依顧客價值構建動態競爭力

顧客價值是企業的市場導向，顧客價值在變，企業要正確理解顧客價值并適時跟進，打造企業的動態競爭力。

核心競爭力從何而來

根據C·K·普拉哈拉德與加里·哈默爾的定義，核心競爭力首先應該來自于對市場與顧客需求的深刻理解。張瑞敏也曾經說過“與客戶越近就是與競爭對手越遠!”但僅僅了解市場需求還不夠，我們還要依據這些需求進行戰略運營，調動一切可支配的資源將之轉變為實實在在的產品與服務，也就是說構建核心競爭力必須從兩個方面展開：外部的市場需求和內部資源調配。

來自外部的市場需求

企業要生存與發展必須以市場為導向，如果沒有真正理解顧客價值與市場需求，那么企業將舉步維艱。核心競爭力即企業取得市場的綜合能力，因而只有基于市場需求的核心競爭力才是企業的發展之本。下面我們通過對比世界PC老大戴爾與國內PC領軍企業聯想是如何利用不同的外部市場環境取得各自的核心競爭力的，來揭示外部市場需求對核心競爭力形成的影響。

戴爾創業之初便將顧客的需求放在最重要的位置，直到今天，其創始人戴爾的辦公室里唯一的裝飾依然是“顧客體驗：把握它”。戴爾不僅在價格上迎合消費者的需求，還時刻注意顧客的需求變化，為他們量身定制產品，并充分運用互聯網的功能強化與顧客的交流和互動。同時由于高度了解顧客的需求，戴爾的庫存也遠遠低于競爭對手(僅僅兩周，而行業標準為60天)。低成本的直銷模式加上對商業客戶的戰略選擇形成了戴爾的比較優勢，對裝配與供應體系的迅速實施能力則是戴爾的核心運營能力(據說戴爾唯一不讓參觀的地方就是裝配車間)，二者的結合使戴爾真正實現了顧客價值，從而使其銷售額每年以40％的增長率遞增。并且在股市上取得了令人羨慕的回報。

聯想的核心競爭力同樣基于市場的需求，當時由于中國消費者的品牌盲從與價格追求，有“聯想教父”之稱的柳傳吉以其出色的市場敏銳力抓住了機遇，通過把握消費者心理、通過品牌推廣、通過控制銷售渠道與區域市場的網絡建設，以及與國企和政府部門建立起堅實的業務關系，在銷售渠道、消費者(尤其是大客戶)、聯想三者之間建立起了“價格增值關系”，每個參與者在其中部得到了好處，而聯想是最大約贏家。從1＋1電腦到各種商用機、家用機。聯想都運用了“增值”策略，并開創先河使用影視明星做形象代言人做廣告，這種將PC品牌消費化的中國式創新，使其在與IBM、惠普、康柏等國際品牌的競爭中占據優勢。聯想的核心競爭力是對分銷系統增值能力的把握，這是建立在中國特色的市場狀況下的。

戴爾與聯想的核心競爭力都來自他們對市場需求與顧客價值的深刻理解，因此，取得了驕人的成績。從他們的成功中我們可以發現，企業構建核心競爭力時必須注意到兩個要素：一、是否存在著讓消費者感受到的價值?二、是否能夠讓競爭對手難以模仿?戴爾與聯想無疑都做到了這兩點，這也是他們得以成為領軍企業的根本。然而在未來市場上，當戴爾與聯想展開全面競爭時，聯想的前路令人擔憂，因為戴爾具備的是全球化的競爭能力，而聯想只是區域性競爭優勢。或許正如戰略專家姜汝祥所說：“戴爾將一點一點地釋放出它的優勢，而聯想則一點一點地喪失優勢！”

來自內部的資源調配

核心競爭力對企業內部的要求是充分調配各種資源去創建支撐核心競爭力的系統，如戴爾的核心競爭力是其直銷能力，戴爾想盡一切辦法創造出獨特的裝配與供應體系。當IBM將為顧客提供整體解決方案作為其核心競爭力時，前CEO郭士納在企業內部進行了大范圍的調整，調整的目的是為了進一步完善核心競爭力。

