希望集團的產權變革給家族企業(yè)的啟示

家族經營的優(yōu)秀企業(yè)在全球的企業(yè)中非常多，500強中就有175家，如松下、三星、麥當勞等。國內也有很多企業(yè)是從家族企業(yè)發(fā)展而來，在此，我以希望集團為例，探究其作為家族企業(yè)，產權改革的基本思路。

希望集團的產權界定和改革

希望集團在1995年被國家工商局和中國企業(yè)評價協(xié)會評為“中國500家最大私營企業(yè)的第一名”。在美國《福布斯》雜志公布的2001年度中國大陸百富榜上，希望集團劉永行、劉永好家族以83億人民幣雄居榜首。劉氏兄弟從不引人注目的飼料業(yè)起步，逐漸涉足食品、電子、房地產、建筑、金融、商貿等多個領域，發(fā)展起由大陸希望集團、東方希望集團、華西希望集團和新希望集團組成的企業(yè)群，200余家企業(yè)遍布全國各地，員工總數(shù)達2萬余名，2000年銷售收入突破100億元大關。

1982年，劉氏兄弟四人從養(yǎng)鵪鶉開始，用了五年時間，完成他們的原始積累。隨后憑借著出色的商業(yè)直覺，選擇前景非常廣闊的飼料生產業(yè)。劉氏兄弟通過不懈的努力，家族生意如日中天，同為家族式企業(yè)的泰國“正大集團”也成為手下敗將，由此希望集團名聲鵲起，最終取代“正大”，成為中國飼料市場上的老大。

1992年鄧小平同志南方談話后，民營企業(yè)的積極作用得到各界認可，劉氏兄弟洞察到達一形勢，開始按照原來飼料廠的成功模式，克隆出一大批企業(yè)，拓展了國內市場。

就在這個時候，希望集團也走到一個關鍵的岔路口。隨著企業(yè)成長，劉氏兄弟開始以“分家”的形式明晰產權。

從1992年開始，希望進行了兩次調整，從單一企業(yè)調整成為以四個企業(yè)集團為主的企業(yè)群，形成了一種新型的家族企業(yè)模式。這種聯(lián)網企業(yè)，相互之間有分有合，各自獨立運作，又有資本、品牌、企業(yè)無形資產的聯(lián)系。

按照兄弟四個人的特長，劉氏產業(yè)被劃分為三個領域：老大向高科技領域進軍，老三負責現(xiàn)有產業(yè)的運轉和房地產的開發(fā)，老二和老四到各地發(fā)展分公司。劉氏兄弟的第一次明確分工，帶來產權上的一次根本性變化，隨后，他們決定對產權進行實質性的明晰化：

老大在新津廠開設的西昌分廠有少量股份，主要資產在一些飼料以外的高科技產業(yè)，老二和老四擁有全國各地分公司的主要股權，老三在綿陽分公司有三分之一的股份，并負責基地公司。

以四兄弟各占25％的股份平分了當時新津希望飼料廠和科研所等家族共同資產的股權，資金出現(xiàn)相應的分流。

1994年，老二劉永行意識到在占領全國飼料市場的過程中，兄弟之間在經營理念、投資方向等方面的分歧和差異越來越大，這對于企業(yè)的進步和發(fā)展非常不利，同時交叉運作也難免出現(xiàn)一些利益沖突，雙重決策造成手下人的困惑，為此，根據每個人的興趣和特長發(fā)展，提出要再次明晰產權，1995年3月，根據董事會的決議，凍結總部所有下屬分公司的資產和資金，根據“資產基本平分”的原則，將27家公司一分為二，老二和老四均分得共同創(chuàng)造的約2億元。

至此希望集團基本達到產權優(yōu)化和清晰：老大投資創(chuàng)立大陸希望，老二以東北片區(qū)為基礎成立東方希望，老三建立華西希望，老四以南方片區(qū)為基礎建立南方希望，對于共同擁有的一部分財產，大家各占四分之一。他們還明確規(guī)定：兩個片區(qū)禁止跨區(qū)域開拓，干部在片區(qū)間流動必須經雙方共同認可，董事會成員今后的一切開支均不在集團報銷等。

之后，兄弟四個擁有的公司都在不同程度上進行企業(yè)內部的制度改革和優(yōu)化資源的配置，采用現(xiàn)代企業(yè)管理模式，來維持企業(yè)的正常運作。老四劉永好成立具有獨立法人資格的“新希望集團”，并于1998年在深交所掛牌上市，老二劉永行重組東方希望，并開始多元化的股權投資，注資光大銀行、上海銀行等。

