企業的目的與目標（節選）

我們的實務是什么

當今的企業(同樣包括今天的醫院和政府機構)實際上在本組織機構的各個層面都聚集著大量擁有高深知識和高技能的人員。而人們具有高深知識和高技能也意味著他們對如何進行工作和實際打算處理哪些工作具有很強的決策能力。

因此，人們的各種決策會對整個企業產生影響；人們實施決策的能力會體現于企業的各個層面，包括企業的低層。實際上，在當今企業中，每天有許多下屬人員要對那些需要承擔風險的事宜——例如，需要做什么或不需要做什么、需要通過什么或放棄什么才能使工作得以繼續進行、需要繼續花費精力去開發哪些產品、哪些市場和哪些技術，以及對哪些產品、哪些市場和哪些技術可以不加理會——作出決策，這些人員通常沒有管理者的傳統頭銜，或通常不在管理者的位置上，如科研人員、設計師、生產計劃人員及財會人員。

這些人員中的每一個人的決策都是建立在自己對企業有著某種含糊的理解這一基礎之上的。換言之，這些人員中的每一個人對“我們的實務是什么和應該成為什么”這一問題都有著自己的答案。因此，除非企業本身——指企業的高層管理者——經過思考而對這一問題作出結論，給出答案，否則，企業上上下下所有的決策者都會根據自己所具有的對企業不同的、自相矛盾的、對立的觀點而作出決定和采取行動。如果是后一種情況的話，則他們會把企業拉向不同的方向，而根本不知道各自的分歧。他們也會根據自己對企業的錯誤認識和有可能使企業誤入歧途的觀點作出決定和采取行動。

要想使人們對企業形成共同的目標，取得共識，并使大家同心協力，將企業引向統一的方向，那就需要闡明“我們的實務是什么和應該成為什么”這一問題。

沒有什么看上去要比知道什么是企業的實務來得更為簡單和更為明了的了。例如，鋼鐵廠制造鋼鐵；鐵路公司用火車來運載貨物和攜帶旅客，保險公司經營火災風險承保業務；銀行向顧客貸款。實際上，“我們的實務是什么”幾乎永遠是一個具有不同答案的問題，而且答對的答案通常都是不明確的。

對“我們的實務是什么”這一問題作出回答是企業高層管理者的首要責任。

也許，有些企業主要因為受到過挫折和遭到過失敗，所以它們對企業的目的和企業的使命幾乎沒有給過充分的考慮。相反，有些像電話公司和西爾斯公司一樣的杰出企業則因為不斷地取得成功而使它們覺得沒什么必要特意明確地提出“我們的實務是什么”這樣一個問題，并對這一問題作出經過熟思的、完整的解答。

當我們考慮如何對企業的目標和企業的使命進行闡述時，我們只能發現一個思考的焦點和起點，那就是：顧客。只有顧客才能說明企業的本質。

企業的本質并不是通過公司的名字、狀況或它所經營的內容就能得到說明的。企業的本質是通過顧客在購買企業的產品或服務時想得到某種滿足的愿望才能得到說明的。滿足顧客的愿望正是每家企業的目標和使命。因此，“我們的實務是什么”這一問題只能通過外部對企業的審視，通過顧客和市場對企業的看法才能得到解答。而顧客關心的所有東西就是他(她)自己的價值觀、自己的愿望和自己的實際條件。僅僅因為這一原因，所以所有想要努力說明“我們的實務是什么”這一問題的人就必須以顧客、顧客的實際條件、顧客的實際情況、顧客的行為、顧客的期待以及顧客的價值觀作為自己思考問題的起點。

在闡明企業的目標和企業的使命前，首先需要解答的關鍵問題是：“什么是顧客?”這不是一個容易解答的問題，更不用說是一個“一聞了然”的問題了。如何回答這一問題在很大的程度上決定了企業如何對自身下定義。

這就是說，顧客——企業所提供的產品和服務的最終使用者——始終是顧客。但是，在市場上決不會只有同一類顧客；通常，市場至少存在著兩類顧客——有時存在更多種類的顧客。各類顧客擁有不同的需求和持有不同的價值觀，會購買不同的商品和服務；他們都與相應的企業有關，并由此決定著企業的不同業務。

許多企業至少擁有兩類顧客。對于生產坐墊和地毯的廠商而言，合同簽約者和家庭使用者(分別指批購者和零購者——譯者注)都是其顧客。如果哪里有廉價出售的坐墊和地毯的話，那么這兩類顧客都必然會購買的。那些知名日用品的制造商始終至少有兩類顧客：家庭主婦和雜貨店。如果雜貨店不進貨而讓家庭主婦為購貨而著急，那就說明制造商的市場營銷沒有做好。相反，如果制造商開出有利于雜貨商的條件而讓雜貨店將其商品陳列在貨架上，但家庭主婦卻不去購買，那也說明制造商的市場營銷沒有做好。

所以，提出“顧客是什么”這一問題同樣是重要的。西爾斯公司在20世紀20年代獲得成功的一大秘密就是，它在當時就已經發現，自己的老主顧們的情況發生了變化：農民們已經在不同的商店購買東西，并開始在城鎮上購物。

接下來的一個問題是：“顧客想要購買些什么?”

