從帝制到共和：家族企業(yè)“蝶變”之痛

帝制還是共和?這是一個(gè)事關(guān)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否基業(yè)長(zhǎng)青的問(wèn)題，不獨(dú)后均瑤時(shí)代的均瑤集團(tuán)必須直面以對(duì)，在不久的將來(lái)，大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)也都將在這二者中進(jìn)行艱難抉擇。

血緣權(quán)力線：職業(yè)經(jīng)理人水土不服的根源

職業(yè)經(jīng)理人水土不服的情況不只發(fā)生在均瑤集團(tuán)身上，何經(jīng)華在任職用友軟件總裁兩年半后黯然離職，早前均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng)助理李國(guó)濤出走。他們都是口碑甚好、能力頗佳的職業(yè)經(jīng)理人，他們?nèi)温毜拿駹I(yíng)企業(yè)也可謂業(yè)內(nèi)翹楚，然而他們?yōu)楹尉拖瘳F(xiàn)實(shí)中的美女俊男一樣，總難成全美滿婚姻?

事實(shí)上，在目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的公司治理體系中，這種水土不服是必然的。職業(yè)經(jīng)理人的管理權(quán)威是職業(yè)經(jīng)理制度成立的前提條件，這種權(quán)威包括對(duì)車間現(xiàn)場(chǎng)和各職能領(lǐng)域的指揮、控制和激勵(lì)，更重要的則是戰(zhàn)略資源配置權(quán)和高級(jí)管理人員的任免權(quán)。但在按血緣線分配權(quán)力的民營(yíng)企業(yè)中，留給“外姓”職業(yè)經(jīng)理的權(quán)力空間是有限的。

開始是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家本人獨(dú)掌大權(quán)；隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和產(chǎn)品線擴(kuò)張，一個(gè)人的精力和經(jīng)驗(yàn)不敷所需，家族成員加入到權(quán)力核心里來(lái)；企業(yè)進(jìn)一步成長(zhǎng)，權(quán)力核心隨之不斷擴(kuò)大，逐漸開始容納非血緣的“外姓人”——這是大多數(shù)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)權(quán)力金字塔的澆筑方式，與這種方式相對(duì)應(yīng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍的選擇上也有獨(dú)特之處。

經(jīng)濟(jì)歷史學(xué)家阿爾佛雷德·錢德勒提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的著名論斷，即隨著業(yè)務(wù)的多元化和管理協(xié)調(diào)的復(fù)雜，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將由集權(quán)的職能部門制向分權(quán)的事業(yè)部制和控股公司制演變。但在中國(guó)民企，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的主從關(guān)系之間，至少要加入血緣線上的考量。打虎親兄弟，上陣父子兵，在權(quán)力授予上都離不開“首先要是我的人，才敢放心讓你辦事”的原則；在業(yè)務(wù)范圍選擇上，往往會(huì)把平衡家族內(nèi)部利益的因素考慮進(jìn)來(lái)，“有幾個(gè)兒子，置幾份產(chǎn)業(yè)”。

于是在血緣至上兄弟至親的民企中，多元化戰(zhàn)略往往帶有因人設(shè)事的痕跡，這并非均瑤集團(tuán)一家。希望集團(tuán)的劉氏兄弟從家禽飼養(yǎng)到飼料生產(chǎn)，再到房地產(chǎn)、金融和金屬制造業(yè)，劉永言、劉永行、劉永美和劉永好各有自己的地盤。不同的是，劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)之初就沒(méi)有明顯的尊卑等級(jí)之分，因此走得更徹底；他們?cè)谕瓿稍挤e累后，分別建立了自己的權(quán)力核心。

而一些民企的多元化行為之所以謹(jǐn)慎，在血緣關(guān)系中也可以找到部分答案：兄弟子嗣單薄。反觀那些靠類血緣關(guān)系聚合起來(lái)的權(quán)力核心，在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)具備更大的選擇余地，如東方集團(tuán)，張宏偉與其鐵桿下屬有著情同手足的信任關(guān)系，因而在向房地產(chǎn)以外的領(lǐng)域擴(kuò)展時(shí)，有更多的直線官員可用。大而言之，國(guó)有企業(yè)其實(shí)也可視為類家族企業(yè)，差別在于民企以血緣為主線，國(guó)企則以嫡系為基礎(chǔ)，而嫡系可以逐步壯大，因而較之東方集團(tuán)，國(guó)有企業(yè)在業(yè)務(wù)多元化上往往更容易走得更遠(yuǎn)。

治理出路：從帝制到共和

淡化家族色彩和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，至少在理論上，眾多民企老板已經(jīng)接受了這一點(diǎn)。但同時(shí)發(fā)生的事實(shí)是，我們看到何經(jīng)華至今仍對(duì)“責(zé)任和授權(quán)”的不對(duì)等耿耿于懷，我們聽到惠普前助理總裁高建華放言，即使以年薪50萬(wàn)美元為條件，他也不會(huì)去民營(yíng)企業(yè)做經(jīng)理人，因?yàn)樗麩o(wú)法適應(yīng)民營(yíng)企業(yè)復(fù)雜的人際關(guān)系。

如何解決這種理論與現(xiàn)實(shí)的背離?王均瑤之后均瑤集團(tuán)可能發(fā)生的管理模式變革，給出了解決上述問(wèn)題的一條被動(dòng)路線：從“君主制”到“共和制”或“君主立憲制”。

