換位思考，消化核心人才

核心人才往往因為與企業某個環節不兼容，導致與企業不兼容，管理者必須善于找到關鍵，完善人才管理系統。

要留住核心人才，首先要識別核心人才。具備何種素質的員工是核心人才呢?是討巧老板或上司的人?是八面玲瓏、構筑和諧氛圍的好好先生?是資歷深、忠誠度高的老員工?還是職位高、薪馴優厚的高級主管?筆者認為，這些人都不能定義為企業的核心人才。

建立合理的人才消化系統

從核心人才出走的主要原因講，無論是由于外來戶打破“平衡”的空間，還是因為企業政治斗爭；無論是考核標準的欠缺，還是老板(管理者)自身修養、管理素質偏低，歸根結底都是由于企業本身沒有形成一套合理的人才消化系統，沒有建主起開發人才、吸引人才、容納人才的有力機制，使核心人才之間出現不兼容的問題，那么如何留住核心人才，讓不同風格的人才，在企業發展的不同階段都能夠積極地為企業不斷地創造價值呢?

首先，要有容納人才共同創造價值的企業文化和環境。我們企業經常說待遇留人、情感留人、事業留人。其實對于核心人才來說，找認為更為重要的是其所在企業的文化沉淀與工作氛圍，以及其在企業的發展空間。有人認為，核心人才一定要認同公司的企業文化，對此，筆者持保留態度。筆者認為，作為核心人才需要認同企業的核心理念，這無疑是正確的。但如果要他也認同企業文化中的槽柏與垃圾，認同那些阻礙與制約企業發展化某些因素，這無疑是殘酷的，它將在很大程度上消解核心人才的引進對企業所產生的價值。其實，核心人才的作用，特別是苧降過來的核心人才，其價值很大程度上是對原有企業文化的改良與更新，并由此使之不斷向前發展。在很多企業里，對人才特別是核心人才的考核，往往會以是否認同企業文化作為考核的重要指標，這無疑有些武斷。

其次，要落實“信任”，做到用人不疑，疑人不用。這個觀點經常被企業家引用，特別是在公開場合，但很多是出于做秀的目的，真正能夠做到達點的企業還不多見。何享健在接受媒體采訪時說到，美的集團之所以能夠成功，主要是做到了：集權有道、分權有木、授權有章、用權有度。美的授權機制是十分成熟的，雖然現在美的集團在做一些整合，但事業部制的實行無疑成就了今天的美的。方洪波，這個沒有銷售經歷，歷史專業出身，但有著十分清晰的思路和悟性的青年，被何享健在企業危難的時候委以重任，作為核心人才的方洪波在美的成就了自己輝煌的職業生涯，而美的也因為方洪波而在空調行業數一數二。

第三，管理者的成長與素質提升。這點對于一些民營企業尤為重要，企業家或者高層管理者往住會與核心人才在專業及具體問題上出現分歧，作為企業家和管理者，必須有良好的大局觀和戰略遠見。企業家或者高層主管應該有廣闊的胸懷和有容乃大的器量。俗話說，金無足赤，人無完人。每個人身上都有缺點。那么核心人才很有可能是缺點如同優點般明顯。而且事情做得越多，也許犯錯的概率也就越高。所以，一個比較寬松、容許犯錯的工作氛圍十分重要。這樣，核心人才就會有“士為知己者死”的感激與用心的回報。當然，這也是有前提的，原則性問題必須莊意堅持和溝通。

第四，企業應該對核心人才加強培訓。俗話說，好刀還需磨刀石啊。企業對核心人才的培訓，不僅可以讓他們能夠有歸屬感。同時也提升了他們的素質，減少了決策成本，提升了決策效率和質量。在規范的跨國企業，作為核心人才，每年都有很多的培訓，甚至是輪崗。首先是企業家和高層主管要親自給核心人才做培訓。2004年，筆者在TCL任職期間，聆聽了集團高級執行副總裁袁信成給企業主管講授的《關于職業經理人的十大挑戰趨勢》。整整一天的課程，讓筆者大開眼界。后來很多同事告訴我，袁總在公司有教授的美譽。而我認為，即使是高水平的教授也講不過袁信政。其實，袁信成一直很重視帶隊伍。目前TCL的高級管理人員，有相當一部分都是在他手下鍛造與打磨而成的。其次，培訓一定要與考核結合起來，比如通過考試的方法來強化培訓的效果。第三，內訓與外訓要結合起來，適當地讓核心人才走出去。與行業其他品牌進行溝通與交流，會使企業核心人才成長得更快，其對企業的忠誠度也會越高。

第五，企業應該做好核心人才的平衡工作。這有兩層涵義，第一種平衡是核心員工的工作與其后顧之憂(如家屬)、工作加醫與減壓的平衡。如何將企業政治對核心人才的損害度降到最低，是企業家或者高層主管應該重點考慮的問題。一個只要員工拼命工作而不考慮其家庭和生活幸福的企業，嚴格意義上來講這個企業不可能走得很遠。

而另外一種平衡是核心人才之間的平衡。一山不容二虎，這是動物的天性，作為高級動物的人，也不能免俗。有些企業，核心人才之間互不買賬，內耗嚴重，影響了企業的效率與速度。如何平衡好他們的關系?其實因人設崗也是一個不錯的選擇，利大干弊。筆者認為聯想在這方面堪稱典茫。郭為和楊元慶都是聯想的核心人才，是柳傳志的得干將。為了平衡好兩關系，避免出現此起彼走的局面，柳傳志可謂良苦用心，用分槽喂馬的方式，將聯想分拆為聯想與神州數碼，楊元慶主政聯想，成為柳傳志的接班人；而郭為掌舵神州數碼，從目前來看，這兩個公司勢頭都很掹，聯想成功并購IBM全球PC業務，而郭為領軍的神州數碼，已經在業內風生水起。這些與柳傳志對核心人才高明的使用方略密不可分。

第六，企業對核心人才清晰的職業生涯規劃也是提高核心人才對企業忠誠度的重要手段。作為職業經理人，核心人才都明白自己在企業最有價值或者自身最有沖勁的年齡段位。在職場中有“35歲現象”，企業在聘用人才的時候都會對員工的年齡提出要求，原則上不能超過35歲。如何規劃好核心人才的晉升路徑，讓他知道自己做到怎樣的程度就可以達到何種位置，這是目前很多企業都需要考慮的重要命題。當然，這個位置不一定就是行政序列，也可以是專家序列，比如總工程師，企業營銷委員會核心成員，高管的業務助理或者顧問等等。即使是行政序列，也可以只標明是某一等級，而不標出具體職位，這樣使企業在人才調配和使用上更有主動權。

總之，天下沒有不散的筵席。企業是鐵打的營盤流水的兵，那么，根據人才的二八原則，企業的人力資源部主管應該明白，核心人才對企業的貢獻巨大，在企業發展過程中不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是應該努力探索兼容不同類型的人才、消化不同類型人才的有效機制，完善企業留住核心人才的管理體系。