凱迪拉克汽車公司的員工說，他們生產汽車，他們的公司被稱為“通用汽車總公司凱迪拉克汽車分公司”。但是，花得起7000美元購買新凱迪拉克車的人購買的究竟是交通工具還是個人的身份?有人問：凱迪拉克汽車公司是否與雪弗萊汽車公司、福特汽車公司和大眾汽車公司競爭?對此問題，曾在20世紀30年代經濟蕭條時期接了凱迪拉克汽車公司的、出生于德國的原汽車維修工人尼古拉斯·德萊斯泰敕回答道：“凱迪拉克是在與珠寶商和裘皮大衣制作商競爭。也就是說，凱迪拉克的顧客購買的不是‘交通工具’，而是‘身份’。”他的回答拯救了當時瀕臨破產的凱迪拉克汽車公司。大約在兩年時間內(當時經濟還處于一片蕭條)，尼古拉斯的這種經營理念就使得凱迪拉克汽車公司成長為一家重要的公司。

當大多數管理者問起“我們的實務是什么”這一問題時，他們的企業往往已經有了麻煩。當然，這時他們必定要問這一問題。實際上，在這時間這一問題也許會得到很大的收獲，甚至也許會扭轉那些看似難以扭轉的衰落局面——就像瓦爾斯在貝爾電話公司所做的，以及像地毯業扭轉了長期的衰落趨勢一樣。

但是，一家企業或一個產業如果只等不干，直到遇上麻煩，那么這種做法就如同在玩俄羅斯盤狀賭具。這種企業管理層就是不負責任的管理層。企業的管理層應該在企業——特別是那些有志發展的企業——的初創時期就問自己“我們的實務是什么”這一問題。

成功始終意味著以前為獲取成功的行為已是明日黃花。成功始終會引出新的局面。最主要的是，它始終給成功者帶來前所未有的問題。只有那些神話故事才是以“大團圓”結尾的。

已經獲得成功的公司的管理層一般不會輕易地問“我們的實務是什么”這一問題的。這類公司中的每一個人在公司獲得成功后都會認為，這一問題的答案顯然是不值得討論的。再說，對別人的成功提出質疑是決不會受人歡迎的，而想借這種質疑從中搗亂則更不會受人歡迎。

即使人們對這一問題有了最好的回答，但這種回答遲早會落后于時代。

人們在闡述企業的目標和使命時所對企業的期待很少會超過30年，更不用說超過50年了。也許，人們普遍可以期待的時間跨度只有10年左右。

所以，當企業的管理層詢問“我們的企業是什么”時，它們也需要加問：“我們的企業將會是什么?我們已經能夠預見到有哪些環境變化可能對企業的性質、企業的使命和企業的目的帶來巨大的影響?我們現在又如何將這些預期融入到自己的企業理論、企業目標、企業戰略以及自己的具體工作中?”

在此，市場潛力與市場發展的動向將再次成為我們分析的起點。假如消費者、市場結構或技術不發生根本變化，那么，我們在5年或10年中能夠為自己的企業規劃多大的市場?同時，什么樣的要素能夠使這些規劃變為現實，或什么樣的要素將會使這些規劃化為泡影?

這些市場發展動向中的最為重要的因素是人口結構和人口購買力的變化，而很少有企業對這些變化加以關注。以前，實業界人士和經濟學家都一直將人數假定為一種常量。綜觀歷史，這曾經是一種完美的假設。人口的變化在以前是非常緩慢的，除非發生諸如大規模的戰爭和自然災害等重大事件。然而，這種情況現在已經不再存在。今天，在發展中國家和發達國家中，人口有可能——而且實際上也正在——發生劇烈的變化。

人口數字的重要性并不僅僅體現在人口結構的變化對人們的購買力和購買習慣所帶來的影響上，而且還體現在人口結構的變化對勞動大軍的規模和結構所帶來的影響上。人口狀況的轉變是與未來相關的、獨一無二的大事，因為它有可能使企業的預期真正成為現實。

企業的管理層需要事先對那些由經濟變動、人們的消費時尚和消費興趣以及競爭態勢所造成的市場結構變化有所預見。競爭肯定始終源自消費者對自己購買的產品或服務所產生的看法，這種競爭肯定包括間接競爭和直接競爭。

最后，企業的管理層必須問自己：本企業現在提供給消費者的產品或服務有哪些地方沒有充分滿足消費者的需要?自我成長型企業和隨波逐流型企業的區別就在于，自我成長型企業的管理層能夠主動問及并解答上述問題，而隨波逐流型企業的管理層卻不能。隨波逐流者既會被波浪“沖出水面”，也會被波浪“打入水底”。

我們的企業應該成為什么樣的企業

問“我們的企業將會是什么樣的企業”這一問題，其目的在于讓自己的企業能夠在將來適應現在已經預見到的變化。這一問題有助于改善、壯大和發展那些現有的、想要繼續發展的企業。

但是，企業的管理者還需要問自己：“我們的企業應該成為什么樣的企業?”也就是說，有哪些機會可以獲得或可以被用來達到企業的目的和完成企業的使命，并使自己的企業成為與眾不同的杰出企業?

