如何加強電力企業財務戰略創新

隨著我國電力工業體制改革的逐步深入，組建區域電網公司。推進區域電力市場建設的進行，新的電力企業格局正在逐步形成，給電力企業提供了空前的發展機遇，同時傳統的計劃和壟斷經濟體制下的電力企業，也已經面臨著嚴峻的挑戰。中國正在建立的一個在政府監管下的政企分開、公平競爭、開放有序、適應市場經濟需要的健康發展的電力市場體系，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業兼并重組浪潮的興起，會對傳統的電力企業產生強烈的沖擊波。電力企業必須經受這次劇烈的陣痛，重新修整戰略，樹立競爭意識，盡快實現計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉變。沒有戰略創新，就沒有電力企業的發展。作為核心戰略一部分的財務戰略，是電力企業經營者首先要研究和確定的戰略。

一、完善財務管理信息系統

財務管理信息系統（FMIS）是企業重要的決策支持系統。電力企業要充分利用信息革命和科技的成果，提升財務管理水平，走現代化財務管理的道路，必須加快財務管理信息系統建設，推動財務管理現代化，要采用先進的管理思想，利用計算機、網絡和現代通訊技術，爭取實現三個達到：達到實時反映，實現業務信息與財務信息在時間上的基本同步，使會計核算從事后達到實時，財務管理從靜態走向動態；達到遠程控制，實現業務信息與財務信息在空間上的基本同步，在確保財務信息的真實性與及時性的基礎上，在技術上實現“過程的控制”功能；達到協調統一，實現以財務信息為核心的各種業務信息的集成，推進集中式財務管理，充分滿足企業決策需要。對對外報告的財務會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關性的原則。這些原則對滿足企業決策層和管理層的財務管理信息同樣適用。總體而言，電力企業的賬務處理系統，是比較完善的。但也應認識到現實工作中存在的不足，如企業的各種專項業務信息不能實現及時的共享和傳遞，信息在集團內部缺乏必要的集中和控制，表現在包括財務信息在內的各種業務信息數據按縱向和橫向分割，形成諸多信息的孤島。我們所要求的是一個開放的財務管理信息系統，它不是財務部門唱獨角戲能完成的，因此必須建立內外約束機制，規范會計信息失真；實現財務信息與業務信息暢通融合的集中式的財務管理；財務信息系統的功能將會從事后的核算發展到實現全面管理、控制、評價和優化；財務信息系統將會以財務資金的活動為核心，貫穿企業的整個經營活動的全過程。電力企業應該以財務信息系統為核心，建立“企業資源管理系統”（ERP），這是電力企業面臨的一個挑戰。

二、完善內部經營指標評價體系

計劃經濟體制下的企業往往把生產指標或者非價值量指標放在主要地位、而把價值量指標放在次要地位。

近幾年來，一般的企業在財務管理或資產經營方面的重心似乎全部放在價值量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關系。

90年代以來，西方管理會計的發展，發現純粹的價值量指標管理的缺陷。認為它只重視財務指標或價值量指標的管理，強化了企業的短期行為，忽視了企業發展的后勁，不利于各個專業部門的協調。一個被稱為“平衡指標卡”的管理工具應運而生。它實際上是主要涉及企業管理四個戰略領域并互相關聯的指標體系，包括財務、營銷、生產和培訓四個方面。企業可以根據自身的特點增加其它戰略領域的指標，并設計可以操作的指標體系。

“平衡指標卡”被西方奉為企業銜接戰略目標和戰略措施、協調各個部門行動、傳播企業戰略意圖的戰略管理工具。它的設計不是在于要囊括所有指標，而是在于要設計幾個關鍵指標，確定企業關鍵控制點；不是在于讓企業某幾個部門或幾個人了解，而是在于使企業的各個層面都知道各自對企業戰略目標的貢獻。設計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務指標和非財務指標、目標和手段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產的管理，因為它把實現企業戰略目標的員工發展和培訓作為企業的一個戰略方面。

