三力平衡留人才

只有當授權、激勵、控制三個要素達到平衡才能有效授權，才能通過授權留住人才

在談及如何留住人才時，很多人都會說：要充分授權，給人才施展才華的空間；但是很多人同時又在抱怨，明明已經對下屬充分授權了，下屬的工作熱情卻明顯下降，更為嚴重的是，充分授權換來了下屬的“叛逃”，或者居功自傲乃至危害到企業的經營利益，或者一走了之，并帶走了企業的部分資源，讓企業傷筋動骨。事實上，試圖僅僅靠授權留住核心人才只能是水中之月、鏡中之花，有效授權離不開對員工的激勵和控制，無論少了哪個因素，授權的實際效果都有可能和管理者的設想背道而馳。(以下兩個案例形象地說明了授權、激勵與控制的關系)

激勵缺失讓員工萌生退意

[案例]李放是某知名外企的市場部經理，負責公司三條主要產品線及市場推廣工作。他的下屬中有下面幾個員工；A員工主管筆記本電腦產品，B員工主管PC產品，C員工主管工作站、顯示器等其它產品。由于A員工業務能力很強，一直表現出色，已連續兩年超額完成任務，并拿到了相應的超額獎金。李放對他非常放心，給予充分的授權，放手讓A自己去發展業務。B員工能力較差，經常有客戶和內部其它部門(銷售部、技術部)向李放投訴他的工作。B員工感覺壓力很大，經常加班到深夜，更沒有時間去市場一線看。C員工能力和表現則都一般。為了完成各條產品線的銷售指標，李放把80％以上的精力都花在了D和C身上，經常和B、C開會研究疑難問題，并幫助他們處理好與其它部門的關系。一年下來，雖然很辛苦，B、C產品線的任務也勉強完成了，李放感到很欣慰。但是風云突變，A員工連續休了15天的假(攢了兩年的假期)，回來后向李放遞交了辭職報告，雖然李放再三挽留，但A員工還是離開了。

A員工當時對人事部解釋離職的原因是與個人的興趣與發展不對口。六個月后，在一次偶遇后的推杯換盞中，A才對李放和盤托出了自己當時的想法：雖然業務上駕輕就熟、得心應手，但A慢慢開始覺得缺乏挑戰，索然無味，自己是在虛度時光，沒有進步，而且領導(李放)整天與B和C混在一起，從來都不找自己開會，似乎并不重視自己的工作，也不喜歡自己。A員工有幾次想找領導談談，但看到領導那么忙，也就作罷了；有幾次想要領導漲工資，但看到公司整體業績那么差，沒好意思說出口。當獵頭公司介紹一個更有前景的網絡公司的同等職位，工資又高出30％時，便毫不猶豫地離開了。

在經理心里的“授權”，在員工眼中是忽視；在經理心里的滿意，在員工眼中是疏遠?？此泼埽瑓s發人深思。

李放的問題在于：沒有留意優秀員工的心理變化。當A的工作能力和意愿都處于顛峰狀態時，充分授權放手是對的。但是，高潮會退去，興奮轉抑制。當員工工作熱情降低時，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

加薪、提職或者賦予員工更大的責任是常見的激勵方法。但是當公司整體業績不好時，可用的資源卻十分有限。這時候，可以多使用一些精神激勵的方法，例如：讓他在公司(部門)會上作經驗介紹、公開的表揚、記功、獎勵證書等等。讓員工覺得公平、受重視，這也是一種激勵。而當領導忽視了這些激勵的時候，便會出現案例中所描述的情景——員工感到自己被忽視而萌生退意。

疏于控制無異于“養虎為患”

