格力自建渠道的挑戰(zhàn)與未來

中國是一個制造業(yè)大國，但在這個制造業(yè)大國當(dāng)中卻盛行著這樣一種說法：“渠道為王”。對于渠道，制造商可謂是又愛又恨，愛的原因是因為銷售離開了它不行，而恨的原因在于來自渠道的壓力實在是太大了，有的時候甚至大到讓制造商無利可圖，對于中國制造業(yè)企業(yè)來說，擺在他們面前的選擇無非是兩種：一種是選擇與現(xiàn)代大賣場進(jìn)行合作，依靠薄利多銷賺取一些微薄的利潤，目前很多制造商選擇了這樣一條路；另一條就是自己建渠道，或是采用經(jīng)銷商模式、或是自建終端、或是二者的結(jié)合。在本期《對話》中，格力空調(diào)總經(jīng)理董明珠女士來到現(xiàn)場，與帕勒咨詢資深董事羅清啟，廣州上兵伐謀企業(yè)管理顧問有限公司董事劉布塵，中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副院長胡宗良一起，細(xì)解格力自建渠道的點點滴滴。

2004年的格力和國美之爭，在流通界和制造領(lǐng)域都引起了非常大的震撼。很多人有這樣的擔(dān)心，離開了格力，國美會失主一個優(yōu)質(zhì)的合作伙伴；離開了國美，格力的日子可能會非常不好過，甚至?xí)屪约旱钠放茝囊痪€品牌隊伍當(dāng)中慢慢消失，淡出消費者的視野。在這場風(fēng)波中，國美指責(zé)“格力與國美一向稟承的薄利多銷的原則捆違背，傷害了消費者的利益”。而一貫強(qiáng)硬的董明珠在專業(yè)化的生產(chǎn)、專業(yè)化的服務(wù)的原則下毫不退讓。從表面上看，國美和格力之爭似乎僅僅是兩個企業(yè)的理念不同所摩擦生成的火花，但是隨著格力自建渠道取得成功，自建營銷渠道和進(jìn)大賣場這兩種不同營銷模式之間的地位與未來之爭已經(jīng)浮出水面。

自建渠道三大瓶頸

在人們的慣性思維中，國美與格力風(fēng)波中吃虧的一定是脫離了大賣場而自建渠道的格力，黃光裕在媒體面前游刃有余的表現(xiàn)似乎也印證了人們的擔(dān)心。事實上，人們對格力自建渠道成效的懷疑并不是毫無道理，對與現(xiàn)代大賣場“交惡”的制造企業(yè)而言，自建渠道確實存在自身的先天不足。

首先，中國的流通環(huán)境不斷地在發(fā)生很大的變化，隨時變化的市場也隨時對企業(yè)提出要求，添加壓力，在這種情況下，企業(yè)自身并沒有能力去管理和控制外部環(huán)境，而戶能適宜環(huán)境的變化。羅清啟認(rèn)為，在這個大的環(huán)境中，大的連鎖賣場實際上是一個非常大約門戶平臺，并且致力于抓住主流的消費者，在抓主流消費者的同時吸引了大的消費群體。基于此種原因，大賣場實際上已經(jīng)具備了一個媒體的職能，當(dāng)企業(yè)不在這個門戶平臺出現(xiàn)的時候，企業(yè)的形象在受眾之間的關(guān)注度就會受到損傷，品牌的傳播效率便會受到影響。

同時，在人們的慣性思維中，渠道僅僅是企業(yè)產(chǎn)品銷售的工具，但這實際上是一個很單一的定位。在羅清啟看來，渠道的作用有兩個方面，一個是銷售產(chǎn)品；另一方面是很多人并沒有注意到，廠家在銷售產(chǎn)品的過程當(dāng)中，渠道會反饋需求信息，它有一個需求發(fā)現(xiàn)的功能。而在中國，傳統(tǒng)渠道在反饋顧客信息方面的作用相對較弱，但是大型的連鎖家電企業(yè)由于聚集了好多品牌，并且是好多主流品牌，可以吸引大量的消費者，因此其不僅僅可以反饋一個品牌的消費者需求，更可以反饋相同類型產(chǎn)品的整個消費群的需求。脫離了連鎖大賣場的制造企業(yè)，在把握消費者需求方面無疑失主了一個重要的手段。

