企業(yè)文化與企業(yè)學(xué)習(xí)能力關(guān)系研究

摘要：文章通過分析企業(yè)文化與企業(yè)學(xué)習(xí)能力的關(guān)系以及傳統(tǒng)企業(yè)文化在企業(yè)學(xué)習(xí)能力方面的不足，重點(diǎn)論述了塑造適應(yīng)企業(yè)學(xué)習(xí)要求的新型企業(yè)文化應(yīng)該具有的基本特征。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)學(xué)習(xí)能力

一、 引言

企業(yè)文化是組織成員共有的價值觀和信念體系，它在很大程度上決定了組織成員的行為方式（Robbins，2002）。企業(yè)學(xué)習(xí)的性質(zhì)和方式在很大程度上取決于企業(yè)文化（Marquardt，1996）。Schein（1992）認(rèn)為在動蕩變革的世界，企業(yè)必須要不斷更快地學(xué)習(xí)，需要具有“永久學(xué)習(xí)系統(tǒng)”功能的學(xué)習(xí)文化。企業(yè)學(xué)習(xí)理論的文化觀把企業(yè)學(xué)習(xí)視為組織內(nèi)部“保護(hù)性常規(guī)”的改變、新文化的接受和企業(yè)學(xué)習(xí)文化的發(fā)展。蔡文之（1999）等學(xué)者的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，幾乎所有接受訪談的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都認(rèn)為企業(yè)文化對企業(yè)學(xué)習(xí)具有重要的深層意義。由此可見，企業(yè)學(xué)習(xí)過程同時也是企業(yè)文化發(fā)生變化的過程，企業(yè)文化既是企業(yè)學(xué)習(xí)的結(jié)果，同時又是企業(yè)學(xué)習(xí)的重要影響因素。如何設(shè)計和塑造有利于企業(yè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化是需要深入研究的一個重要課題。

二、 傳統(tǒng)企業(yè)文化的缺陷

Sadler（2000）認(rèn)為，在企業(yè)學(xué)習(xí)中，企業(yè)文化的影響甚至比結(jié)構(gòu)還大，一旦一個組織逐漸發(fā)展一種以不肯冒險為特色的文化，對傳統(tǒng)的等級森嚴(yán)的權(quán)威畢恭畢敬，并且把程序性規(guī)章制度提高作為目的，那么組織首要任務(wù)就是變革文化。Denison和Mishra（1995）根據(jù)環(huán)境要求和戰(zhàn)略焦點(diǎn)把企業(yè)文化分為適應(yīng)創(chuàng)新型文化、團(tuán)體型文化、使命型文化和行政機(jī)構(gòu)型文化，并認(rèn)為只有和企業(yè)環(huán)境要求、戰(zhàn)略焦點(diǎn)和組織活動相匹配的文化才是成功、有效的企業(yè)文化。傳統(tǒng)企業(yè)文化更多的表現(xiàn)為行政機(jī)構(gòu)型文化，該類型文化比較適應(yīng)外部穩(wěn)定的環(huán)境而強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)行為的一致性，而企業(yè)學(xué)習(xí)主要是為了適應(yīng)外部環(huán)境的復(fù)雜多變性而產(chǎn)生的，因而要求的是一種創(chuàng)新型文化。正如Daft（2001）認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織的主要特定之一是擁有某種強(qiáng)文化，并且其文化特征是鼓勵變革和適應(yīng)。黃健（2003）把企業(yè)文化分為阻礙學(xué)習(xí)和推動學(xué)習(xí)的文化，認(rèn)為阻礙學(xué)習(xí)的文化主要表現(xiàn)為缺乏共同愿景、組織恐變心理、能力陷阱、習(xí)慣性防御、片面局限性思考、權(quán)威服從、忽視個體價值的存在與開發(fā)、個人主義盛行、過于重視硬性指標(biāo)忽視軟的價值、急功近利、缺乏變革的信心、缺乏預(yù)見性等，這些因素的存在不利于企業(yè)學(xué)習(xí)能力的提高。邱昭良（2003）認(rèn)為不利于企業(yè)學(xué)習(xí)的文化主要表現(xiàn)為相互之間不信任、對公司心存不滿、閑散的工作氛圍等。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社（EIU）對500多家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然70%的受訪者認(rèn)為信息/知識的自由流動對公司至關(guān)重要，但大約有70%的公司抱怨經(jīng)理們更傾向于封鎖而不是共享信息，由于政治原因使信息而不能自由流動。具體而言，傳統(tǒng)企業(yè)文化在企業(yè)學(xué)習(xí)方面的缺陷主要表現(xiàn)為：

