與人才“共舞”

轉變人才認知思路，從知識和信息管理著手成“共舞”的整體。

每當年關將至。許多企業的老總們都變得異常忙碌。他們除了要對公司利潤表上的數字操心外，還有另一件事情也同樣令他們牽腸掛肚，那就是企業核心員工的穩定問題。老總們不僅要想著怎樣在來年為公司招聘一些能征善戰的新生力量，更主要的是要防止現有的骨干被別人挖走。歲末年初的這段時間，正是企業招聘與員工跳槽集中發生的時期，如何保住自己現有的核心人才，同時吸引更多的人才加盟，成為企業老總們在這段時間里的頭等大事之一。然而年復一年，企業人員上的迎來送往卻總是在不斷地發生著，盡管探討如何留住企業核心員工的理論與方法層出不窮，但實踐中的效果卻不盡如人意，具有“強就業能力”的企業核心員工，常常準以“被動地留住”。研究表明，30％－50％的企業核心人才皆是以辭職的方式離開所在的企業而轉投他處。事實上，企業核心員工對自己與職位之間匹配最優化的不懈追求，會使得人才流動成為一種水不停歇的恒久現象。因此，如何留住企業所需要的核心人才，也就成了企業老板們始終面臨，并必須解決的一個課題。那么，怎樣才是根本的留人之道?

企業為“主”式留人策略分析

說到企業留人，其招數林林總總，不勝枚舉。常被說及的方式，歸納起來大概有“待遇留人”、“事業留人”、“感情留人”與“契約留人”這幾種。所謂“待遇留人”與“事業留人”，其實都是根據期望理論模型，假定雇員在任何情況下部追求其“預期的”滿足程度最大化，企業或者給核心員工提供有競爭力的薪酬與福利；或者為其創造個人成長與事業發展的空間，以此盡可能地滿足員工對職位回報的期望，從而達到將人才留為己用的目的。而“感情留人”則是考慮了中國人重情重義，可以“士為知己者死”這種特有的文化背景，通過對員工實施無微不至的親情化管理，像長輩一樣對員工悉心照料，關懷備至。使受惠的核心員工產生“知恩圖報”的心理而不忍離開。至于“契約留人”，這種方式的實際作用十分有限。常言道“留得住人留不住心”，一旦員工打定主意要離開企業，僅憑一紙勞動合同是無濟于事的，因為企業留人從根本上說是要讓員工在企業內發揮作用，而用合同強行留住那些早巳“人在曹營心在漢”的員工，實際上對其發揮作用而言已經沒有意義。勞動合同所能產生的，無非是通過增加跳槽員工的離開成本，使想要離開的員工知難而退罷了。所以契約留人與其說是一種留人手段，還不如說是一種阻止手段。此外如加強企業內部溝通機制、注重員工的職業生涯規劃、加強對員工的培訓、安排富有挑戰性的工作、鼓勵核心人才持股等等……凡此種種，都是圍繞上述幾種留人之道而演化出來的操作方法，雖然它們部是可供選擇的策略，也或多或少地在實踐中發揮著作用，但客觀的說，它們都不是根本的留人之道。

主、客辨證的企業觀

如果仔細地分析上述種種留人之道，我們就不準看出其中的些許端倪：它們都是站在雇主的角度來看“留住人才”這個問題的。換句活說，人們不自覺地在腦子里預設了這樣一個前提：代表資本的一方處于“主位”，而代表人才的一方則處于“客位”。如此一來，留住企業核心人才的過程變成了企業雇主的“獨角戲”，所有絞盡腦汁而想出來的方式方法，都成為企業資本方單方面所要釆取的行為。而隱藏在這種預設前提背后的，是對企業經營管理權的決定歸屬于資本的一種默認。然而，這種主、客位的設宅難道是一種必然的結果嗎?換句話說，資本與人員之間雇傭與被雇傭的角色安排莫非就一成不變?

