完善激勵制度對電力企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理

一、 國外企業(yè)激勵理論述評

由于過去約一百年時間形成的新古典經(jīng)濟(jì)理論主要是從技術(shù)的角度看待企業(yè)，企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)的阿羅和德布魯?shù)母偁帯夥妒街斜豢醋魃a(chǎn)函數(shù)。哈特（Hart，1998）認(rèn)為該理論存在著明顯的缺陷，“它完全忽略了企業(yè)內(nèi)部的激勵問題”。傳統(tǒng)的廠商理論把利潤最大化作為企業(yè)唯一的經(jīng)營目標(biāo)，而現(xiàn)代企業(yè)由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，企業(yè)經(jīng)營者的追求目標(biāo)與利潤最大化目標(biāo)并不一致，所有者對經(jīng)營者的控制也往往因信息不對稱而難以奏效。

經(jīng)濟(jì)學(xué)研究激勵問題的突破性進(jìn)展是近20年的事。進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，一方面由于威廉姆森等人對交易費用理論的發(fā)展，另一方面由于信息經(jīng)濟(jì)學(xué)、契約理論或委托代理理論在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的突破，始于科斯、伯利和米恩斯的現(xiàn)代企業(yè)理論在近20年取得了迅速的發(fā)展，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。1972年，阿爾欽和德姆塞茨將企業(yè)研究的重點從使用市場的交易費用轉(zhuǎn)移到解釋企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的激勵問題（監(jiān)督成本）上，提出團(tuán)隊生產(chǎn)理論，認(rèn)為企業(yè)實質(zhì)上是一種“團(tuán)隊生產(chǎn)”方式，產(chǎn)品是由集體內(nèi)若干成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，每一個成員的真實貢獻(xiàn)不可能精確度量，從而不能根據(jù)每一個成員的貢獻(xiàn)去支付其真實努力的報酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會。為解決這一問題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對監(jiān)督者進(jìn)行激勵。由此提供的激勵模式，強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵監(jiān)督者中的重要性。由威爾森（Wilson，1969）、羅斯（Ross，1973）、米爾利斯（Mirrlees，1974）、霍姆斯特姆（Holmstrom，1979）以及格羅斯曼和哈特（Grossman ＆ Hart，1983）等人開創(chuàng)的委托—代理理論，應(yīng)用模型分析，主要解決委托代理關(guān)系中存在的信息不對稱問題。因委托人與代理人之間的信息不對稱，代理人的行動不能直接讓委托人觀察到，從而產(chǎn)生代理人不以委托人利益最大化為目標(biāo)的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”問題。對這些問題的解決形成了現(xiàn)代企業(yè)激勵理論的核心。委托—代理理論有兩個主要的結(jié)論（張維迎，1995）：一是在任何滿足代理人參與約束及激勵相容約束，而使委托人預(yù)期效用最大化的激勵合約中，代理人都必須承受部分風(fēng)險；二是如果代理人是一個風(fēng)險中性者，那么就可以通過使代理人承受完全風(fēng)險（即讓他成為唯一的剩余權(quán)益者）的辦法來達(dá)到最優(yōu)激勵效果。

80年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)將動態(tài)博弈理論引人委托—代理關(guān)系的研究之中，論證了在多次重復(fù)代理關(guān)系情況下，競爭、聲譽(yù)等隱性激勵機(jī)制能夠發(fā)揮激勵代理人的作用，充實了長期委托—代理關(guān)系中激勵理論的內(nèi)容。國有企業(yè)出現(xiàn)的“59現(xiàn)象”，恰恰表明，聲譽(yù)對即將退休的經(jīng)理的激勵效果下降，因為經(jīng)理的努力在退休后獲得的補(bǔ)償很少。為發(fā)揮聲譽(yù)的激勵作用，應(yīng)該使具有良好聲譽(yù)的經(jīng)理能終生從中獲益，不一定要對有能力的經(jīng)理實行強(qiáng)制退休制度。