重效率輕靈活性。從以Taylor（1911）為代表管理學(xué)者主張采用動作研究和時間研究方法對管理進(jìn)行研究到現(xiàn)在，雖然也有學(xué)者提出要重視靈活性和創(chuàng)造性，但是傳統(tǒng)企業(yè)文化仍舊是強(qiáng)調(diào)效率。

重硬件忽視軟件。早期的企業(yè)文化比較重視硬件如土地、設(shè)備和資本等的投入和使用，而忽視人的重大作用，僅把人看作是一種工具而已，一種類同于土地、資本等的資源，而不是一種能動的具有創(chuàng)造性的人。

重部門忽視整體。傳統(tǒng)的基于職能分工的結(jié)構(gòu)型組織強(qiáng)調(diào)個人利益和部門利益，員工主要是滿足上級交給的任務(wù)和本人及部門的職責(zé)，消極地完成任務(wù)，而不是積極地改進(jìn)工作和創(chuàng)造性工作，并且忽視從整體角度考慮整個企業(yè)和顧客。

重財務(wù)指標(biāo)忽視其他要素。傳統(tǒng)的企業(yè)和員工績效評價指標(biāo)主要側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，而忽視對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生重要作用的非財務(wù)指標(biāo)。為此，Kaplan和Norton（1996）提出平衡記分卡的業(yè)績評價方法，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等四個角度綜合評價企業(yè)的業(yè)績。

重控制——服從輕領(lǐng)導(dǎo)——支持。傳統(tǒng)的管理方式強(qiáng)調(diào)員工服從和對員工的控制，忽視了員工積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮以及知識共享。通用電氣CEO韋爾奇（Welch）認(rèn)為，在舊的企業(yè)文化中，員工認(rèn)為跟別人分享是愚蠢的，如果你有點(diǎn)子，就會藏起來，因?yàn)楣镜墓倭艡C(jī)構(gòu)會把別人當(dāng)英雄，把你忘記。

三、 塑造適應(yīng)企業(yè)學(xué)習(xí)要求的新型企業(yè)文化

目前，很多學(xué)者針對如何建立適應(yīng)企業(yè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化提出了差別性的觀點(diǎn)。如黃健（2003）在分析阻礙學(xué)習(xí)的文化的基礎(chǔ)上提出了促進(jìn)學(xué)習(xí)的文化主要表現(xiàn)為存在共同愿景、鼓勵接受新事物、提倡自我反省、系統(tǒng)思考、自由寬松環(huán)境、以人為本、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、注重長期行為、鼓勵創(chuàng)新等。邱昭良（2003）認(rèn)為適宜企業(yè)學(xué)習(xí)的文化特征表現(xiàn)為人性化、開放與共享、高效性、自主性、創(chuàng)新性、寬容、尊重學(xué)習(xí)的價值、激勵學(xué)習(xí)與共享等。Nonaka（1994）認(rèn)為鼓勵知識創(chuàng)造的企業(yè)文化應(yīng)該明確組織愿景、員工獨(dú)立性強(qiáng)、無序的波動和創(chuàng)造性、允許過剩和多樣化要求等。綜合分析學(xué)者觀點(diǎn)和企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為適應(yīng)企業(yè)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化應(yīng)具有以人為本、鼓勵交流和獎勵知識共享、員工積極參與、鼓勵嘗試并允許失敗、充分授權(quán)、建立共同愿景、老板心態(tài)和行為、領(lǐng)導(dǎo)支持和參與以及工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化等基本特征。

1． 以人為本。以人為本就是強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人、激勵人和服務(wù)人，充分發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度的挖掘人的潛能（顧欣，2003；牛旭光，2004）。Argyris和Schon（1978）認(rèn)為沒有個體的學(xué)習(xí)，企業(yè)學(xué)習(xí)就不可能發(fā)生；企業(yè)學(xué)習(xí)只有通過個體學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)。因此在企業(yè)文化中體現(xiàn)以人為本非常重要。IBM的前董事長沃森認(rèn)為，IBM的哲學(xué)存在于三個簡單的觀念中，最重要的是對每個人的尊重，這個觀念占去了大部分的管理時間，是我們尤其應(yīng)該貫徹的觀念。一些高瞻遠(yuǎn)矚的公司如3M、波音、通用電氣、寶潔、沃爾瑪和惠普等的核心理念中都包含對人的尊重（Collins，Porras，1994），進(jìn)而激發(fā)員工學(xué)習(xí)的熱情。韋爾奇說，“有想法的人就是英雄，我的主要工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光的速度迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作就是一手拿著水罐，一手拿著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”

