雅虎中國(guó)：留人先留心

注重員工的全方位成長(zhǎng)，情感管理增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)斗志

有人說(shuō)現(xiàn)在的雅虎中國(guó)，就像被馬云施了魔咒，“從2005年8月11日阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)，到11月9日雅虎中國(guó)以專注搜索的新面目重新示人，馬云用了3個(gè)月使所有員工擺脫了并購(gòu)初期的驚恐和迷惑。他們不再心神不寧、舉棋不定，開始變得步履匆匆。”雅虎中國(guó)總經(jīng)理田健說(shuō)，現(xiàn)在雅虎中國(guó)每個(gè)員工的目標(biāo)都非常明確，公司做事流程也簡(jiǎn)化了，他們雄心勃勃正“準(zhǔn)備在工作中徹底釋放自己的能量和熱情”。

要知道，如今的雅虎中國(guó)，是由阿里巴巴、雅虎中國(guó)、3721等七家公司一起整合的結(jié)果，3721和雅虎合并時(shí)。并沒(méi)有進(jìn)行文化整合，只是讓員工離開。所以，阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)后進(jìn)行全方位整合是一件很難的事情。盡管整合新雅虎中國(guó)的文化和團(tuán)隊(duì)是一件費(fèi)勁的事，但阿里巴巴只閑了3個(gè)月便順利實(shí)現(xiàn)了文化整合，員工流失率只有4％多一點(diǎn)，雅虎中國(guó)的轉(zhuǎn)型首戰(zhàn)告捷。

那么，阿里巴巴到底是如何實(shí)現(xiàn)快速整合雅虎中國(guó)的?在目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)員工忠誠(chéng)度普遍偏低的環(huán)境下，雅虎中國(guó)是如何對(duì)待其員工的?本刊記者采訪了阿里巴巴人力資源副總裁鄧康明先生。

用“N＋1計(jì)劃”穩(wěn)定軍心

記者：馬云先生說(shuō)過(guò)“雅虎中國(guó)的核心就是人”，在阿里巴巴收購(gòu)雅虎時(shí)，如何解決原雅虎中國(guó)員工的去留問(wèn)題?

鄧康明：并購(gòu)之前，我們擔(dān)心有些優(yōu)秀員工會(huì)流失，甚至擔(dān)心會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面影響。2005年8月11日宣布并購(gòu)時(shí)，我們給雅虎中國(guó)員工1個(gè)月的選擇時(shí)間。一個(gè)月之內(nèi)，如果確實(shí)想走，我們提供N＋1個(gè)月工資的離職補(bǔ)償金，這是從來(lái)沒(méi)有的，國(guó)家規(guī)定，只有辭退員工才給補(bǔ)助；如果愿意留下，薪金不變，職位不變甚至提升，給阿里巴巴股票期權(quán)。N＋1里的“N”是指員工在雅虎中國(guó)公司工作的年數(shù)，3721的工齡也被計(jì)算進(jìn)去。到9月底合并完成后，流失率只有4％多，包括隨原先負(fù)責(zé)雅虎渠道和營(yíng)銷的副總裁田健、負(fù)責(zé)技術(shù)的譚曉生和負(fù)責(zé)搜索產(chǎn)品的李銳都選擇繼續(xù)留下。換言之，原雅虎中國(guó)700多位員工，離開的尹有30人左右。這一結(jié)果也出乎我們意料，因?yàn)檎２①?gòu)，流失率在20％左右，很成功的也有10％，而我們達(dá)到了一個(gè)新高點(diǎn)。

我們這樣做就等于讓那些因?yàn)椴①?gòu)而產(chǎn)生離開意向或者猶豫不決的員工加快敞決定的過(guò)程，如果繼續(xù)猶豫下去，最終假設(shè)離開的話遠(yuǎn)不如現(xiàn)在果斷決定更加劃算。所以，9月15日之后還繼續(xù)留在雅虎中國(guó)的員工，一定程度上會(huì)比較穩(wěn)定。

拿“六脈神劍”檢驗(yàn)士兵

記者：對(duì)雅虎中國(guó)來(lái)說(shuō)，什么樣的員工是核心員工？如何界定核心員工，有哪些考核指標(biāo)和參考依據(jù)?