對國內家族式企業(yè)的啟示

希望集團是中國家族企業(yè)的一個成功典范，它的成功不同于盛大、雙星和重慶立帆。它走的一條路是偶然的，也是必然的，企業(yè)發(fā)展注定需要進行現(xiàn)代產權制度的改革，但并不是所有的家族企業(yè)都采用這種模式，希望集團是幸運的。從希望集團的身上，帶給國內家族企業(yè)很多啟示：

◇可以接受創(chuàng)業(yè)初期的產權機制

當改革開放的思想深入人心的時候，要想在市場經濟的搏擊中有所作為，勇氣和一個團結協(xié)作的團隊也許就足夠了。但創(chuàng)業(yè)時的集團往往以一個家庭為單位，后來又吸收家族中的其他成員，由于當時企業(yè)沒有太多制度來約束大家的行為，人與人之間的信任就起決定性作用。這表明早期建立在血緣、親緣基礎上的企業(yè)內部關系不僅穩(wěn)定而且有效，是必不可少的一個環(huán)節(jié)。

◇明確產權關系過程是一種必然的交易成本費用

隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，企業(yè)原有的家族管理機制問題突出，如裙帶之風盛行、績效評價不公平、創(chuàng)新受到抑制以及企業(yè)發(fā)展受限等。要克服這些問題就必須進行改革，建立股份制，將現(xiàn)代企業(yè)制度引入家族制是企業(yè)進一步發(fā)展的必然選擇。

根據新制度經濟學家的觀點，企業(yè)并非越大越好，當企業(yè)內部的交易費用和外部的交易費用相當時，企業(yè)規(guī)模達到最優(yōu)。企業(yè)創(chuàng)業(yè)前期由于沒有明晰的產權關系，會存在一定的交易成本節(jié)余。隨著企業(yè)效率的下降、需要支付的交易費用愈加昂貴，明晰產權的要求變得日益迫切。當界定產權付出的交易費用小于產權界定后所降低的交易費用，經濟人追求最大化的本能將驅使其不斷界定產權。家族成員間產權不清所造成的交易費用隨著成員間利益矛盾和意見不合而急劇上升，產權明晰的要求呼之欲出，導致家族企業(yè)的分家現(xiàn)象。

◇現(xiàn)代企業(yè)需要產權多元化來優(yōu)化產權結構

拓寬資本獲取渠道，突破人力資源瓶頸無疑是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方略。家族企業(yè)為了獲得進一步發(fā)展所需的資金，降低企業(yè)風險，吸引外部優(yōu)秀人才，應在明晰內部產權的基礎上向公眾化邁進。通過吸納國有、集體和其他非公有制的資金入股，與其他企業(yè)合資、合作、合并、兼并，通過獎勵股權給有突出貢獻的員工等方法，來實現(xiàn)產權多元化。

新希望集團的上市，正是出于對產權多元化、建立現(xiàn)代企業(yè)產權制度的追求。當然，重慶力帆引入技術人員、高級管理人員持股的作法，也是企業(yè)產權多元化發(fā)展的思路之一。

◇經營管理的現(xiàn)代化

向現(xiàn)代股份公司制轉變，調整內部機制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)的發(fā)展方向。在治理結構上打破家族壟斷，采用現(xiàn)代公司治理結構的科學管理模式，實行董事會領導下的總經理負責制，，形成股東會、董事會、監(jiān)事會和經營者各自獨立而又相互制約的關系。在企業(yè)的管理中企業(yè)主只擔任董事長，把企業(yè)的經營職能讓位給專門從事管理工作的職業(yè)經理人，在企業(yè)內部決策上，處理好領導者個人權威與完善管理制度之間的關系，處理好集權與分權之間的關系，真正實現(xiàn)企業(yè)的經營管理現(xiàn)代化。

筆者認為：家族企業(yè)作為經濟社會化的一個必然階段，隨著市場化改革的深入，最終向現(xiàn)代化企業(yè)轉變。但也需因時度勢、因勢利導，蘇南、江浙一帶的小規(guī)模民營企業(yè)以及一些發(fā)展中的中小企業(yè)，如果盲目跟風，冒然進行產權變遷，反倒容易使企業(yè)受控于人，不利于企業(yè)的進步，對于一些已經暴露產權關系問題的企業(yè)，就應當考慮建立現(xiàn)代產權制度。政府也應為一些有條件進行股份制改造的家族企業(yè)提供相對寬松的外部環(huán)境，以降低家族企業(yè)制度變遷的成本，滿足家族企業(yè)產權制度變遷的需要，促進進一步發(fā)展。

(作者單位：北京工商大學經濟學院)