[案例]若干年前，某知名國企為了讓自己的新產品迅速占領市場，將經營部工作兩年以上的銷售員全部“撒向”全國各地。公司給這些銷售員每人50萬元資金，到各地創建分公司。一年之內，成立了24家分公司，這些銷售員就成了各分公司的“老總”。新“老總”們得到總部充分的信任與授權，自然是受寵若驚，八仙過海、各顯神通，一年后就有一半以上的分公司銷售額超過千萬，其中N、G分公司銷售額超過5千萬。年底總公司給予這兩個分公司總經理巨額的獎金，鼓勵其它分公司向他們學習、放手一博，并加大了銷售獎金提成的力度。這樣又過了一年多，總公司發現各分公司雖然銷售額增長很快，但是收上來的錢卻很少，而且很多應收賬款說不清楚。比如總公司向G城市某報社催要100萬欠款，對方說已經給了你們60萬了。問分公司當事人，說記不清了。查對票據，發現一團糟，沒有頭緒。于是總公司開始整頓各地的財務、物流(倉庫)、銷售。要求分公司(及銷售員)每天提供詳細的客戶拜訪資料和相關數據，但大部分人以沒有時間、影響業務為名不予執行。公司資金周轉開始緊張。為了把應收款收上來，公司又頒布實施應收款制度，對新簽合同即時收回款項的給予獎勵；對一年以前的老合同，收回拖欠的也有獎勵。這一制度收效甚微，因為在銷售員們看來，簽新合同拿提成比追欠款要容易得多。后來又發現，N公司總經理渾水摸魚，私設小金庫，坐收坐支，截流收款給自己買車，還倒賣其它公司的產品。公司殺一儆百，開除了N公司總經理。但第二天，N公司總經理就在附近開了一家新公司，帶走了近一半的客戶。

在上面的案例中，我們看到：適當的物質激勵是必要的，但如果“激勵”過度，就會對其它管理“控制”手段形成阻礙；適當授權對于快速大面積開拓新市場是有效的，但如果制度跟不上來，不能對分公司和銷售員進行有效的“控制”，當員工的自覺和“忠誠”逐漸喪失時，“授權”就變成了“放縱”。

對分支機構有效控制方法包括審計、矩陣式管理、資源集中管理等；對銷售員有效控制方法包括企業文化向心力、團隊活動、例會、走動式管理、抽查巡檢等，這里不再一一詳述?？偟膩碚f，“授權”應該是有范圍和層次的。根據員工的“能力”和“忠誠”度的不同，對不同的事情可以選擇不同的授權層次：

1、調查權：對事情進行調查的權力。

2、推薦權：對事情的決定提出各種方案并推薦其中的一種選擇。

3、決定后上報批準：對事情具有決定權，但是需要報上級做最后的檢查。此種方式可以不需要上報各種選擇方案，只報結果即可。

4、行動并且通知上司：對事情進行決定并有實施權。然后，再上報決定和實施狀況。

5、行動而不必通知上司：對事情有絕對的決定和實施權。

這五種層次的權力的使用與員工的個人能力有關。授予了權力而能力不足的話，權力的作用就不能充分發揮。而能力有余權力不足則會影響員工能力的發揮。如果有“能力”，又有權利，但是缺乏“忠誠”，則容易導致權力的誤用和腐敗。

授權、激勵、控制 三力需平衡

如上析述，只有當授權、激勵、控制三個要素達到平衡，才能達成有效授權，才能夠通過授權留住人才。在平衡三力的過程中，員工的能力、忠誠度、意愿又是企業管理者必須思考的問題。其中，“能力”是“授權”的基礎?！澳芰Α边_根“橡皮繩”越長，管理的重心越要靠近“授權”。但“授權”的層次如何、是否給予足夠的授權還要考慮其它兩個因素：“意愿”和“忠誠”這兩根“橡皮繩”是否足夠長。

如果不顧及員工的“意愿”，“授權”可能被視力“忽視”或“推脫責任”。當員3235作熱情降低時，“意愿”這根“橡皮繩”太短，領導的重心就要從“授權”轉成“激勵”了。

如果不考慮員工的“忠誠”，“授權”可能變成了“放縱”。當員工的自覺性和職業道德喪失時，“忠誠”這很“橡皮繩”太短，領導的重心就要從“授權”轉被“控制”了。

相對于能力評估，員工的意愿和忠誠度更為隱性，但一個人的“意愿”變化是有信號的。例如外表信號：萎靡不振、衣冠不整、脾氣改變、容易動怒、喪失幽默感、喪失對周圍事物的興趣等；行為信號：不再參加集體活動，不按時提交工作報告、工作報告敷衍了事、長時間休假等等。

捕捉“忠誠”度變化信號就更加難一些，但是仍然有跡可循，常見的員工正在喪失忠誠度的信號有：小事勤匯報，大事不匯報；拉幫結派，玩弄權術，排除異己；不匯報銷售機會，不提供客戶資料，阻撓它人接觸重要客戶；多套財務報表，有意把簡單的事情復雜化，把水攪渾；注重表面文章，隆重接待領導來訪等等。

留住核心人才是一件需要企業領導人綜合性考量的工作，當授權、激勵、控制三力達到平衡時，企業才能夠避免案例中“事與愿違”的尷尬景象出現。