對企業(yè)而言，自建渠道最現(xiàn)實的問題就是企業(yè)的成本會因此而增加。例如，海爾和國美之間有著非常密切的合作，甚至可以把產(chǎn)品從生產(chǎn)線直接配送到國美的物流中心，而同國美“談崩”后的格力的產(chǎn)品只能由制造商首先輸送到格力下屬的分公司，最后再到賣場。因此胡宗良提出自建渠道面臨的現(xiàn)實問題就是物流成本的增加。他提出：格力在這一塊的投入代價太高，風(fēng)險太高。反映在現(xiàn)實的數(shù)據(jù)中，格力前三個季度的存貨水平在上升，貨物的周轉(zhuǎn)量在下降。

由此我們似乎可以得出結(jié)論，脫離了國美后的格力，一方面品牌關(guān)注度下降，無法靈活快捷地掌握消費者的需求；另一方面自建渠道的成本又令企業(yè)“不堪重負(fù)”，企業(yè)已經(jīng)離失敗不遠(yuǎn)。然而，正如董明珠女士所言，“格力不但活著，而且活得很好”。那么，在這場看似失勢的風(fēng)波中，格力如何獲得了更大的發(fā)展?

自建渠道的競爭優(yōu)勢

盡管自建渠道存在著諸多的不足，但是企業(yè)不能完全依賴于大型家電連鎖。劉步塵認(rèn)為一個企業(yè)完全扔掉傳統(tǒng)的渠道而跟大的家電賣場合作，反而會死得更快。例如中國原來有一個著名品牌樂華，就是因為它進(jìn)行渠道改革，把傳統(tǒng)的渠道扔掉以后，單純地跟大型家電賣場進(jìn)行合作，最后因為自己所有的命運都掌握在大型家電連鎖賣場手里而失敗。

同時，在中國，大型家電連鎖的發(fā)展是不健康的。中國的大型家電連鎖的利潤大多是從返點中得到的，其利潤取決于銷售量的大小，這就導(dǎo)致了大型家電連鎖往往出現(xiàn)一個產(chǎn)品低于進(jìn)價便可以出售的現(xiàn)象，會極其嚴(yán)重地?fù)p害品牌形象，再加上一些不合理的攤派，如進(jìn)廠費、贊助費、廣告費等，這一切都使得制造行業(yè)不能把自己命運完全交到大型家電連鎖的手里。

董明珠對自建渠道的信心更加充足，這種信心顯然來源于企業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和服務(wù)效率。地認(rèn)為，目前格力在全國所設(shè)立的兩千家專賣店，無論在技術(shù)上還是服務(wù)上都有著足夠支撐起良好運作的理由。自建渠道可以更加靈活和快捷地響應(yīng)消費者的要求，例如在小區(qū)設(shè)計的小賣場中，就可以24小時運轉(zhuǎn)以應(yīng)對一些突發(fā)事件。而且空調(diào)本身的特殊性決定了空調(diào)產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)非常重要，自建終端可以及時地為消費者進(jìn)行咨詢和產(chǎn)品的維護(hù)服務(wù)。同時，格力并沒有完全放棄與大賣場的合作，盡管與國美已“老死不相往來”，但是同蘇寧、大中等家電連鎖行業(yè)的“重量級選手”依然保持著合作關(guān)系。

針對現(xiàn)場嘉賓的質(zhì)疑，董明珠也一一作了回應(yīng)：

從整個的國際化趨勢來看，自建渠道并不會使品牌的形象受到損害。事實上，很多生產(chǎn)高檔商品的制造企業(yè)都會自建渠道，建構(gòu)產(chǎn)品的專賣店、旗艦店，尤其是國際上的一些企業(yè)。而在這一點上，格力顯然有著更為清晰的目標(biāo)和思路：格力致力于做世界級的精品。相比眾多“大眾品牌”擁擠在連鎖家電賣場有限的空間，全國范圍的兩千個專賣店無疑對格力品牌形象的提升有著更為積極的作用。

同時，格力始終在尋求消費者和企業(yè)之間共同的利益，通過多層次產(chǎn)品類型和產(chǎn)品價格靈活的調(diào)整來滿足著不同消費者的不同需求。作為一個規(guī)模企業(yè)，格力生產(chǎn)的空調(diào)既有定價在八千多的高端產(chǎn)品，對應(yīng)著消費者的高端需求，也存在著對應(yīng)普通老百姓需求的中低端產(chǎn)品。格力會適時做不同的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的質(zhì)量是一樣的，唯一改變的就是附加功能，以便讓更多的不同層次的消費者都享受到產(chǎn)品給自己帶來的舒適。