為電力企業設計一個符合電力企業生產經營特點的“平衡指標卡”，就是要設計一個互相關聯的內部經營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡”原理設計的內部經營指標評價體系，將會促進電力企業實現其戰略目標的整體能力。

三、建立新的會計核算和財務管理體系

如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務關系，是區域電網公司和發電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規范化運作奠定一個良好的基礎。

對分公司在財務上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內部利潤中心（當然還可以擴展為投資中心）；其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質是集權或分權管理、現金流量控制和財務監督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學的財務預算管理體系、及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經濟責任考核體系。與對分公司的會計核算和財務管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規定了財務會計核算關系，但仍有充足的手段加強會計核算和財務管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監事，加強子公司對母公司和其它股東財務報告的頻度和明細度，規范其管理會計體系，強化對其資金運作的監管。母公司應當明確所委派董事和監事在這方面的責任，實行定期述職制度和財務問題聯絡制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務戰略。

對于區域電網公司，適應新的監管機制和電價機制，應當建立輸電網和配電網的內部獨立的會計核算，以全面預算管理為核心的財務管理體系。新組建的電網公司，只能通過開源節流、加強內部管理、提高資源的運行效率來增加效益。其中一個緊迫的財務工作，就是要建立資本紐帶關系，為實施財務戰略奠定基礎。

四、推進公司法人治理結構建設

公司法人治理結構一詞起源于西方經濟學，是指由一套組織結構嚴密的自然人來治理公司而形成的組織結構體系。在現代公司中，股東大會、董事會、監事會和執行機構（經理層）四部分各司其職，各負其責，相互制衡，共同組成公司法人治理結構。它涉及企業兩個最為基本的問題：權力結構和責任。對于公司而言，權力結構主要是指股東會、監事會和董事會的建立以及經理層的聘任。責任是指企業對誰負責的問題：狹義對股東負責；廣義地對包括股東在內的各利益團體負責。無論對誰負責，都有要求企業要確保會計信息合法合規、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體利益。

建立科學合理的公司治理結構不僅關系到國有公司自身的效益，也是影響國有公司社會職能發揮的重要問題。在法律許可的條件下，很大程度上股權結構和出資人性質，決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業，是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業在內部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的；從某種程度上講，電力企業改革是公司法人治理結構的改革，以提高電力企業及其成員的競爭能力和效率。

要建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度，實現公司制改革的初衷，從根本上解決國有企業的困境，就必須要克服企業改制過程中和改制后的公司法人治理結構失衡的現象，建立和完善權力分立、相互制衡的現代公司法人治理結構。

五、建立一支高素質的財會人員隊伍

培養和造就一批德才兼備的高素質的財會隊伍，是迎接重組后電力企業財務工作的迫切需要。建立一支高素質的財會人員隊伍，應該納入企業人力資源戰略。一要為財會人員的任用和選拔，創建一個公平、公正和公開的競爭環境，減少或杜絕拉關系和暗箱操作。二要加快財務崗位之間的輪崗鍛煉，以輪崗代培訓。應制定硬性輪崗時限和輪崗鍛煉所應達到的目標。長期使財務人員固化一個工作崗位，容易導致處理問題能力下降，積極性挫傷、舞弊等弊端。三要創造機會讓財會人員在生產、基建等其它專業上鍛煉。培養復合性財會人員，是加強企業管理會計工作的需要。四、要敢于給有潛力的財會人員壓擔子，同時創造一個與工作任務相適應的工作環境。五要鼓勵財會人員加強本專業和相關專業的學習，這是提升管理會計水平、適應財會制度與國際接軌的迫切需要。

在財會人員選拔和培養過程中，還有幾個問題應該引起重視。其一，應該考慮引入外部公正的力量參與對優秀財會人員的選拔。其二，公開財會崗位的競爭條件，并客觀評價參加競爭的在崗人員和非在崗人員的能力。其三，真正地選拔實干型的人才，把財會專業作為一門科學的、有深度的專業。