本，易于建立共同利益和目標，保證決策者的權威，形成更強的凝聚力，對家族企業的成長起了很大的作用。隨著家族企業規模擴大，在向現代化、集團化、國際化的發展過程中，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的局限和不足逐漸顯現，成為制約企業進一步發展的障礙：

（一）管理障礙。“一股獨大”“兩權合一”，以親情為紐帶的治理結構，是我國家族企業的普遍特點。隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由于夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業內部管理留下了隱患。家族企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關———分金銀、論榮辱、排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。

（二）決策障礙。我國的家族企業中絕大部分企業的經營者由最大股東擔任，外聘的極少。私營企業即使是有限責任公司，多數也處于一種決策、執行、監督三權合一的狀態。許多上規模的企業，內部治理結構也很不合理。據統計，在公司制企業的最大股東中，31.90%擔任董事長，16.60%擔任總經理，46.54%擔任董事長兼總經理。家族企業很少有股東會、監事會，董事會也形同虛設，企業經營戰略完全取決于創辦者的個人喜好，決策還停留在拍腦袋、憑經驗的層次。

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

（三）人才障礙。“任人唯親”“內外有別”是家族企業的典型特征。家族企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用，尤其是由于在家族企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。對此，新希望集團總裁劉永行深有感觸：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

（四）融資障礙。家族企業產權封閉不易于社會化，在“肥水不流外人田”的保守思想掣肘下，家族企業的股份不能外流，使得融資渠道越來越窄。有關調查顯示，我國民營企業自我融資比例達90.5%，銀行貸款僅為4.0%，非金融機構為2.6%，其他渠道為2.9%。由于制度信用的缺失和信息不對稱，家族企業很難取得銀行貸款和社會資金，而這正是企業擴大規模，開拓市場的所遇到的重要瓶頸。

（五）文化障礙。我國家族企業文化是“家長式”文化，實行的是業主長期自發形成的價值理念，與現代企業文化相距甚遠。許多家族企業創業者的思想素質、經營管理素質、科技文化素質都比較低，對企業文化的認識還是模糊膚淺，即使有些家族企業自覺推行了企業文化管理，但也處于自發的管理階段。許多家族企業文化具有血緣性、情緣性的特征，企業缺乏凝聚力的文化氛圍和強有力的文化支撐。

在家族企業的發展壯大過程中，當家族制度和家族倫理所帶來的邊際收益小于邊際成本的時候，就可能意味著家族企業制度到了應該在治理結構和管理上進行創新的臨界點。當然，這種創新并不意味著要將家族制的所有痕跡都從企業組織中驅逐出去，而是向更加現代或者更加社會化的家族制企業的演進。從世界上各國家族企業發展演變來看，家族所有、家族經營、家族管理存在一個逐步轉變的規律，也就是會依次逐步放開家族管理權、家族經營權，并逐步放開家族所有權。家族企業不一定非得采用家族化管理，逐步引入職業化管理是必然的趨勢。當前，我國的家族企業已普遍走出艱難創業的初期，進入規模經營的大發展階段，家族化的管理模式成為企業進一步發展的嚴重“桎梏”，要實現家族企業做大做強的“驚險一躍”，職業化管理勢在必行又迫在眉睫。

職業化管理是指管理機制化，其共同訴求就是建立真正的以機制為導向，而不是以企業家精神為主導的企業運營機制。職業化的管理要求企業嚴格依照程序和規則運作，靠“法治”而非“人治”，主要有如下特征：明晰、開放的股本結構和多層級組織結構，所有權和經營權分離與適度的授權、分權體系，職業化的管理班子和制度化決策、控制體系，一攬子薪酬結構和激勵安排，明確的職責邊界與責權利體系，以強化和構筑門檻（如規模）為特征的競爭策略，系統化的全程風險管理等。職業化管理是一個循序漸進的過程，而成功引進和使用職業經理人和制度化建設是當前我國家族企業職業化管理的關鍵所在。

（一）吸納和使用職業經理人。家族企業吸納和使用職業經理人是社會化分工和專業化管理的必然要求。美國著名管理大師德魯克(Drucker)認為：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。追求成功的家族企業需要一個強有力的領導團隊，而非一個強勢人物。在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。職業經理人成功地融入企業的領導團隊，可以充分發揮其專業特長和管理經驗，促進企業戰略決策的科學性、民主性和可行性，給企業注入活力和生機，提高企業的綜合競爭力。

正確引進和使用職業經理人，是家族企業職業化管理的關鍵。具體實施中必須注意以下幾個問題：1.界定清楚企業的需求，掌握引進的時機。因需設崗，不要盲目、冒進；2.考察對方人品和應聘目的。論能力還要講人品；3.查驗對方的實際能力。只要適合就好，踏踏實實比夸夸其談更重要；4.合適的權利范圍和信任度。責、權、利相結合，有激勵也要有控制；5.給予一定的配合與支持。外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對于家族企業的老板來說，不但要扶其上馬，還要送一程。6.給予經理人一定的時間。“羅馬城不是一天建成的”，企業主要有一定的涵養和耐心。

（二）制度化建設。制度建設是保證企業健康發展的重要條件。家族企業必須建立完善的決策、管理、財務、人事等規章制度，形成規范的公司治理機制。家族企業并不缺少制度，而是制度得不到嚴格的執行，“隨意、隨性、隨機、隨時”、“內外有別”是家族企業久治不愈的頑疾。實行職業化管理，就是以“規范化管理”代替“人性化管理”，以“法治”代替“人治”，在制度面前，“家人”與“外人”一視同仁。

妥善安置家族成員或創業元老，是順利推行規范化管理的前提條件。首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。其次，對于那些在知識和能力跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要做到妥善分流。如個人發展后繼乏力的創業元老，可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；年紀輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造，或是安排他們去別的公司尤其是知名的公眾公司工作，以提高個人素質和實際工作能力；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

建立有效公平的授權體制。對經理人授權要做到權責分明，權責相符，使他們的才能充分發揮，公平晉升。推行層次管理，避免不合理的越級指揮；建立內部人才競爭機制，以“賽馬”代替“相馬”。在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭；建立有效的激勵機制，提高職業經理人忠誠度。家族企業必須制定一個完善的激勵機制，除了精神激勵以外，職業經理的工資獎金都要與銷售、利潤、成本掛鉤，必要時也可以稀釋股權，實行員工持股制，這也是職業化管理的外來動力和保證，可以把員工的自身利益和公司的利益捆綁，把公司的發展看成自己的事業，使他們由職業經理人過渡到“事業經理人”，加強他們的忠誠度，減少跳槽所帶來的風險；建立有效的監督約束機制。要建立定期匯報總結制度，適度加強過程控制，“防患于未然”，防止職業經理人經不住外界誘惑“叛逃”。

需要注意的是，企業制度及其管理模式不僅是企業內部利益相關者之間的博弈的結果，而且也是外部環境選擇的結果。因此，家族企業的職業化管理還需要一個較為完善的外部環境。然而，從我國目前的情況看，企業發展的外部環境很不完善，如社會信用環境、經理人市場環境以及法律制度環境等都還存在較大的缺陷，因此，我國政府部門的職能不應只是設定企業制度創新的方向和結果，而應當是主動消除宏觀環境中阻礙家族企業發展的體制性因素，為家族企業的職業化管理提供更為公平和良好的外部環境，讓更多的我國家族企業邁向世界頂級企業行列。

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