對于自建渠道所導(dǎo)致的成本的增加，董明珠認(rèn)為這只是表面上的一個現(xiàn)象，例如庫存量的增加，格力在全國各地都有自己的倉庫，由于格力的品種有一千多種，要滿足不同層次的需要，庫存會相應(yīng)地增加，這一切的目的都是為了進(jìn)一步貼近市場，為了格力能夠更迅速地隨著市場的變化調(diào)整自身。而從成本上而言，也只是增加了一個倉庫庫存費用，其它的支出并沒有增加。格力在財務(wù)上已經(jīng)規(guī)避了一些風(fēng)險，格力從1995年到現(xiàn)在為止，不設(shè)應(yīng)收款項，一直堅持現(xiàn)款提貨。對于專賣店，格力更是憑借品牌的拉力和消費者對這個品牌的信賴而建立的，而非高投入。

格力的自建渠道策略無疑是成功了，但是，格力的這種模式究竟對于其它企業(yè)來說有多少的借鑒意義，是不是可以破復(fù)制，未來會怎樣，很多現(xiàn)場觀眾仍然心存疑慮。

格力渠道模式的歷程

董明珠認(rèn)為，很多人對格力的渠道模式認(rèn)識并不清晰，格力的渠道模式同傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式有很大的不同。以前的傳統(tǒng)模式戶是單純的買賣關(guān)系，商家當(dāng)然以贏利為目的，但格力倡導(dǎo)不唯利是圖，不僅僅是為了賺錢在做一件事情，更重要的是發(fā)揚一種精神，格力一直倡導(dǎo)一種工業(yè)精神，就是要有一種奉獻(xiàn)精神。制造業(yè)不要有那種投機(jī)心理，不能用流通領(lǐng)域那樣的理念經(jīng)營一個企業(yè)，盲目和急功近利地追求眼前效益，而應(yīng)該站在更高遠(yuǎn)的位置看企業(yè)的發(fā)展。

董明珠說：“記得那年《對話》曾經(jīng)有人問過我，說你董明珠沒有管好你的企業(yè)。為什么?你的賬上有兩個億，你為什么不去投資?找當(dāng)時就講，如果我這兩個億投資沒有回報比存在銀行更失敗，沒有絕對把握取性的情況下，我不會輕舉妄動給股民帶來傷害，這是我做人的原則。現(xiàn)在我給股民回報已經(jīng)翻了一倍，我覺得股民的投資是需要從你這兒得到回報，如果我輕而易舉沒有很慎重地考慮就把幾個億投出去，我覺得這是一種瀆職。所以找倡導(dǎo)工業(yè)精神，不能有投機(jī)心理，一個制造企業(yè)不能靠資本運作來取勝，那不是你的根，你的根是創(chuàng)造新產(chǎn)品，你這個制造業(yè)才可能發(fā)展。而商業(yè)上賣完這批貨，可以再換一家供貨單位，不必太講究太長期的關(guān)系，所以這個工業(yè)精神跟商業(yè)精神還是有一定的差異。”

董明珠致力于將這種工業(yè)精神延伸到格力的渠道，她希望格力的經(jīng)銷商做一輩子格力空洞，不能說今年賣格力，明年就改賣七大品牌。空調(diào)不好賣，就賣洗衣機(jī)，洗衣機(jī)不好就去賣冰箱。盡管在很多人看來這種思想已經(jīng)落后了，認(rèn)為現(xiàn)在講的是經(jīng)濟(jì)效益，有多少枝干多少事兒。董明珠認(rèn)為這種說法是完全錯誤的，她說：“同樣會有回報，廠商的產(chǎn)品質(zhì)量再好、觀倉再新，技術(shù)再先進(jìn)，但是到了只講利益的商家手上，企業(yè)的品牌也不會得到很好的發(fā)展。這樣的商家不是我們合格的合作伙伴，不是我們要選擇的對象。當(dāng)然，要尊重商家的這種心理需求，你要改變他的觀點，一定要讓他賺錢，但怎么去賺錢。你要引導(dǎo)他。之所以要講這些，我認(rèn)為工業(yè)精神是格力渠道模式的根本性理念。”