90年代初的研究主要集中于研究經(jīng)理報酬對經(jīng)營業(yè)績的敏感性，研究企業(yè)股本價值變動與總經(jīng)理報酬變動之間的統(tǒng)計關(guān)系，并用前者衡量總經(jīng)理生產(chǎn)率。這些研究表明：（l）平均而言，總經(jīng)理報酬對企業(yè)業(yè)績并不十分敏感（Jensen ＆ Murphy，1990）；（2）在不同公司中，總經(jīng)理報酬的敏感性變化相當(dāng)大；（3）敏感性與行業(yè)特征有關(guān)，但它也與企業(yè)特殊風(fēng)險相關(guān)（Murdoch，1991）。對于總經(jīng)理報酬與經(jīng)營績效之間這種非正向關(guān)系，德姆塞茨利用拉齊爾與羅森的比賽理論作出了進(jìn)一步的解釋（Demsetz，1997），提出高層經(jīng)理的高報酬如同比賽的高額獎金能夠給追求者提供激勵。

除了在人的理性假設(shè)基礎(chǔ)上，通過嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)模型獲得的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵理論外，在經(jīng)驗總結(jié)和科學(xué)歸納的基礎(chǔ)上形成的管理學(xué)激勵理論是激勵理論研究的另外一個方向。

20世紀(jì)初，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家就從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了相應(yīng)的激勵理論。這種激勵理論側(cè)重于對人的共性分析，服務(wù)于管理者調(diào)動生產(chǎn)者積極性的需要，以克服泰勒首創(chuàng)的科學(xué)主義管理在人的激勵方面存在的嚴(yán)重不足。自本世紀(jì)初以來，激勵理論經(jīng)歷了由單一的金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演變過程（吳云，1996）。

二、 我國電力企業(yè)現(xiàn)階段績效考評的主要問題

在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果，但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：

第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系，績效管理通常包括四個步驟：與員工溝通企業(yè)的戰(zhàn)略方向，達(dá)成共識；幫助企業(yè)各部門、員工明確業(yè)績目標(biāo)；通過績效考核與資質(zhì)（Competency）考核，向員工提供業(yè)績結(jié)果與行為反饋；以薪酬激勵手段強(qiáng)化員工的績效行為，并作為企業(yè)戰(zhàn)略方向的一種重要溝通方式，同時運用發(fā)展手段提高員工資質(zhì)。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。

第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。

第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。

我國絕大多數(shù)電力企業(yè)的績效考評存在如下問題：

1． 沒有重視工作分析。在我國多數(shù)電力企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一個主要環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

2． 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)、操作性差或主觀性太強(qiáng)、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式?？冃Э己朔椒ê芏嗟糠N方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。

3． 績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端，最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。

人們在工作過程中，會形成各種各樣的工作關(guān)系，由于每個人所處的位置和所擔(dān)任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一個人產(chǎn)生的知覺差異。由于知覺差異的存在，有人提出了360度考核。

4． 績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用。由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。

三、 對電力企業(yè)進(jìn)行有效的績效管理

建立健全人事激勵機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%~30%，而受到充分激勵的職工，其能力可發(fā)揮出80%~90%。這數(shù)據(jù)充分表明：人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。因此，作為一個管理者，就需要從市場競爭的高度，更新管理觀念與思路，認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求，研究管理變化環(huán)境，制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段，并從組織上加以保證，以增強(qiáng)管理層的管理力度和靈活性，充分調(diào)動員工的積極性，挖掘其潛能，鼓舞其情緒，最大限度的發(fā)揮其作用，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在這里，企業(yè)管理者在選擇激勵手段時應(yīng)該有創(chuàng)新意識。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，企業(yè)過分仰賴工資、獎金、晉升等外在的激勵手段，缺乏個人成長貢獻(xiàn)、個人發(fā)展機(jī)會等內(nèi)在報酬的激勵，物資激勵占非常重要的地位。而在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)管理者則更要重視精神激勵，這種激勵是一種新型的精神激勵，它賦予被管理者更大的權(quán)力和責(zé)任，使其意識到自己是管理者的一員，進(jìn)而發(fā)揮自己的自覺性、主動性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能，以實現(xiàn)自身的人生價值，而不只是那種給予贊賞、表揚(yáng)或榮謄的傳統(tǒng)式精神激勵。