鄧康明：我們的員工沒(méi)有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我們考核雅虎中國(guó)員工是否合格和母公司阿里巴巴一樣，其標(biāo)準(zhǔn)是“業(yè)績(jī)占50％，價(jià)值觀占50％”。價(jià)值觀的考核主要看是否符合阿里巴巴的價(jià)值觀——“六脈神劍”：

1、客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng)。2、團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我。5、擁抱變化：突破自我，迎接變化。4、誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾。5、激情：永不言棄，樂(lè)觀向上。6、敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

以“請(qǐng)進(jìn)來(lái)送出去”訓(xùn)練隊(duì)伍

記者：新雅虎中國(guó)對(duì)優(yōu)秀員工有哪些激勵(lì)政策和措施？給優(yōu)秀員工提供一個(gè)什么樣的施展舞臺(tái)和成長(zhǎng)空間?

鄧康明：我們對(duì)聘來(lái)的新員工提供的條件大致如下：1、新員工都將受到吳炯、路奇的關(guān)注和指導(dǎo)，并會(huì)對(duì)每個(gè)人制訂合適的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。吳炯是“雅虎第一代搜索技術(shù)之王”，目前依然每年從雅虎拿到相當(dāng)?shù)募夹g(shù)專利使用費(fèi)，這筆費(fèi)用遠(yuǎn)高于吳炯目前在阿里巴巴的薪酬；路奇是目前雅虎王抓搜索業(yè)務(wù)的副總裁。2、其中的優(yōu)秀員工，將進(jìn)一步到美國(guó)去接受培訓(xùn)。3、每一個(gè)被錄取的員工都將得到有競(jìng)爭(zhēng)力的間里巴巴股票期權(quán)。4、每個(gè)員工都有機(jī)會(huì)輪崗，不僅可以做技術(shù)工作，也可以做管理工作。有很多這樣的機(jī)會(huì)，讓他們調(diào)換眼光，這也是為了培育員工具有“擁抱變化”的能力，不只成為一顆螺絲釘。

我們公司認(rèn)力，與其把錢放在銀行，不如把錢放在員工身上。一個(gè)公司要成長(zhǎng)，主要取決于員工和客戶的成長(zhǎng)。我們成立了阿里學(xué)院，主要目的也是培訓(xùn)員工、培訓(xùn)客戶。我們?cè)谂囵B(yǎng)自己需要的人才方面，主要采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、送出去”的方式：2004－2005年我們引進(jìn)了30多位高層次人才，如微軟中國(guó)的人事總監(jiān)、金山的CTO等；“送出去”就是與一些MBA學(xué)校和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)建主合作，把員工送出去學(xué)習(xí)、深造。阿里巴巴這種開放的文化和人性化的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑讓我們的員工有很大的發(fā)揮空間，同時(shí)也增強(qiáng)了大家的忠誠(chéng)感。

讓“走動(dòng)管理”搜集情報(bào)

記者：當(dāng)有優(yōu)秀員工離職的時(shí)候，你們?cè)趺崔k?對(duì)員工離職如何有效管理?

鄧康明：?jiǎn)T工離職是很正常的，依據(jù)阿里巴巴的慣例，我們公司每年有10％的淘汰率。應(yīng)該把不合格員工離職當(dāng)作常態(tài)工作來(lái)管理。

我們把員工分成三種：兔子、野狗和措犬。如果一個(gè)人業(yè)績(jī)很好，但沒(méi)有好的價(jià)值觀，我們管他叫作“野狗”，這種人是一定要被踢出去的，而且這種入我們不會(huì)再要；還有一種人，業(yè)績(jī)雖然不好，但他的價(jià)值觀非常好，我們稱其為“小白兔”，我們會(huì)給他機(jī)會(huì)改善，如果最終還是離開了，我們也歡迎他再回來(lái)重新面試競(jìng)聘；留下的人必須是業(yè)績(jī)和價(jià)值觀部很好的，這是我們公司的“措犬”。

