國有企業危機管理的思考

摘要:危機管理能力是企業核心競爭能力的重要組成部分，事關企業成敗興衰;危機管理問題也己成為企業家們迫切需要了解和解決的核心戰略問題。通過分析我國國有大中型企業在危機管理問題的成因及其影響，以此找出適當的危機管理對策，為日后我國國內企業在面對或處理危機時提供指導。

關鍵詞:戰略管理 危機管理 核心競爭力

危機管理是企業在探討危機發生規律、總結處理危機經驗的基礎上形成的新型管理范疇， 是企業對危機處理的深化和對危機的超前反映。危機管理的教育現在美國各大學的商學院都得到重視和發展，并把危機管理貫穿于各門經濟類課程中。我國的危機管理無論在理論研究上還是在企業實踐中，都顯得比較薄弱。因此，加強企業危機管理對我國企業健康發展尤為重要和迫切。

一 、 國有大中型企業危機管理問題的成因

（一）特殊的體制導致國有企業對環境變化不靈敏

體制約束和產權現狀是引起國有企業危機的重要原因。改革開放20多年來國有企業的改革雖然經過擴大企業自主權、利改稅第二步、承包制、轉換內部經營機制以及建立現代企業制度等多個改革步驟，但國有企業在計劃經濟時期固有的特征和弊端并沒有從根本上革除，而是在原有的基礎上變換著新的形式繼續在市場經濟的條件下起著負面作用。

目前我國國有企業生產能力利用率低，出現的無效供給過量并不是總量過剩、有效需求不足，而是結構性過剩，即長期以來產業結構趨同、低水平盲目重復建設造成的不良后果。現有的國有企業領導人選任制度基本是行政任命制，極易形成官本位意識，造成企業和企業文化的短期行為。加之國家投資額比重大，產權不明確，經營者與企業產權之間的關系模糊，這種一維線性的超穩定結構必然使企業缺乏活力，經營者對企業資產的損益缺乏高度的責任感，企業難以消除依賴舊體制的惰性，更難向獨立核算的經濟實體轉化，導致企業缺乏主動分析和創造環境的動力。處于全球性結構大調整的時代，企業的經營環境發生了根本性變化，生存發展存在于變革之中。在高新科技的推動下，促使市場以快節奏、短周期成為新的競爭格局。

（二）核心競爭能力不足

企業核心能力理論由美國學者哈默于1990年提出后，很快引起理論界和企業界的高度重視。企業核心能力說從更深層次上揭示了企業的本質，即企業是各種能力的總和。核心能力是企業的無形資產，是企業特性化發展的產物，是企業各類資源的完美結合，在企業的成長過程中得到完善和升華。面對知識經濟大潮，許多企業對如何利用互聯網等技術提升企業競爭力缺少心理和技術準備。信息技術的出現導致企業經營方式變化不斷加快是當前企業變革的大趨勢。反應的靈活性和速度是當前企業競爭優勢的重要來源。

（三）適應市場機制的企業文化尚未確立

企業文化是企業在長期的生產經營中，所創造和逐漸形成的并為企業全體職工所認同和遵循的，具有本企業特色的精神和某種物化的精神。它包含價值觀念、經營理念、企業精神以及蘊涵在企業制度、企業形象、企業產品之中的文化特色。由于長期的計劃經濟體制和一刀切的國家直接管理方式，國有企業過分依賴政府，導致許多國有企業的企業文化“千企一面”，脫離企業實際，具有濃厚的意識形態色彩。國有企業還沒有成熟的參與市場經濟競爭的觀念和經驗，直接限制了國有企業建立有自身特色的的企業文化。國內一些企業對企業文化建設重視度逐步增強。聯想集團從一開始規則導向文化到如今包容性文化，說明了聯想的企業文化變得越來越成熟。在包容性文化的影響下，聯想不拘一格地吸引人才，對不同的文化比較認同和包容，能夠容納不同教育、工作和文化背景的人才進入聯想，使聯想文化得以兼容并蓄、相互融合。

（四）缺乏危機公關基本技能

企業產生危機并不可怕，怕的就是企業沒有引起足夠重視而導致危機信息的肆意傳播，特別是尚未定論的信息對企業形象來說往往是致命的，因而危機公關的重要任務就是快速反應、及時解決、有效控制輿論。 危機公關的首要原則是:在盡量早的階段消除危機，盡量迅速地解決問題。同時，在實際操作中應十分注重溝通和信息公開

