基于作業基礎的客戶決策研究

以客戶服務為核心，為企業提供相對準確的成本信息，提高企業客戶決策的正確率

客戶決策作為企業生產經營全過程中的一個重要環節，對企業獲利能力有著至關重要的影響。基于傳統成本核算方法的客戶決策以產品為導向，對所有客戶“一視同仁”，其直接后果是：服務越細致，耗費的企業資源越多，面對不同的客戶企業越難做出合理的取舍。激烈的市場競爭促使企業必須改變經營戰略，從過去以產品生產為核心轉變為以客戶服務為核心，而以作業為基礎的客戶決策正是這種戰略思想的真實體現，它通過向企業的生產、銷售、市場、服務等部門提供全面、個性化的客戶資料，強化跟蹤服務，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶，了解不同客戶對企業資源的耗費程度，識別不同客戶對企業而言所具有的不同價值，以有利于企業正確地進行產品定價，正確地選擇客戶。

基于作業基礎客戶決策的基本方法

傳統的方法通常用毛利來衡量一筆交易獲利的程度，但實際上許多毛利較高的交易涉及大量不因銷售量改變而變動的費用，如廣告費、售后服務費、送貨費等等，從而使凈利水平大為下降，同時，不同客戶具有不同的談判能力，企業向特定客戶銷售產品時或提供服務時會發生許多與該客戶相關聯的成本，如現金折扣、數量折扣等等，而傳統的核算方法完全忽視了這些因素。作業成本分析法從客戶角度進行作業成本分析，當公司對顧客實行作業成本分析時，客戶之間的區別可以通過圖1這樣一個簡單的二維圖形進行分析，圖形的縱軸表示從向顧客銷售的產品中獲得的凈收益，在扣除銷售折扣和折讓以及少量的制造費用后的利潤，橫軸表示服務顧客的成本，主要由產品生產成本、客戶銷售成本和其他成本三部分組成。

如圖1，象限一的顧客能產生高毛利且只需很低的服務成本，這些顧客應受到嚴密的觀察，因為他們面對競爭時很脆弱。當有競爭者威脅時，管理者可向他們提供適當的折扣、激勵以及特殊服務，以保持住這些高獲利性顧客。

面對象限二高服務成本特征的顧客，企業同樣可以獲利，如果從這些顧客獲得的利潤高于提供服務所需資源的成本，企業可以考慮一種菜單制價格，即價格的制定不僅考慮產品的特征，還要考慮按作業成本模型計算的服務成本。例如：如果某客戶看中的是本企業產品的質量或價格優勢，其自身有良好的倉儲和運輸能力，對配送服務的要求不高，那么本企業可以根據自身資金占用成本調查對該顧客的賒銷政策及現金折扣政策，或提供更優惠的數量折扣政策，以吸引其擴大在本企業的消費，同時減少送貨服務，降低成本；如果其客戶采購總量大，但回款速度慢，資金占用時間長，且自身倉儲條件差，看中的主要是企業頻繁的送貨服務，那么企業不能采取強行加大單份定單金額、減少送貨次數的方式壓縮成本，因為送貨服務正是客戶眼中的價值所在，企業應采取嚴格的數量折扣政策，讓客戶選擇是否放棄折扣以獲取送貨服務。

圖中第三象限說明一些顧客可能很容易服務，但他們同時要求低價格。在這種情況下，凈毛利低，但通過與企業的密切合作，顧客降低了服務所需成本。

對于象限四的顧客，他們耗費了企業很多資源，卻只能提供低利潤。公司可通過使用凈毛利中的作業清單和作業成本法計算出的服務成本來改進同這些顧客的關系，使他們向象限一移動，以實現盈虧相抵并獲利。例如，作業清單揭示，企業內部的一些生產過程十分昂貴和低效率，導致了較高的制造成本和服務費用，作業清單還顯示服務的高成本是由顧客的訂單造成的，如不確定性，變化過于頻繁、定做產品、不標準的交貨要求，以及在工藝和銷售人員上的大量要求等。公司可以把這些信息提供給顧客，揭示出這些行為所帶來的成本，鼓勵顧客同企業合作，改變昂貴的需求方式。同時企業要結合“價值鏈”分析，了解甚至控制相關供應商和銷售商的成本，通過與上游供應商，下游銷售商結成網絡，將提供給消費者的價值成本最小化，提高整個社會的效應。

通過客戶作業成本核算，可以發現不同的客戶對公司的商業價值不同，要將創造企業80％利潤的20％客戶視為最有價值的客戶給予最多關注。當然，也不能忽視外圍客，要努力將其轉變為核心顧客。

基于作業基礎客戶決策的案例分析

某企業是一家大型制造企業，其客戶有300多家，但不同客戶作業鏈上有很大差別，具體表現在訂單處理、特殊包裝、發貨服務、客戶交際、客戶信息等特定成本方面。“訂單處理”的成本差別主要表現在每次訂購的數量不同，導致每張訂單的處理成本不同；“特殊包裝”成本差別是因客戶有特別包裝要求而產生的，是一種“因客戶而異”的成本；“發貨服務”差別主要表現在是客戶自行提貨、還是企業安排送貨，以及發貨時間上的不同，如有的要求3天，有的要求5天，因發貨方式和發貨時間而導致的運輸成本、保險費用、以及倉儲費用等均會有很大差別；“客戶交際”是指客戶招待費、贈送客戶紀念品等開支；“客戶信息”則是指收集和分析客戶相關信息所花費的代價。

2004年3月，該公司選取了8個客戶進行客戶獲利能力分析，其有關數據如表1：

表中“基本成本”為各類產品共同使用的“作業鏈”部分的成本，“利潤率”為經營利潤占銷售額的比率。從圖表上可以看到，該企業8個客戶的獲利能力情況以利潤率衡量，客戶4最高，客戶6最低；以經營利潤衡量，則客戶5最多，而客戶2最少，為了對比各個客戶的價格及特定成本，我們可以計算銷售額基本成本比(銷售額／基本成本)、特定成本銷售額比(特定成本／銷售額)，以客戶1為例：

銷售額基本成本比＝1550÷1054≈1．47

特定成本銷售額比＝(72＋150＋120＋30＋30)÷1550≈0．26

其他客戶相關指標計算結果表2所示：

據此可以判斷出客戶4和客戶5屬于高價格低服務費，客戶3和客戶6屬于高價格高服務費，客戶2和客戶了屬于低價格低服務費，客戶1、8沒有特別明顯特征。

根據這些信息，企業重點分析了客戶3和客戶6的基本情況，結果發現客戶3由于企業規模較小，受制于周邊地價與房租因素，客戶的倉儲面積極小，因此，雖然月需求量不大，但企業每月的送貨次數卻極高，這直接導致了企業較高的發貨成本。基于以上分析，企業同客戶3進行協調，鑒于其同客戶5處于同一區域，因此在每次向客戶5發貨時，將其所需商品順路帶去，取消為其單獨送貨的服務項目，另一方面，企業也將其對客戶3的銷售折扣比率作了調整。而客戶6對企業商品的包裝要求相當苛刻，其單位包裝成本是別的客戶的5倍左右，經過分析后，企業決定向其實施差別定價。在采取了一系列措施后企業2004年4月份綜合利潤率有了明顯的提高。

綜上所述，以作業為基礎的客戶決策從一個新的角度——客戶角度，進行成本分析，了解不同客戶對企業資源的耗費程度，識別不同客戶對企業而言所具有的不同價值，有利于企業正確的進行產品定價，正確的選擇客戶。