對(duì)優(yōu)秀員工的管理，我們強(qiáng)調(diào)的是“預(yù)防式走動(dòng)管理”，主動(dòng)走出去體察員工的動(dòng)態(tài)：我們要求每個(gè)經(jīng)理都要采取走動(dòng)式管理，及早發(fā)現(xiàn)苗頭，及早解決；通過(guò)月度相季度的團(tuán)隊(duì)REVIEW的機(jī)制，使經(jīng)理關(guān)注團(tuán)隊(duì)。當(dāng)你的員工有問(wèn)題來(lái)找你時(shí)，你已很被動(dòng)了。我們可能有各種各樣的限制因素而不能走那么多的地方，但是你可以安排你的線人去走，這樣你才知道這個(gè)公司到底有什么狀況，什么時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)什么問(wèn)題。我們相信，在優(yōu)秀員工提出離職申請(qǐng)的時(shí)候，任何的挽留可能都是太晚了。

抱“使命感”協(xié)同作戰(zhàn)

記者：優(yōu)秀員工之間如何協(xié)調(diào)、平衡、合作?

鄧康明：做公司就像拉車，如果企業(yè)沒(méi)有明確統(tǒng)一的價(jià)值觀和使命感。員王的力就不能往一處使，員工之間不但優(yōu)勢(shì)不能互補(bǔ)，反而可能使企業(yè)從內(nèi)部先亂了“陣腳”。雅虎中國(guó)有很多非常優(yōu)秀的員工，帶領(lǐng)這些優(yōu)秀員工也需要有一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)帶頭人，其作用就像水泥，把許多優(yōu)秀的人才粘合起來(lái)，使他們的力氣往一個(gè)地方使。

更關(guān)鍵的還是要把公司的戰(zhàn)略、想法、文化、使命感告訴大家，因?yàn)楣净ㄙY源，請(qǐng)來(lái)的人不是買他的技術(shù)，而是買他的使命感。就像馬總說(shuō)的一樣：“我覺(jué)得阿里巴巴未來(lái)的錢，希望最多的是花在人的身上，而不是機(jī)器上。我們有一個(gè)共同的夢(mèng)想，共同分享財(cái)富，共同去努力去創(chuàng)造，集成團(tuán)隊(duì)的友誼，我覺(jué)得這是非常快樂(lè)的。”

建“感情銀行”鼓舞士氣

記者：公司優(yōu)秀員工的去留，與公司的人力資源部門關(guān)系多大?人力資源部門該做好哪些工作?

鄧康明：人員能不能留住，跟HR基本上沒(méi)有太大的關(guān)系，不要把自己的責(zé)任扛得那么重大。如果一個(gè)人走進(jìn)你的辦公室說(shuō)辭職的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候“天要下而，娘要嫁人，隨他去吧”。如果他真的是一個(gè)人才，在走進(jìn)你的辦公室要辭職時(shí)，他一定想得很清楚了，隨他去吧；如果他堅(jiān)決要求辭職，我相信推他離開的力量絕對(duì)大干吸引他的力量。

作為人力資源部門，我們要關(guān)心的是整個(gè)管理層里面對(duì)于這個(gè)公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想留住人才，我覺(jué)得真正要做的不是天天坐在辦公室里，不是靠一些規(guī)章制度，不是職業(yè)生涯規(guī)劃，都不是。留人是要留心的，要看員工今天是否開心、遲到……要對(duì)這些細(xì)節(jié)的東西保持敏感，要多留心，這才是關(guān)鍵。HR不要把離職的責(zé)任放在自己的肩上，我們最重大的責(zé)任就是要之為員工建立“感情銀行”的賬戶，并不斷地往這個(gè)賬戶上注資，這是非常非常重要的。