那些不能提出這一問題的企業往往會失去主要的機會。

進而言之，通過認真思考，解答“我們的企業應該成為什么樣的企業”這一問題，以改變社會、經濟與產業，這當然需要自己以及他人的革新。有計劃地和系統地淘汰那些陳舊地、不再與企業的目的和使命相適應的、不再滿足某一顧客或廣大顧客需要的、不再具有優勢作用的東西，這就像要作出某種新的、獨樹一幟的決策一樣重要。

因此，要決定自己的企業是什么樣的企業，將會是什么樣的企業，應該成為什么樣的企業，其重要的一步就是要對所有現有的產品、服務、市場、產品或服務的最終用途以及流通渠道進行系統的分析。企業的管理者需要問自己：所有這些是否依然可行?它們是否有可能繼續可行?它們是否還給顧客帶來價值?他們在今后是否有可能起到同樣的作用?它們是否依然適應人口、市場、技術和經濟的現實要求?如果回答是否定的，那自己又將如何最為妥善地淘汰它們?除非企業的管理者自愿以實際行動回答這些問題，否則，“我們的企業是什么樣的企業”、“我們的企業將會是什么樣的企業”、“我們的企業應該成為什么樣的企業”這類問題可以說仍然沒有得到最好的解答。

要對企業的目的與使命作出正確的解釋是困難的、痛苦的，乃至有風險的。但是，只有它才能使企業樹立目標，作出謀劃，集中資源，并付諸實施只有它能使企業得到真正的管理，并獲得更好的業績。

要將企業的目的和使命轉為企業目標

要對企業的目的和使命作出基本的解釋，就必須將企業的目的和使命轉化為企業目標，否則，企業的目的和使命就仍然只是一種永遠無法化為成果的宏偉理想、良好意愿和華麗詞藻。

1．企業目標必須源自“我們的企業是什么樣的企業”、“我們的企業將會是什么樣的企業”、“我們的企業應該成為什么樣的企業”這類問題。企業目標不是抽象之物。它們是企業為完成自己的使命所付諸行動的承諾，是企業衡量自己業績的標準。換言之，企業目標是“企業的基本戰略”。

2．企業目標必須具有操作性。它們必須能夠轉化為各種特定的工作目標和特定的工作安排。它們必須能夠成為促進工作、獲取成就的基礎和動力。

3．企業目標必須使企業運行所需的各種資源得到更好的配置，使員工的主觀能動性得到充分的發揮。它們必須是從企業的各種具體目標中篩選出的企業基礎目標。所以，它們能使人、錢、物質設備等企業的關鍵性資源得到很好的配置。因此，企業目標不是包羅一切的，而是經過精選的精華。

4．企業肯定存在“多種目標”而不是只存在一種目標。

今天，在對企業目標管理的討論中，有許多討論的話題集中在如何尋找出“一個正確的目標”。這種探求似乎不僅僅像探尋點金石那樣的勞而無功的，而且還是有害的和誤導人的。

5．企業賴以“生存”的所有領域都需要目標。各種特定的目標以及在任何一個需要目標的領域所設定的各種具體的目標，都依賴于工業化企業的戰略。但是，在所有的企業中，各個方面都需要目標，這一點是相同的，因為所有的企業賴以生存的要素是相同的。

企業必須首先能夠創造顧客。因而，企業就需要有“市場目標”。企業必須能夠創新，否則它們的競爭對手就會淘汰它們。因此，企業就需要有“創新目標”。所有的企業都得依靠經濟學家所說的生產三要素：“人力資源”、“資本資源”、“物資資源”。所以，企業必須在自己的供應、人員雇傭和規模發展等方面樹立目標。如果企業想要生存，那么它們就需要有效地利用上述資源，同時，這種資源利用效率必須不斷得到提高。因此，企業就需要有“效率目標”。因為企業存在于社會和社會團體中，所以，企業就必須履行各種社會責任。至少，企業需要在自己對環境所產生的影響方面承擔責任。因此，企業就需要有“社會目標”。最后，企業需要獲得“利潤”，否則，上述各項目標都不可能實現。實現上述各項目標都需要付出代價，即付出成本。而這些成本在財務上只能來自于企業的利潤。實現這些目標都含有風險，所以，它們都需要利潤來抵御潛在損失的風險。利潤本身不是目標，但是它要求工業化企業將其作為一種關系到自身戰略、自身需要和自身風險的目標來對待。

因此，企業目標必須建立在以下8個主要方面：

(1)市場；

(2)創新；

(3)對人力資源的組織；

(4)財務資源；

(5)物資資源；

(6)生產率；

(7)社會責任；

(8)利潤目標。

(本文節選自《組織的管理》，彼得·德魯克／著，王伯言、沈國華／譯，上海財經大學出版社2003年8月出版)