論如何有效使用反饋

KPI指標、平衡計分法……種種績效考核工具在許多公司使用得很普遍，但是效果卻并不盡如人意。我們經常會聽到員工抱怨得不到績效評估反饋：我的考核分數為什么這么低，我到底哪兒做對了，哪兒做錯了？

沒有反饋，員工就很難了解下一步改進方向。但是，績效反饋并非將考核結果告訴員工那么簡單，而是需要針對不同員工類型有的放矢進行反饋，并需避免自身的管理風格對績效反饋的負面影響。

一、 績效反饋：批評還是表揚？

最常用的績效反饋手段為表揚和批評。但是，何時應該采用表揚手段？何時又該采用批評手段呢？

許多研究（包括我自己的研究）發現，并不是所有的人都適合用表揚手段來激勵。Higgins認為人有兩種調節系統：一種調節系統使人主要關注成就，而且對能夠幫助目標實現的機會非常敏感，為實現目標而努力去做，我們稱為提升調節點（promotion focus）；另一種調節系統主要關注責任，對阻礙目標實現的障礙十分敏感，他們的熱情主要在于避免錯誤以實現自己的責任，我們稱為防御調節點（prevention focus）。防御調節點的人有強烈的安全需要、強烈的義務感，以“失去—沒有失去”的概念體系看待世界；提升調節點的人則有強烈的成長需要、遠大的理想，以“獲得—沒有獲得”的概念體系解釋世界。

這兩種調節點對人們的情感、思想以及行為的影響是不同的。例如，有研究發現：同樣從事一項任務，如果事先告訴員工做不好的話會有懲罰，那些防御調節點的員工就會盡力去工作，以避免受到懲罰，但是這一招對提升調節點的員工反而有消極影響；相反，如果事先說做的好會給予一定的獎勵，提升調節點的員工就有更大的動力去做好這項工作，而這種獎勵性的措施對防御調節點的人沒有作用。

我們曾經做過兩個研究，考察員工的調節點對反饋效果的影響。結果發現：如果批評那些具有防御調節點的員工，他們會因為受到了批評而更加努力地工作，從而取得更好的績效；相反，具有提升調節點的員工得到的批評越多，績效越差。

因此，管理者在工作中要充分了解下屬，看他是哪種類型的員工，然后采用不同的反饋手段。如果員工是那種有強烈的安全需要、比較看重現在所得、所擁有的人，管理者就可以適當地多利用批評、懲罰等手段，以激發其工作積極性；而對那些更看重成長、強調能夠獲得什么的員工，就應該少批評、多表揚，因為表揚可能對他們有更大的激勵作用，批評越多越使他們反感，績效也就會越差。筆者曾就這個問題與一些管理者交流，他們對不同員工接受批評與表揚的效果非常有感慨：對有的員工，你說他哪些地方做的不足、批評他的過錯，過一段時間之后他的績效會有比較明顯的改善，他好像是受到了某種刺激，批評的很有效果；但是對有些員工就不是這樣，你說他哪里做的不好，他根本不在乎，工作不僅沒有改善，有時候他還更加不好好干，相反如果你表揚他的優點（盡管有些時候也不是多么顯著的優勢），他很高興而且會更加努力的工作。因為管理者并沒有對員工進行具體的測量，不知道他們分別是什么調節點的人，所以只能根據自己的體會一點點摸索。我們給一個單位的某部門員工進行了調節點的測試，然后根據他們的調節點與部門經理進行溝通時，他表示確實有一些人（防御調節點）受到批評之后對他們的激勵作用更大。

二、 績效反饋：針對個人還是團隊？

管理者平時給予員工表揚或批評時，不僅會針對員工個人，也可能針對小組或者整個部門，那么哪種反饋方式更能起到激勵員工的作用呢？

我們曾經做過實驗和企業實地調查，結果發現：針對小組的反饋可以使員工產生積極反應，尤其是針對小組的表揚可以使員工績效得到提高；而針對小組的批評會增加大家的責任共擔意識，可以提高員工工作的滿意度和組織承諾。相反，針對員工個人的批評則會降低他對工作的滿意度以及組織承諾。就此看來，在管理實踐中，管理者應該多針對小組進行反饋，針對個人的反饋只起輔助作用。有很多的管理者可能會說，我們制定的是部門目標同時又落實為每個人的個人目標，最后當然我還是要給員工個人的反饋。我們說目標管理是要落實為每個人的目標，但是這并不是說我們就只關注個人目標的實現。研究證明小組的目標和小組反饋對員工的激勵作用比個人目標、給予個人反饋的激勵作用大，取得的部門績效也好。我曾與一位教育培訓公司的老板交談，了解到他們公司就是主要制定整體目標，利用集體反饋來激勵員工。他們在激勵員工時不是說員工自己要發展多少客戶而是整個公司要發展多少客戶——制定集體目標。當然為了實現這個共同的目標，每個人要給自己定一個可以幫助組織實現整體目標的個人目標。最后，他們是用公司這個月一共開發了多少客戶來鼓舞大家。如果某員工某個月開發了很多的客戶，但是整個組織的目標沒有實現，他也還是覺得沒有完成任務。這樣在他們的組織中，形成了集體反饋的氛圍，這種激勵能夠提高大家的組織凝聚力而且大家看到集體目標不斷實現、不斷突破記錄，從集體的反饋中得到了非常大的激勵作用。當然，如果集體目標沒有實現，也會出現一些摩擦，但是這家公司良好的組織文化能夠很好的處理。如果集體目標沒有實現，大家會坐下來很好的反思問題出在哪里，以后該如何避免等，這是比較好的運用集體反饋的例子。當然，大多數管理者可能會說，兩種反饋方式我們都使用，可能是某種反饋方式使用的頻率多一些、某種反饋方式少一些而已。因為我們中國的文化是集體主義的文化，所以一定程度上來說，還是要適當多的，使用針對小組的反饋，慎用針對個人的反饋。