以下是郭士納所進行的一些具體行動：(1)重組公司結構，經過反復分析，他決定以客戶為導向將公司劃分為幾個集團，從而提升IBM的整體服務能力；(2)重塑品牌形象，為了重塑IBM的品牌形象，郭士納不惜重金邀請由廣告大師奧格威創建的奧美廣告公司全權代理IBM的所有廣告業務，1994年“四海一家的解決之道”的廣告主題為IBM贏到了廣泛的好評；(3)建立以業績為導向的激勵機制，員工的積極性是提升服務的基礎，完善的激勵制度激發了全體員工的工作激情；(4)向服務轉型，使IBM從設備提供商轉變為提供整體解決方案的服務型企業。在變革中，郭七納遭遇了許多阻力，但其力排眾議，親力親為，最終取得了勝利，使IBM成功轉型。1998年底，IBM從電子商務業務中獲得了820億美元的收入，一舉超過了微軟。

郭士納為我們提供了一個優秀的學習榜樣，一旦確立了方向，便要不顧一切全力以赴地調動企業內部資源去構建核心競爭力，為企業在市場中創造新的競爭優勢。

當我們充分了解外部的市場需求時，就要通過內部的業務流程改造與資源整合，去創造符合市場發展需求的核心競爭力。因為核心競爭力是一項“集合性知識”，因此在構建的過程中，我們需要走出局部思維，從技術創新、企業文化、人力資源、管理模式等多方面進行考慮，建立起互補性的知識與技能體系，從而創建真正的核心競爭力。

如何創建動態核心競爭力

動態核心競爭力是指企業適應未來的能力，即企業能夠對未來市場進行預測并提前做好戰略規劃的能力。——根據這些要求，以及企業在實際經營中的運營流程，動態核心競爭力的創建過程必須包含三個步驟：預測、創新，變革。我稱之為三步曲：

預測。對未來進行預測是思考的主要方法之一，著名經濟學家張五常便將預感當作研究問題的主要方式，欲創建動態核心競爭力的企業必須具備對未來市場進行預測的能力，蘋果電腦正是因為預測到個人電腦時代的到來而迅速崛起的。而施樂的每一次復興都是跟隨競爭對手取得的，依靠的是多年以來的技術積累，這說明施樂在預測方面的能力較為薄弱，其未來的命運的確令人擔憂。當然預測并非出于盲目的推斷，而是在充分了解行業發展狀況以及顧客消費心理的基礎上進行的。那些能夠對未來做出準確預測的企業最終都取得了非凡的成就。

創新。僅僅對未來做出預測還遠遠不夠，了解未來的市場需求之后，企業還必須根據這些需求進行創新，以期為未來的消費者提供產品與服務。華為正是通過對通信行業技術發展進行跟蹤并對未來做出預測、確立了方向之后，華為的總裁任正非籌建了北京研究所，開始系統性的技術研發，尤其是1999年投入的3G技術研究，先后投資了40億人民幣，即便是人稱“通信業寒冬”的2002年華為也沒有退縮，今天華為的3G已經投入商業運營，成為其參與國際競爭的技術平臺之一。如果華為僅僅對未來做出預測，而缺乏相應的技術創新能力，或是在壓力下放棄進一步的研制，今天華為可能早已為時代所遺棄。創新是企業得以持續發展的主要因素之一，那些缺乏創新能力的企業很難成為新競爭中的性利者。

變革。核心競爭力是企業組織中的集合性知識，因此新的核心競爭力的形成，必須建立在企業整體資原的配合之上，那么支撐舊核心競爭力的企業內部資源配置方式也必將隨之改變，這將對企業的變革能力進行考驗，許多企業把握了未來發展的方向卻因為無力實施變革而與機遇擦肩而過，如施樂是鼠標、視窗圖形的用戶界面的開發者，也是以大網絡的發明者、“客戶機／服務器結構”和“所見即所得”等技術的研究者，甚至研制了世界上第一臺計算機Alto……但是這些技術和產品都是為他人做嫁衣。如果施樂能夠很好地利用這些技術。那么計算機的歷史也將會為之改寫。與之相反，那些能夠成為新時期領軍者的企業總是能夠順利完成變革。