有人提出，公司制度實(shí)質(zhì)上是民主制三權(quán)分立精神在企業(yè)組織形態(tài)上的體現(xiàn)：股東大會(huì)對(duì)應(yīng)著議會(huì)，是企業(yè)立法機(jī)構(gòu)；外部非執(zhí)行董事對(duì)應(yīng)著法院，是司法機(jī)構(gòu)；執(zhí)行董事和總經(jīng)理對(duì)應(yīng)著政府，是行政執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

這種類比的合理之處，在于民主制與公司制度的共同淵源是建立最廣泛的合作基礎(chǔ)。作為一種經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)，公司最初誕生于歐洲航海冒險(xiǎn)的事業(yè)中。在當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)洋貿(mào)易獲利豐厚，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了家族和朋友這種“小集團(tuán)”所能承載的限度，需要從更廣范圍的陌生人群體中尋求資本來(lái)源，分散風(fēng)險(xiǎn)。

到第二次工業(yè)革命末期，西方國(guó)家普遍經(jīng)歷了一場(chǎng)企業(yè)制度革命，即職業(yè)經(jīng)理人全面替代早期的創(chuàng)業(yè)家族掌控公司事務(wù)，公司股權(quán)分散化、社會(huì)化，管理型企業(yè)成為西方企業(yè)的主流形態(tài)。從業(yè)主控制到職業(yè)經(jīng)理控制，公司制度的合作屬性發(fā)生了深刻的變化，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了大規(guī)模融資的原始企圖。從深層次看，管理型企業(yè)的出現(xiàn)是民主制——“防范的合作”——在企業(yè)組織形態(tài)中的蝶變。

從“家天下”到“公天下”，管理型企業(yè)真正具備了獨(dú)立人格。在管理型企業(yè)出現(xiàn)之前，公司就因有限責(zé)任和獨(dú)立法人兩大稟賦而獲得了法律意義上的人格，但是，只有管理型企業(yè)才真正不依附于某個(gè)家族或某些利益集團(tuán)，而獲得了獨(dú)立的生命。另一方面，產(chǎn)權(quán)的社會(huì)化，制衡的治理結(jié)構(gòu)，賦予了管理型企業(yè)非常強(qiáng)的“自凈”能力。這種“自凈”能力源于“防范的合作”機(jī)制。

民企走向共和的現(xiàn)實(shí)選擇

事實(shí)上，上述企業(yè)治理模式變革的被動(dòng)路線隱含著這樣的邏輯：創(chuàng)業(yè)企業(yè)家離開領(lǐng)導(dǎo)崗位，是職業(yè)經(jīng)理人制度確立的前提。但從感情上來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)不太好接受的邏輯，至于像均瑤集團(tuán)這樣極端的例子——以創(chuàng)業(yè)企業(yè)家付出生命作為民企管理體系由“帝制”走向“共和”的契機(jī)，這種代價(jià)顯然太大了。

那么民企能否主動(dòng)走向共和?答案是肯定的，關(guān)鍵是找出一條可行的路線。

美國(guó)歷史上曾大行其道的管理層收購(gòu)也許可以效法。美國(guó)在20世紀(jì)六七十年代涌現(xiàn)的管理者收購(gòu)浪潮，標(biāo)志著創(chuàng)業(yè)家族有計(jì)劃退出企業(yè)經(jīng)營(yíng)舞臺(tái)。當(dāng)時(shí)，一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)家已屆暮年，后輩子孫中或者無(wú)意家族事業(yè)，或者能力不濟(jì)，而創(chuàng)業(yè)企業(yè)家亦不忍其畢生心血付諸東流。科爾伯格—克拉維斯—羅伯茨公司(KKR)正是抓住這種需求，設(shè)計(jì)出了管理層負(fù)債收購(gòu)這個(gè)金融工具而名噪一時(shí)。

但對(duì)于目前的中國(guó)民企來(lái)說(shuō)，這種路線很難走通，癥結(jié)在于創(chuàng)業(yè)家族的退出機(jī)制：一者，民企創(chuàng)業(yè)企業(yè)家大多正值盛年，主觀上淡出的意愿不強(qiáng)；二者，無(wú)法解決管理者收購(gòu)的資金來(lái)源問(wèn)題。KKR設(shè)計(jì)的管理者收購(gòu)之所以能大行其道，很重要的一個(gè)條件是，當(dāng)時(shí)共同基金對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性投資的需求商漲，KKR推出的融資方案頗對(duì)其胃口。而在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，“外姓”管理者極度缺乏正規(guī)融資渠道，遍行于國(guó)有企業(yè)M30的收購(gòu)“潛規(guī)則”，是民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)家族絕難接受的。

與國(guó)際上那些由家族企業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)的管理型大企業(yè)相比，中國(guó)家族式民營(yíng)企業(yè)的歷史非常短，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都還正值年富力強(qiáng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)由“君主制”轉(zhuǎn)向“共和制”還缺乏明顯的推動(dòng)力。但正如詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書中勸誡的那樣：“擁有一個(gè)偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠(yuǎn)矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是‘報(bào)時(shí)’；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是‘造鐘’。”民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家們要鑄就長(zhǎng)青的基業(yè)，同樣必先在企業(yè)治理模式上鑄就“共和”這座鐘。

以此來(lái)衡量，王均瑤等大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)家都是優(yōu)秀的報(bào)時(shí)人，卻不是成功的造鐘者，均金，均豪兄弟能否完成均瑤的未競(jìng)之業(yè)?這個(gè)問(wèn)題有待事實(shí)來(lái)解答。