要正確地認識這個問題，就必須把目光投向問題本質上的起源。從根本上說，企業是一個以創造財富為目的的社會組織，它由財富創造所必須的資源(即資本與人力)構成。在企業這個資本與人力的組合體中，其主、客位關系的安排其實并不存在著某個先天的定式，而是要由財富創造的方式，以及他們各自為財富的創造所做出的貢獻來決定。也就是說，誰在企業這種組織形式中居于主位、唱主角，要取決于準在財富的創造過程中承擔了更重要、更具有決定性的作用。起到決定性作用的一方就是企業主宰，就是掌握了經營管理權的雇傭者，而其他的，都因為其輔助性的角色而只能成為被雇傭者。

縱觀資本與人力在企業中擔當主、次要角色的演變過程，我們可以發現這樣一條清晰的軌跡：在最早的手工勞動時代，人力擔當了不折不扣的主產主角。能工巧匠們多數自立門戶，雇傭少數幫手便可投入生產運作，資本顯然處于相對次要的位置；進入大王業時代，機械化大生產的方式使機器、土地、工業原料等因素成為企業的關鍵性資源，于是資本轉而成為了企業里的主角。時至今日，知識經濟時代的到來使財富的創造方式再一次發生了翻天覆地的變化，財富愈來愈依賴于智力，以人為載休的知識與信息在相當多的行業領域內對財富的創造過程起著不可替代的、決定性的作用。在今天的市場環境中，擁有知識與信息優勢的人才成為企業主宰因此變得理所當然。看看眾多的高新技術企業，特別是在IT、通訊行業內，資本成為“被雇傭”的對象早已變得司空見慣，如UT斯達康、搜狐等許多網絡企業皆是如此。事實上，創業投資這種資本形式的大量存在，并且不斷被高新技術企業“雇傭”，而把自己置身事外的事實，已經充分說明時代變遷正在給企業組織形式內的關系帶來深刻地轉變。

歸根到底，企業內兩種資源代表者之間主、次關系的確定，其實就是以經營管理權為代表的企業主導權的體現。美國未來學家阿爾溫·托夫勒在其著名的《權力的轉移》一書中寫道：知識的變化正在引起巨大的權力轉栘，我們時代最重要的經濟發展，是創造財富的新系統，這個系統不再以體力為基礎，而是基于腦力。隨著知識被重新分配，權力也將以知識為基礎。作為曾產生巨大影響的《第三次浪潮》的作者，阿爾溫·托夫勒關于權力轉移的論述，為我們揭示出了當今社會組織內，權力向知識與信息的方向轉移的事實。

充分認識到達種正在發生的巨大轉變，使我們不得不重新審視困擾著當今許多企業的核心人才流失問題。在尋找擺脫這種困境的道路時，企業的管理者之所以自始至終都把“留住人才”當作一個“獨腳戲”來演，其根本原因就在于觀念上的落后與陳舊，他們還停留在當年工業化大生產資本雇傭勞力的認識上，把人才當作一種“商品”，而自己則是天然的“商品”購買者。盡管環境的巨變，使得企業管理者不得不越來越多地考慮“被購買者”的各種需要，不得不付出越來越高的購買成本，不得不釆取越來越復雜的購買方式，但從本質上說，他們并沒有對舊環境下的資本雇傭人力的錯誤思維做出必要的調整與修正。我們從公司組織產生的起原人手，結合當前的市場環境來澄清公司構成元素之間的關系，就是要強調在這些公司構成元素之間所存在的，其實是一種合作的關系，是資本與人，以及人與人之間的合作關系。建立在這樣一種認識的基礎上，雇傭與被雇傭的關系認知則被淡化、甚至徹底被打破，是“資本留人”還是“人留資本”，都要由合作的需要來決定，而這種需要又服務于合作的終極目標——創造財富。當資本處于財富創造過程中的主力軍位置，那么就由資本來尋找人力合作者；反之，則是由人力去尋找資本合作者。如果一定要站在資本的一方來看待“留住人才”這件事，與人才“共舞”就是體現這種合作關系的唯一形式。一句話，與人才“共舞”就是與人才合作。