一個企業(yè)成功地實施績效考核，會體現(xiàn)出以下作用：

1． 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實?？冃Э己嗽u價系統(tǒng)，可將企業(yè)目標(biāo)通過組織結(jié)構(gòu)體系，落實到管理者個人，使企業(yè)目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機(jī)結(jié)合，通過對企業(yè)總體目標(biāo)和個人目標(biāo)的監(jiān)控過程及對績效考核的評價結(jié)果，有效地促進(jìn)并判斷目標(biāo)的達(dá)成情況。

2． 促進(jìn)工作目標(biāo)的實施。通過對企業(yè)目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實現(xiàn)目標(biāo)的反復(fù)分析、探討，可以預(yù)測目標(biāo)實現(xiàn)的可行性。同時通過對完成過程的監(jiān)控及實際完成情況的測評，可以發(fā)現(xiàn)問題，排除阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素，有效地?fù)P長避短，促進(jìn)工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

3． 管理人員的標(biāo)桿。有效地提供各級人員工作業(yè)績信息回饋，使各級人員及時獲得企業(yè)對其評價的信息，有利于員工獲取正面信息，遏制以訛傳訛，同時各級管理人員會以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自己，績效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會成為各級管理人員評優(yōu)的標(biāo)桿。

4． 創(chuàng)造價值的中心。管理人員及下屬之間應(yīng)建立相互信任關(guān)系，責(zé)任人應(yīng)清楚哪些是應(yīng)加強(qiáng)的，哪些是應(yīng)克服的，從而實現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展、自我完善，績效考核成果成為企業(yè)對人員升遷、降職、調(diào)薪等的依據(jù)，績效考核成為企業(yè)完成目標(biāo)的動力?？冃Э己瞬块T不再是單純的費用支出部門，而成為有效創(chuàng)造價值的中心。

目前，某電力集團(tuán)公司推行了“一、二、三線”動態(tài)管理機(jī)制，就是為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的需要，而建立的一種干部能上能下，人員能進(jìn)能出的人力資源管理的有效模式。筆者認(rèn)為，在電力企業(yè)實施動態(tài)管理機(jī)制是大勢所趨，勢在必行。這種動態(tài)管理機(jī)制有利于招賢納士，引進(jìn)人才，用好人才，發(fā)揮人盡其才的作用。據(jù)有關(guān)資料調(diào)查，我國國有企業(yè)的員工大部分的人對自己的現(xiàn)有崗位不滿意，這是計劃經(jīng)濟(jì)下，人才分配制度所造成的痼疾，如何改變這一不合理的現(xiàn)狀，只有實施動態(tài)管理政策，實行職工利益的再分配，給那些有一技之長和管理水平的人員創(chuàng)造一種能充分發(fā)揮自己才能的環(huán)境，做到人盡其才，因材而用。這樣才能發(fā)揮他們的積極性，使他們感到企業(yè)對人才的重視，自己所面臨的是一種公平競爭的環(huán)境，這有利于籠絡(luò)和引進(jìn)人才，減少企業(yè)內(nèi)耗，挖掘內(nèi)部潛力，形成一種積極向上比技術(shù)、比能力的良好勢頭。

同時有利于營造一種公平競爭的環(huán)境，提高企業(yè)的生產(chǎn)力水平?！耙?、二、三線”動態(tài)管理就是為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律而建立的新的用人機(jī)制，一切憑真本事，干不好就“下課”，減少了扯皮和魚目混珠的不合理現(xiàn)象，人與人平等相處，公平競爭，過去那種拉關(guān)系、走后門的情況得以扼制，減少了各種形式的繁文褥節(jié)，人們有時間和精力學(xué)文化、學(xué)業(yè)務(wù)，不斷為自己“充電”，以提高業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，工作起來勁頭十足，勞動效果明顯提高。

同時還有利于抵制腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，保證了黨員干部的純潔性。因為實施動態(tài)管理體制后，打破了干部終身制，建立了能者上、庸者下的干部聘任制度，提拔干部憑政績，并實施競爭上崗的程序，一切憑能力、憑水平，這樣，當(dāng)權(quán)者沒有滋生腐敗的溫床，就有力地拒絕了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

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作者簡介：湯建華，東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院MBA學(xué)員。

收稿日期：2006-01-22。