2． 鼓勵交流和獎勵知識共享。有關(guān)對動物活動的研究發(fā)現(xiàn)，喜歡群居的山雀比喜歡獨(dú)居的知更鳥更喜歡和擅長交流，學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)（Geus，1997）。Marquardt（1996）認(rèn)為學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該提供很好的學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵并獎勵學(xué)習(xí)行為。企業(yè)在績效考評、表彰嘉獎、或者薪酬福利計劃中，都應(yīng)該體現(xiàn)出對學(xué)習(xí)活動的支持和獎賞，創(chuàng)造條件并鼓勵那些積極進(jìn)行學(xué)習(xí)的員工。安達(dá)信公司的員工全球聯(lián)網(wǎng)，不同地域的6萬多名員工共享基于notes的龐大數(shù)據(jù)庫。3M公司有一項(xiàng)“產(chǎn)品屬于各分部、技術(shù)屬于公司”管理哲學(xué)，要求員工和各部門必須進(jìn)行知識的共享。3M公司的100多個實(shí)驗(yàn)室工作的技術(shù)員之間沒有秘密和本位主義的狹隘思想。并且3M公司強(qiáng)調(diào)從企業(yè)外部學(xué)習(xí)，其服務(wù)公司經(jīng)理艾爾頓·阿登說，“如果你從如何能夠?yàn)榭蛻舴?wù)的角度考慮自己的表現(xiàn)，不斷從客戶那里學(xué)習(xí)，那么你的努力將更好地支持公司的目標(biāo)，而組織將更有活力，更需要你”。通用電氣公司認(rèn)為不但各個事業(yè)部內(nèi)要通過“群策群力”等方式的學(xué)習(xí)和變革提高生產(chǎn)力，而其各個事業(yè)部之間也應(yīng)該知識共享和互相學(xué)習(xí)，以及應(yīng)該建立一種無邊界、無障礙、自由的知識共享體系。通用電氣不但鼓勵公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)，而且還積極進(jìn)行外部學(xué)習(xí)。如它從克萊斯勒和佳能公司學(xué)到了新產(chǎn)品推廣技術(shù)，從通用汽車和豐田公司學(xué)到了有效的資源管理技術(shù)，從摩托羅拉和福特公司學(xué)到了質(zhì)量行動等，這些學(xué)習(xí)活動都有力地促進(jìn)了公司競爭力的提高。

3． 員工積極參與。員工積極參與改進(jìn)對企業(yè)學(xué)習(xí)非常重要。豐田公司鼓勵員工積極參與企業(yè)的管理活動，例如為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，不僅僅是工程師，連生產(chǎn)線工人都投身于6 800個品管圈活動中，他們在工作中能夠本能的對任何現(xiàn)場問題都問五層為什么，并以小組為單位開發(fā)工作知識并積極運(yùn)用工作知識。20世紀(jì)90年代，企業(yè)平均每年獲得2 076 077個提案，平均每人每年提出35.6個提案，而公司也接受并獎勵了98%的提案，這些措施都有力地促進(jìn)了豐田公司競爭力的提升。摩托羅拉公司總結(jié)的三項(xiàng)學(xué)習(xí)原則之一就是讓員工參與尋找解決方案的過程，而不只是被動地接受命令。如在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉設(shè)定了一個“18個月開發(fā)出信號產(chǎn)品”的目標(biāo)框架，遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于原來的3~7年的標(biāo)準(zhǔn)。公司為此開發(fā)了一個為期兩周的培訓(xùn)課程，將市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造的部門的經(jīng)理們集中起來，一起來討論市場的需求、合適的新產(chǎn)品以及工作進(jìn)度、各個單位的責(zé)任分配等，并達(dá)成共識。1988年，通用電氣公司推行“群策群力”（work—out）方案①，鼓勵員工就公司業(yè)務(wù)中存在的弊端，坦率地向上級主管提出自己的看法。因?yàn)槠銫EO韋爾奇認(rèn)為，關(guān)于如何改進(jìn)公司的日常經(jīng)營，那些從事具體工作，直接與客戶打交道的基層員工所知道的，絕對不少于他們的老板。“群策群力”的目的是支持你的員工，給他們自信，讓他們覺得自己對公司整體的目標(biāo)有直接貢獻(xiàn)。在群策群力會議上，員工和管理者聚在一起討論容易的問題和困難的問題。公司要求每次會議都要達(dá)成可以被立即實(shí)施的“具體操作性的意見”。任何不能認(rèn)同這種會議的價值或參與式的管理風(fēng)格的管理者在通用電氣是沒有前途的。

