企業(yè)核心員工的激勵機制探析

摘要：核心員工是企業(yè)最寶貴的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的最關鍵因素。企業(yè)只有通過制定并執(zhí)行有效的核心員工激勵機制，才能吸引和留住人才，充分激發(fā)核心員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于不敗之地。

關鍵詞：核心員工激勵 激勵機制

一、引言

人是一切資源中最寶貴的資源。當今世界的經(jīng)濟競爭，是人才的競爭，是人力資源綜合素質的競爭。隨著市場競爭的全面展開和經(jīng)濟發(fā)展的全球化，企業(yè)核心員工作為一種維系企業(yè)發(fā)展命運的可流動要素，其競爭必然日趨激烈。

企業(yè)核心員工是企業(yè)核心能力的人才載體，他們掌握著關鍵資源，是企業(yè)盈利的第一要素，是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干，是每一個企業(yè)生存發(fā)展的必要條件，企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，確切地說就是核心員工的競爭。

目前，我國很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，都面臨著企業(yè)核心員工的流失問題，這將給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來很大的危害，影響著本企業(yè)內部員工的團隊士氣和凝聚力，間接導致生產(chǎn)能力下降。企業(yè)為什么留不住人才，在很大程度上表明企業(yè)的激勵機制出了問題，因此對于核心員工激勵機制的探討是非常有必要的。

二、企業(yè)核心員工激勵機制的構建

激勵是一個通用名詞，通常沒有精確意義，在英文中的對應詞是“Motivation”。從字源學的角度去追溯，Motivation一詞來自于拉丁文Movere，有兩層含義：一是提供一種行為的動機，即誘導、驅使之意；二是通過特別的設計來激發(fā)學習者的興趣。

所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。

可見，激勵的實質，就是通過設計一定的中介機制，以使個人與組織目標最大限度地一致起來，調動個人的精神力，讓他們有能動性、積極性和創(chuàng)造性開發(fā)利用其人力資源，在勞動工作過程中發(fā)揮應有的作用。

企業(yè)核心員工的激勵應該包含兩個基本層面：一方面是“制度激勵”，即設計和建立統(tǒng)一規(guī)范的、具有可操作性的激勵制度，并在整個企業(yè)范圍內貫徹實施；另一方面是“管理激勵”，即激發(fā)其積極性，使企業(yè)最大限度地運用其人力資源，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營做貢獻。 相比較而言，制度激勵是企業(yè)需要建立的一種長期穩(wěn)定的根本性激勵機制，它是管理激勵的基礎或前提。而管理激勵更加強調民主互動，更強調人力資本主權。

企業(yè)核心員工激勵機制的建立必須從以下幾個方面加以綜合考慮：

(一)建立行之有效的績效評估體系，提供行業(yè)內有競爭力的薪酬

有效的績效考核會對企業(yè)核心員工的管理起到很大的促進作用，通過績效考核可以對核心員工的功績做出客觀公正的評價，可以明確工作目標，引導核心員工的努力方向，并對核心員工形成一定的約束力。同時，通過績效考核結果的兌現(xiàn)，可以讓績效優(yōu)秀的核心員工領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。因此，績效考核應是核心員工激勵機制的一個重要組成部分。

薪酬雖然不是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的報酬，因為薪酬待遇在某種程度上體現(xiàn)著人才的市場價值，是員工能夠充分發(fā)揮工作能力的物質保障和動力。通常情況下，核心員工的薪酬應包括薪金收入和剩余紅利分紅收入兩部分。但在綜合考慮核心員工的行為成本、貢獻、所承擔的風險、機會成本、企業(yè)支付能力及盈利狀況、企業(yè)的整體性激勵等因素的基礎上，可通過下式計算：

薪酬=基本工資+股份收入+風險收入+期權收入

其中，股票期權是20世紀80年代以來應用最為廣泛、最富有成效的一種前瞻性的激勵機制，特別是對于上市公司和準備上市的公司。股票期權是一種風險與機會并存的激勵機制，可以把核心員工的個人利益與公司的整體利益聯(lián)系在一起，只有當公司的市場價值上升的時候，享有股票期權的人才能得益。

(二)采用人性化的“彈性工作制”，實行工作內容激勵

企業(yè)采用“彈性工作制”，允許核心員工調整自己的工作時間及地點，以便把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善也為彈性工作制的實施提供了有利的條件。

展示舞臺的建立對核心員工也是至關重要，核心員工莫不希望能夠有展示自己才華的機會，能在工作中體現(xiàn)出自己的價值。因此，企業(yè)要根據(jù)實際情況，給核心員工搭建好能夠充分發(fā)揮其才能的“舞臺”———即安排富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予核心員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我，從中獲得一種成就感、認同感、責任感和自我發(fā)展感。如果讓一位才華出眾的核心員工長期做一項沒有挑戰(zhàn)性的工作就很容易使他感到非常無聊，產(chǎn)生挫折感。時間一長，他或者懶散低效，或者辭職，就會造成企業(yè)和個人的重大損失。