預測、創新、變革是創建動態核心競爭力的三步曲，然而幾乎所有的企業都不能自發地走上動態核心競爭力創建之路，總是在經歷過挫折之后才幡然醒悟，如福特、IBM、柯達等等，這意味著放棄正在為企業創造利潤的競爭能力而開創新的核心競爭力是需要付出極大的勇氣的，然而再杰出的核心競爭能力在時間面前也難以持久下去，真可謂“各領風騷三五年”。

英特爾的自主性

在眾多企業不斷傳來失誤的過程中，微軟和英特爾卻呈現出長青之勢，時刻站在時代的前沿，引領著行業的發展。尤其是英特爾的發展歷程為我們展示了一個如何自主創建動態核心競爭力的杰出案例。

英特爾公司的發展史可以劃分為三個時期：1968-1985年，英特爾公司是一家致力于“生產存儲器的企業”；1985-1998年，英特爾公司是一家致力于“生產微處理器的企業”；1998年至今，英特爾公司則是一家致力于“生產國際互聯網構件的企業”。三個時期的劃分基本上取決于公司的三任領導罷的任期，第一階段大部分時間由戈登·摩爾執政，第二階段則由曾被評選為全球最杰出CEO的安迪·格羅夫行使大權，而今天克雷格·巴雷特在引領著英特爾人繼續前行，回顧這些歷史，英特爾公司始終是一家與時懼進的公司。

在每一次是超常發展引起需求變化之時，英特爾公司總是能夠率先把握并成功進行變革與轉型，成為新產業的領導者。公司創立初期的1969年，英特爾公司研制出存儲容量為64位的雙極靜態隨機存取存儲器(SRAM)芯片，這項新產品很快取代了大型機系統祈用的滋芯存儲器，公司的銷售額直線上升，然而這時英特爾入并沒有就此卻步，而是致力于MOS的開發，很快MOS也為公司創造了大筆財富。緊接著，英特爾公司又開發了世界上第一臺動態隨機存取存儲器(DRAM)，就此奠定了其在存儲器領域的主導地位。到了1984年，由于外部環境的變化，英特爾人發現他們很準對外部市場的變化做出及時有效的回應了。DRAM的市場份額也在逐漸走低，這時英特爾公司的管理層清楚地預見到公司應該依靠生產敞處理器來實現未來的發展，于是他們停止開發更新一代的DRAM，將這片市場留給了為數不多的美國本土和來自日本的競爭對手。與此同時，他們在內部開始了變革，整合了技術開發事業部，使之轉向生產微處理器。

1987年，戈登·摩爾將首席執行宮的職位傳給了安迪·格羅夫，在他任職期間，英特爾公司在全球范圍內確立了在微處理器領域的領導地位，公司的收入也保持著29．4％的速度增長，并成為世界上最成功的企業之一。然而就在英特爾入還沉浸在成功之中，1998年，初安迪，格羅夫與他的繼任者克雷格·巴雷特便已經意識到第三階段的到來。如果說第二階段，英特爾人經歷了痛苦的抉擇，那么第三階段，他們所呈現出來的是一種迎接的姿勢。

1999年初，新任CEO克雷格·巴雷特便已經很明確地表達了英特爾應該成為“因特網經濟中的構件供應商”，英特爾應該關注四個領域：客戶端平臺、服務器平臺、網絡設備以及解決方案和服務。他說：“世界在變化，重心在變化，我們要追隨這種變化，我們要成為這四個領域的重心。”通過對管理模式的調整，強化產品開發、改變營銷思維等變革，英特爾公司順利跨入了IT時代的發展潮流之中。

英特爾的成功無疑取決于其創建動態核心競爭力的能力，為追求持續成功的企業提供了鮮活的榜樣。每一次新的核心競爭力構建之前，英特爾公司都根據預測進行創新并展開變革，從而為贏得未來做準備。在分析英特爾成功案例的過程中，筆者發現，新的核心競爭力或許就存在于企業自身的經營之中，花費一點時間關注一下核心業務以外的其他業務。我們可能會得到啟示——英特爾第二階段的核心競爭力便來自于他們與一家日本計算器公司的芯片業務。