大多數通過資本控股而掌握了企業管理權的經營者，難以改變對企業內主、次要關系的認識，依然在觀念上固守大工業生產時期的錯誤思維定式，本能地認為代表了資本的自己就是理所當然的企業主導，就是雇傭者，因此才疏于將這種身份的認定與財富的創造方式相聯系。所以，在留人之道上強調與人才“共舞”，本質上是要強調一種新型的企業觀。這是一種開放的企業觀，它重視企業產生與延續的最終目標——創造財富，重視財富創造過程中企業各構成元素所發揮的作用，它把企業看作是利益相關者建立在合作基礎上的共同體，而不是僅僅將其視為己有。它不對共同體內的各種組成部分做出主觀上的身份認定，而是根據財富創造的需要來安排各自的角色，并且對這種安排予以充分的認同與尊重。建立了這樣一種企業觀，也就在“留住核心人才”的問題上建立了一個全新的視角。對企業投資者和經營者來說，這是一個必須加以認真思考的課題，它不僅有助于企業“留住核心人才”，也將對企業適應不斷變化的環境而長治久安起到重要的作用。

由此可見，所謂企業如何留住核心人才的問題，本質上是如何維護并保持利益相關者之間的合作關系問題。不論由誰來扮演“挽留者”的角色，資本或者入力，其目的都是要通過這種合作關系的穩定來實現創造財富的目標。

留才策略的新方向

考慮到知識與信息對企業利潤、管理權，分配權所產生的越來越大的影響，我們從資本一方的角度來討論留住企業核心人才的話題，就很容易將留人措施的重心放置在對知識與信息的管理上，由此可以歸納出以下幾條有針對性的措施：

1．建立企業內部的知識與信息共享體系，以減少個人對信息的獨占狀況。知識與信息的充分共享，將改善內部人對企業運作的影響力的平衡，這種平衡無疑將有效地促進內部合作關系的穩定。

2．根據企業的贏利模式來合理地規劃與設計企業的運營模式，通過運營模式的形成來培育企業“團隊作戰”的運行機制，從而減少在關鍵環節上對個人的過度倚重?！皥F隊作戰”的目的就是要在企業員工之間形成彼此的相互依賴，而一個相互依賴的關系顯然具有更強的穩定性。

3．作為資本代表方的經營管理者也要不斷地加強自身的學習與提高，目的是要降低合作雙方在知識與信息上的不對稱程度。嚴重的知識與信息不對稱將放大優勢者一方對企業的影響力，打破原有的內部平衡，使企業內部的合作關系趨于不穩定。

應當注意的是，在現階段大工業時代的規則仍然占據著今天的市場舞臺，以至于資本雇傭人的這種關系安排，還在不加區分地以法律的形式被沿襲。但作為企業的經營者，卻必須清醒地看到這種以舊規則為基礎的、形式上的關系認定，是與市場的自然法則相違背的，一旦它與財富創造過程中所產生的安排相矛盾而導致關系錯位，這種形式上的關系認定就將變得脆弱無比。而錯位關系直接產生的后果就是：無論資本方開出何種打動人心的條件，做出何種令人眼花繚亂的留人行動，本應成為企業主角的核心人才都將選擇擺脫關系的錯位而遠走高飛、另謀高就。舉一個簡單明了的反例，假如風險投資商要行使所謂資本的權力，剝奪吳鷹對UT斯達康的管理權的話，UT斯達康這家企業繼續存在的可能性就將變得微乎其微。

如果說在傳統的市場規則和法律環境目前還不能改變，代表資本的一方仍在企業里處于一個形式上主動的位置，那么與人才“共舞”就是他們最根本、也是最有效的“留人”之道。