(三)塑造卓越的企業(yè)文化環(huán)境，構建學習型組織

企業(yè)文化是一只無形的手，規(guī)定了員工的基本思維模式和行為方式，體現(xiàn)了企業(yè)的核心價值觀，被視為集聚人才和留住人才的生命線。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造激情，形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，培育員工對企業(yè)的認同感和與企業(yè)共命運的精神，發(fā)揮出其他管理制度所無法比擬的激勵力量，產(chǎn)生超常的激勵效率。因此，企業(yè)應努力形成以企業(yè)文化為核心的“社會場”，使員工產(chǎn)生歸屬感和整體感，形成一種共有的生活方式，從“為了生存而工作”變?yōu)樽龊霉ぷ鞫妗?/p>

企業(yè)應塑造一種“以人為本”的核心企業(yè)文化，通過愛護員工、尊重員工、承認員工勞動和成績，構建企業(yè)上下良好的溝通系統(tǒng)，增加員工的認同感、歸屬感和忠誠心，高效開發(fā)員工能力和潛力，激發(fā)員工工作熱情和信念，從而凝聚企業(yè)核心人才，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用。

核心員工更多的是要實現(xiàn)社交、自尊和自我實現(xiàn)的需要，體現(xiàn)自我價值。企業(yè)有責任為核心員工的發(fā)展創(chuàng)造機會，實現(xiàn)其事業(yè)追求，這就需要企業(yè)實行充分授權，讓核心員工做有意義的參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，容忍“聰明（摸索新方法產(chǎn)生）的錯誤”和試驗，營造一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、具有團隊精神的企業(yè)文化氛圍，促使核心員工和企業(yè)共同進步、共同發(fā)展，變核心員工對企業(yè)的被動忠誠為主動忠誠。

(四)建立有效的職業(yè)生涯規(guī)劃機制，為核心員工創(chuàng)造良好的成長空間

“職業(yè)生涯”意味著向上的運作和個人抱負的實現(xiàn)，是一系列分離然而又聯(lián)系的經(jīng)驗以及任何人在其一生中經(jīng)歷的事件。職業(yè)生涯規(guī)劃與員工個人的發(fā)展至關重要，企業(yè)應該幫助員工做好這一規(guī)劃，使個人的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相匹配，在此基礎上，不斷實現(xiàn)企業(yè)員工的職業(yè)理想。

有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的重要手段，有利于強化核心員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，并制定具體的行動計劃和措施，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心。

根據(jù)知識管理學家瑪漢·坦姆仆的研究成果，激勵核心員工的前三位要素分別是：個人發(fā)展、獲得充分的信任與尊重和工作的成就感。因此，企業(yè)應為核心員工提供的各種可供選擇的發(fā)展機會，根據(jù)核心員工的興趣、特長和公司的需要制定相應的培訓計劃，不斷更新員工的知識和技能，提高其能力，為其提供充分發(fā)展的空間和機會，讓核心員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓核心員工與企業(yè)結成長期合作的伙伴關系。在必要時，企業(yè)應安排內部創(chuàng)業(yè)，滿足企業(yè)核心員工想當老板的心態(tài)，通過制度化的授權，使企業(yè)的運作趨于安定。

(五)建立核心員工制衡機制，保全企業(yè)的核心能力

適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免他們因受到企業(yè)的重視而滋生驕傲自滿、自以為是的情緒，這樣會造成企業(yè)如果繼續(xù)雇傭他們，就有可能會支付過高的人力成本，不利于企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)應適當分權，不能讓某一個核心員工在較長的時間內擁有或控制企業(yè)的關鍵技術和重要權利，這樣可避免核心員工因個人欲望過于膨脹而做出有損于企業(yè)利益的事情。同時，應當重視企業(yè)內部的人才儲備和人才梯度的建設，建立良好的企業(yè)內部人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心員工形成壓力和動力。此外，企業(yè)還要注意知識產(chǎn)權的保護及相關的法律問題的處理，如在核心員工招聘合同的條款中，要明確闡述雙方的責任、權利和義務，做到有備無患，避免在核心員工離開時給企業(yè)造成的損失。

三、小結

綜上所述，核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現(xiàn)愿望強烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。與一般員工相比，核心員工有自身獨特的心理特征及行為模式，這就要求企業(yè)建立科學有效的激勵機制，一方面，激勵核心員工充分發(fā)揮自身的潛力，高效的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，另一方面，避免核心員工的流失弱化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿秃诵母偁幜Α?/p>

[參考文獻]

[1]孫健.員工忠誠度的培養(yǎng)[M].北京：企業(yè)管理出版社，2003.4.

[2]李愛梅，肖勝.員工激勵與企業(yè)創(chuàng)富[M].北京：中國紡織出版社，2003.1.

[3]王小艷.如何進行員工激勵[M].北京：北京大學出版社，2004.8.

[4][美]彼得·圣吉.第五項修煉－學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯(lián)書店，1998.

[5]胡凈林.人力資本與企業(yè)制度創(chuàng)新[M].經(jīng)濟科學出版社，2001.