4． 鼓勵嘗試并允許失敗。實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)是企業(yè)學(xué)習(xí)的一種重要方式。Garvin（1993）對企業(yè)學(xué)習(xí)的活動進(jìn)行分析后，總結(jié)出五種企業(yè)學(xué)習(xí)的方式，即系統(tǒng)解決問題、采用新方法進(jìn)行試驗(yàn)、從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、從他人處學(xué)習(xí)和傳遞知識等，并認(rèn)為試驗(yàn)是企業(yè)學(xué)習(xí)的重要方式。Marquardt（1996）提出探索性的預(yù)見性學(xué)習(xí)是企業(yè)學(xué)習(xí)的重要方式。但是，必須認(rèn)識到未來是不確定的，試驗(yàn)和探索性學(xué)習(xí)不一定都會成功，因此企業(yè)文化在鼓勵嘗試的同時必須允許失敗。Geus（1997）研究發(fā)現(xiàn)，長壽公司的基本特性之一就是寬容的，這些公司允許擦邊行為、大膽的嘗試，以及一些古怪的想法。IBM公司董事長沃森曾對一位頗有前途卻在一項(xiàng)風(fēng)險投資中使公司損失1 000萬美元的員工說，“小伙子，不必緊張，我們只不過是替你交了1 000萬美元的學(xué)費(fèi)而已”。通用電氣的CEO韋爾奇說，“我鼓勵失敗的方法，在人們失敗的時候給他們鼓勵，因?yàn)樗麄円呀?jīng)承擔(dān)了失敗，不斷地承受失敗。如果懲罰失敗，其后果是沒有人會勇于嘗試。商業(yè)本來就是一系列的嘗試和錯誤。”

5． 充分授權(quán)。在企業(yè)學(xué)習(xí)中，個人和群體學(xué)習(xí)是重要組成部分，要發(fā)揮他們學(xué)習(xí)的積極性，充分對他們授權(quán)是必須的。并且在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)戰(zhàn)略的重心已經(jīng)不是“管理知識”，而是“管理有知識的人”，以獲取并極大地促進(jìn)他們的知識增長（Manville，2001）。Marquardt（1996）認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)就是組織充分利用人力資本，因此應(yīng)該給員工授權(quán)，讓他們有權(quán)力也有能力進(jìn)行學(xué)習(xí)，并規(guī)定其有學(xué)習(xí)的義務(wù)和責(zé)任；同時經(jīng)理人員必須放棄控制傾向，實(shí)行授權(quán)；從對員工發(fā)號施令變成為員工服務(wù)。在本田公司有一句廣為傳播的口號“更多的知識是在基層，而不是在辦公室。”惠而浦（Whirlpool）公司的CEO戴夫·惠特姆（Dave Whitwam）說，“我們努力讓員工感覺到自己就是公司的主人，一個方法就是讓他們承擔(dān)責(zé)任。我們不僅需要他們的雙手來工作，更需要他們開動大腦來思考。在我們的工廠里，現(xiàn)場根本沒有監(jiān)工和管理者。由一些計時工人組成的工作小組雇傭新的成員，制定生產(chǎn)線布局，決定產(chǎn)量水平，甚至允許員工提出終止生產(chǎn)的建議，他們自己控制質(zhì)量程序。這些與傳統(tǒng)的公司管理模式相比完全不同。”