二、 企業危機管理問題產生的影響

（一）危機管理問題對于組織的負面影響

1.對組織信息處理能力和預測能力的影響。在現代社會里，隨著信息化程度的加深，信息對企業生產經營活動的沖擊越來越大，也給企業帶來了巨大的生存危機。對信息缺乏敏銳性和洞察力，會增加信息處理成本，降低信息使用效率。信息不對稱使企業在策略博弈中處于不利的地位，并使企業管理者對預期估計的誤差增大，形成新的危機。

2.對組織決策能力的影響。企業決策不僅是組織經營多種方案的選優，而且涉及企業危機防范、企業速度調控等更多的領域。決策目標范圍的擴大和對決策者要求的提高，給組織決策本身提出了新的挑戰。當組織發生危機時，決策者為了能有效控制危機情境，通常會將組織的決策權上移，僅集中在少數幾人手中。在決策權集中的情形下易導致“團體思考”現象的產生，因此壓抑個人獨立思考及判斷的能力，最后導致團體產生錯誤決策，不但無法化解危機，反而使危機事件更加惡化。

3.對組織競爭地位的影響?，F代經濟是一種風險性極大的市場經濟。企業存在危機管理問題，缺乏較強的處理危機的能力，必然遭到市場的懲罰。危機往往與風險、不確定性相伴相隨，沒有應變危機的機制和能力，就不可能減少風險和不確定性給企業發展帶來的損害。風險和不確定性的積累達到一定程度而不能緩解時，危機便會產生，使企業面對巨大的生存壓力。

（二）危機管理問題對于組織的正面影響

“生于憂患，死于安樂”是一條顛撲不破的真理。實施危機管理是一種戰略之舉。這是引導企業走出困境的精神支柱和力量所在，有助于培養企業員工的憂患意識，把企業職工的創業精神、群體精神開發出來，真正做到“令民與之同欲”，使全體員工同心同德，榮辱與共。同時，實施危機管理有助于使企業處于長期良性循環軌道。在當今激烈的市場競爭中，企業家如果缺乏危機感，本身就是企業隱藏的一大危機。只有長期樹立危機意識，才會頭腦清醒，催人奮進，使企業充滿生機，立于不敗之地。

企業危機管理問題的爆發有助于促進企業危機管理機制的建立和完善。企業通過學習，可以提高自身的應變能力，進一步建立動態調整機制，形成不斷改進的企業機能，促進企業在經濟全球化的進程中掌握主動。不可否認，它也能為其他企業特別是同行業或同時期企業提供借鑒。

三、我國國有大中型企業危機管理問題對策的選擇

（一）致力建設與危機管理相適應的企業文化

將創新與不斷變革作為企業文化的核心。將創新與變革作為企業的基本價值觀或文化的核心組成部分，并在企業管理制度中鼓勵革新，是預防思維固化和自滿情緒的有效方式之一。索尼公司為使員工的創造力得以不斷發揮，積極鼓勵員工從自己的興趣、愛好和特長出發，主動申請各種研發項目，提倡員工在各部門之間進行流動。正是這樣一種文化和制度使索尼公司每年開發的新產品達1000種。企業的信息化己經成為現代企業致力的基礎。大公司要切實加強企業信息化建設，運用計算機和網絡等信息化手段，盡快建立和完善企業的電子交易、貨物配送、客戶服務等信息系統，實現現金、設計工藝和流程的信息化管理。

（二）不斷提高企業核心競爭能力

確立自身優勢，果斷從非優勢業務退出。敢于創新是一個好的企業品質。中國銀行業已經注意到這個問題，開始有意識地尋求差異化發展，紛紛推出自己的金融品牌，目的是尋找最合適的客戶，提供最合適的服務產品。差異化主要包括目標客戶的差異化、重點產品的差異化、服務渠道的差異化和資源投入的差異化。