不過，這仍然要考慮員工的文化價值取向。我們發現，員工如果個人主義傾向較強，那他就對個人反饋更加敏感；而若集體主義傾向較強，則對小組反饋更加敏感。

個人主義傾向較強的員工，更多關注的是自己的目標是否實現，這時如果他得到對他個人的表揚較多，他受到的激勵作用就會很大，對實現自己的目標更有信心并更加努力，績效也就越好；但是倘若表揚的是個人主義傾向不強的員工，他們的績效反而會更差。集體主義價值取向的員工，他們因為看重的是集體目標是否實現，所以如果給他們更多的小組績效情況的反饋，他們更能接受而且受到鼓舞，進而業績也就更好；相反，集體主義不強烈的員工，得到的小組表揚越多，績效越差。

如果給予的反饋和員工個人的文化價值取向不匹配，反饋效果就會受到很大的影響。輕者起不到應有的激勵作用，嚴重的還可能恰恰相反。例如，給予集體主義傾向較強的員工過多的個人表揚，他可能會很不舒服，甚至怕由此失去集體的接納等，因而不僅不會改善績效，反而可能使他不再繼續努力，以保持和集體的一致。

三、 領導風格影響反饋效果

績效反饋的效果，不僅取決于員工個人特征，也取決于領導者的管理風格。

對員工來說，與之心理距離較近的管理者、同事提供的信息，容易被認為是可信的、公平的，他可能就會依照得到的反饋信息糾正自己的行為。所以，管理者要想在日常管理過程中通過提供反饋來改善員工的行為，首先要取得員工的信任，讓員工有公平感，這樣員工才能接受他所得到的反饋，否則，就有抵觸情緒，自然也就不會按照反饋信息改變自己。

我們曾調查了一些企業管理者的人際公平對反饋接受的影響。結果發現，管理者表現得越是公平，員工對這個管理者給出的反饋信息就越能夠接受。

圖1反饋接受與員工人際公平感的關系

圖1是一家公司的結果。可以看出，員工越是感到上級公平，就越是容易接受上級給出的反饋信息。因此，無論是表揚還是批評，管理者要盡量避免使用判斷性的語言，客觀描述事件本身，讓員工產生公平感和自我反饋信息（有研究表明自我反饋對員工的激勵作用最大），最后再由管理者提供建議性的意見與建議。

不同管理者采用的不同領導方式對反饋效果也有一定的影響。有研究表明：那種極度自信、具有優勢地位、確信其信仰的魅力型領導，不管給予員工什么樣的反饋內容，對員工的個人績效都沒有影響；而非魅力型的領導，若給予員工反饋，則可以很好地激勵員工。為什么呢？因為魅力型領導有強大的人格魅力，可以用自己的高度自信以及對前途的堅定，讓員工有使命感，喚醒員工的情緒，乃至一直保持高昂的精神狀態。在這種領導下，即便是沒有得到上級的反饋信息，員工也可以自我調節績效過程。但如果管理者做不到這一點，就要不斷給予員工反饋，以提高員工的績效。

績效反饋是一種非常重要的激勵手段，但要真正運用好它，不是一件簡單的事情。管理者有必要針對不同員工類型提供反饋信息，并需時時反思自己的領導風格是否阻礙了反饋效果。

參考文獻：

1．Alvero，A．M．Bucklin，B．R Austion，J．An objective review of the effectiveness and essential characteristics of performance feedback in organizational settings（1985-1998）．Journal of Organizational Behavior Management，2001，（21）：3-29．

2．Dijk，D．V． Kluger，A．N Feedback sign effects on motivation：Is it moderated by regulatory focus? Applied Psychology，2004，53：1，113-135．

3．王永麗，時勘．上級反饋對員工行為影響的研究．心理學報，2003，（2）：255-260．

作者簡介：王永麗，中國科學院心理研究所理學博士，中山大學管理學院副教授。

收稿日期：2005-12-19。