6． 建立共同愿景（Shared Vision）。在企業(yè)學(xué)習(xí)中，必須建立共同愿景并向公司全體員工和利益相關(guān)者傳遞和溝通這個愿景。Senge（1990）認(rèn)為建立共同愿景是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要活動，如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織；并認(rèn)為共同愿景就是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。Marquardt（1996）認(rèn)為愿景就像“北斗星”一樣，為個人和組織樹立了一個富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，指明了努力的方向；成為學(xué)習(xí)型組織的第一步，可能也是最重要的一步，就是建立一個共同的學(xué)習(xí)愿景；它可以激發(fā)強(qiáng)烈的、創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，從而生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)；同時也塑造了一個焦點(diǎn)，使組織在面臨壓力、挫折和浮躁時，能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)。在缺少愿景的情況下的學(xué)習(xí)活動充其量是“適應(yīng)性學(xué)習(xí)”（adaptive learning），只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的愿景時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造性學(xué)習(xí)”（generative learning）。建立共同愿景還必須在組織中積極進(jìn)行溝通，因?yàn)椤凹词乖倜篮玫脑妇埃绻荒鼙蝗藗兦逦乩斫猓瑢⒁稽c(diǎn)也沒有用處（Marquardt，1996）”。因此，公司應(yīng)利用各種可利用的溝通渠道和方式廣泛傳播其愿景。

7． 老板心態(tài)和行為。老板心態(tài)和行為就是員工在工作中把公司看作是自己的公司，處處時時事事為公司著想，全力以赴地完成工作。Hubbard（2004）認(rèn)為，以老板的心態(tài)對待公司，你就會成為一個值得信賴的人。每一個員工都應(yīng)該經(jīng)常問一個問題，那就是“我們怎樣才能做的更好？海爾集團(tuán)提出“人人是老板”的管理思想，涌現(xiàn)出很多“經(jīng)營自我”的崗位老板，他們像經(jīng)營自己的店鋪一樣經(jīng)營自己的崗位，在節(jié)能降耗、改進(jìn)質(zhì)量等方面作出卓越貢獻(xiàn)。

8． 領(lǐng)導(dǎo)支持和參與。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報社在一項(xiàng)企業(yè)學(xué)習(xí)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有近60%的人選擇“最高層領(lǐng)導(dǎo)的模范作用”是建立一種學(xué)習(xí)文化的所需的最重要的因素。高層領(lǐng)導(dǎo)通過與很多層次的員工對話，坦率的談?wù)撌『统晒Γ⑼ㄟ^自己的管理行為闡釋團(tuán)隊(duì)工作，這樣領(lǐng)導(dǎo)就建立了學(xué)習(xí)的基調(diào)。

9． 工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化。工作學(xué)習(xí)化就是把工作過程看成是學(xué)習(xí)的過程，并且在工作中思考和尋找更好的工作方法并加以改進(jìn)。微軟公司提倡工作中自我批評式的學(xué)習(xí)，即結(jié)合工作、結(jié)合項(xiàng)目、結(jié)合產(chǎn)品的自我批評，做完了工作就反思，看看還有什么不足，還可以改進(jìn)。學(xué)習(xí)工作化是指把學(xué)習(xí)看成與工作一樣，提出要求，進(jìn)行規(guī)劃、檢驗(yàn)、考核。萬象集團(tuán)的董事長魯冠球每當(dāng)看到好文章都推薦給中層干部與員工，并要求中層干部必須寫出學(xué)習(xí)體會。金裕公司的總經(jīng)理要求公司員工每季度必須看一本書，而且要結(jié)合本職工作寫體會等。

四、 結(jié)論與展望

通過以上論述可以得出，企業(yè)文化和企業(yè)學(xué)習(xí)是一種互動關(guān)系。企業(yè)文化是企業(yè)學(xué)習(xí)活動中的重要影響因素，而傳統(tǒng)的企業(yè)文化在一定程度上阻礙了企業(yè)學(xué)習(xí)活動。新型的促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的文化一般應(yīng)具有以人為本、鼓勵交流和獎勵知識共享、員工積極參與、鼓勵嘗試并允許失敗、充分授權(quán)、建立共同愿景、老板心態(tài)和行為、領(lǐng)導(dǎo)支持和參與以及工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化等基本特征。

注釋：

①國內(nèi)也有人把“work—out”譯為通力合作、合力促進(jìn)等，群策群力是GE（中國）公司的內(nèi)部用語。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：趙民杰，中國人壽保險集團(tuán)公司與中國人民大學(xué)博士后；周金泉，南京大學(xué)人民大學(xué)商學(xué)院博士后、海南大學(xué)副教授。