管理界一個重要的管理思想即歸核理論。要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。

（三）依照環境變化要求實行權變

1.以精簡敏捷獲得優勢

戰略管理模式一出現，就被西方大公司廣為采用。究其原因:一是戰略管理突破靜態管理的束縛，強調管理是一個不斷調整和改進的過程;二是把企業成長與外部環境變化有機地結合起來;三是將管理由被動式轉換為主動式，積極尋找并把握機遇，努力防范風險;四是既追求眼前利益，更注重企業的長遠發展。管理界目前流行一種“靈捷組織”的思想，即:大型企業只有想方設法，克服自身因官僚主義而產生的惰性，才能夠獲得生存。海爾有一條理念叫“迅速反應，馬上行動”。韋爾奇把“精簡、速度和自信”作為GE的原則之一，他認為，“精簡”的內涵首先在于內心思維的集中。迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。在企業，不必非要單獨建立一個信息機構，但各個部門的經營及管理人員都必須高度重視信息的收集、溝通和反饋，都必須在市場研究方面有所作為，一個能時時捕捉信息能對未來經營發展提出建設性構想的經營管理人員，才能算得上是較高層次的人才。

2.實行柔性管理

“柔性”在一個組織內部是指具有參與國際競爭，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力。“柔性”需要多面性，與革新、穩健性和復原力相聯系，預示著持續的優勢隨時間變化而變化。在柔性組織中，其管理有以下特點:(1)集權與分權的有機結合。 (2)穩定性與動態性的有機結合。 (3)單一性與多樣性。

3.通過制造危機不斷對組織進行建設性破壞

（1）制造危機。海爾主席張瑞敏說，“海爾的問題還很多，企業離破產往往只有一線之隔?！彼珜У钠髽I理念是:“戰戰兢兢，如履薄冰”。小天鵝集團推行“末日管理”，在正式達到1500次無故障運行的國際標準時，公司沒有開慶功會，而是開了一個反驕傲的職工大會，發動全廠職工找出了100多條差距。正是基于這種自找危機感的認識，使得小天鵝全自動洗衣機精益求精，成為真正的名牌產品。 但同時也要把企業與職工的命運聯系起來，形成生命共同體要通過兩條紐帶。一是經濟紐帶。二是情感紐帶。

（2）以客戶關系管理系統為平臺實現整體優化。由Gartner Group提出的CRM，目的在于建立一個系統，使企業在客戶服務、市場競爭以及支持方面形成彼此協調的全新的關系實體，為企業帶來長久的競爭優勢。思科軟件公司把CRM表述為:利用現代技術手段，使客戶、競爭、品牌三要素協調運作并實現整體優化的自動化管理系統，它的目標是提升企業競爭能力、支持長期客戶關系、不斷挖掘新的銷售服務機會，使企業最終實現利潤及股東價值的持續增長。當前，企業經營從以生產設備為支點變為以顧客為支點，營銷變為企業活動的首要因素;飛速發展的計算機網絡，日益開放的全球技術經濟市場使企業不可能再固守一隅以求得生存。在這樣的環境中，客戶———競爭———品牌成了密不可分的要素，捕捉顧客機會和迎合顧客需求的準確性和速度決定企業生存，企業需要一個信息暢通，反應靈活的客戶關系管理系統?？蛻簟偁帯放剖且粋€有機的體系，三個要素協調好壞直接影響企業要實現的目標，特別在供需雙向互動的電子商務時代，企業要靠品牌去競爭，靠品牌去建立和維系客戶關系。我們都曾深刻體會到，局部優化只會耗費企業的資源而不能實現企業持續增長的目標。所以，客戶關系管理(CRM)的體系建構必須使客戶一競爭一品牌協調運作并實現整體優化。

總之，隨時具備危機意識，制定危機管理策略，提高危機管理水平，形成一整套的制度和體系，危機來臨時就能鎮定從容，贏得危機下競爭的第一步。正如中國的一句古訓“別在下雨的時候才準備傘”，在危機管理已成為現代企業經營的必修課程之時，國內企業是否也應該視其為一項新課題，做到“有備無患”。而企業領導人在進行危機管理時，要做到堅持誠信、洞察“規則”、嚴守藩籬，才能使企業在八方風雨來襲之時巋然屹立。

[參考文獻]

[1]谷立志.跨國公司購并國有企業細則年內有望出爐.中國經營報，2002年4月4日:第5版.

[2]何蘇湘.對企業危機管理的理論界定.商業研究，1998年第5期:29-31.

[3]海爾集團.以“市場鏈”為紐帶的業務流程再造.企業管理，2001年第1期:23-28.

[4]薛瀾，張強，鐘開斌. 危機管理 . 清華大學出版社，2003.:164

5Augustine. N. R. ，Managing The Crisis You Tried to Prevent . Harvard Business Review ， 1995， 73 (6) : 13-14.