在格力渠道模式的演進(jìn)過程中，董明珠的理念也得到了淋漓盡致的貫徹：

渠道變革之源

由經(jīng)銷商引起的價格戰(zhàn)和渠道竄貨本質(zhì)上是一回事。只不過具體表現(xiàn)形式有聽差別罷了。為了解決這一問題，格力在95年實施了條碼管理，每一臺機(jī)器跟一個條碼，到湖北省的貨物決不能在湖南省出現(xiàn)。如果出現(xiàn)了。格力就全認(rèn)定相關(guān)的經(jīng)銷商竄貨了，就要對他進(jìn)行處罰，那時罰款最高的時候是幾十萬元，力度是相當(dāng)大的。然而，即使這么大的處罰力度，仍然控制不住。有的商家撕條碼作為應(yīng)對，后來格力把條碼打印在壓縮機(jī)上，商家又會甲刀把條碼挖掉。最后才發(fā)現(xiàn)用條碼是很準(zhǔn)制止的，因為商家存在暴利的心態(tài)，商家的心態(tài)決定了他的行為。格力只好開始實施更為嚴(yán)厲的制裁措施，不僅僅是處罰，還將有重大違規(guī)、屢屢違規(guī)的商家清除出場。就相當(dāng)于格力不久前跟國美的對峙——寧可目前損失一些，也要保護(hù)企業(yè)未來的發(fā)展。

成立區(qū)域性的銷售公司

處罰、制裁不是根本的解決之道，一定要找到“治本”的辦法，董明珠談到：“我后來想到統(tǒng)一批發(fā)。當(dāng)時我們在湖北進(jìn)行試點，1996至1997年，格力原來在湖北有四個六戶，他們的業(yè)績都很好。但是，在1996年的空調(diào)大戰(zhàn)中，這四家為了搶占地盤，開始競相降價，同根相煎，幾個回合下來，格力空調(diào)的市場價格被沖得七零八落。1997年，在格力的牽頭下，以資產(chǎn)為紐帶成立了湖北格力電器銷售公司，四家變一家，原來的四家成了股東，總經(jīng)理由大家推舉，董事長由我擔(dān)任。大家以股本為基準(zhǔn)，共擔(dān)風(fēng)險，共得利益。業(yè)務(wù)上不分彼此，把各自的網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。新公司成立后，只做格力，其他的品牌全部放棄。這樣一來，不但價格得到控制，大家原來用在內(nèi)耗的力量全部用來開拓格力市場，廠商之間終于達(dá)到目標(biāo)一致，共進(jìn)共退。至此，格力統(tǒng)一了湖北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌龅亩壒芾頇C(jī)構(gòu)。經(jīng)過不斷磨合與發(fā)展，市場也逐步規(guī)范、完善了，銷售額也上來了。隨著這一模式在湖北取得了階段性成功之后，企業(yè)將這一模式向全國其它地區(qū)全面推廣，先后在重慶、湖南、河北等全國32個省市成立了區(qū)域性銷售公司。”

區(qū)域銷售公司之變

區(qū)域銷售公司極大地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，但由于經(jīng)銷商的思想還沒有完全改變過來，在運營過程中仍然出現(xiàn)了很多問題，低價銷售，做假、囤積庫存等等，什么名堂都想得出來。最為嚴(yán)重的是剝奪了下層經(jīng)銷商的利益。由于銷售公司是區(qū)域性的壟斷，導(dǎo)致暴利現(xiàn)象開始發(fā)生，銷售公司以批零倒掛的方式謀取暴利，比如湖北一年做十個億，按照1％的利潤率，那也是1千萬的利潤，但下層經(jīng)銷商雖然很辛苦卻賺不到錢，銷售公司在此時面臨著內(nèi)亂的危險。

格力從兩方面采取了措施，一方面以增資控股，重新劃分銷售區(qū)域、組建新銷售公司等形式加強(qiáng)對區(qū)域銷售公司的控制；另一方面，對區(qū)域銷售公司的總經(jīng)理進(jìn)行制裁，第一次是勸說，第二次還是勸說，第三次查賬，給他一定的時間去做改變和調(diào)整，如果還是照舊，那只能是免職，讓其退出格力體系。比如說格力湖北公司是董明珠親自樹起來的旗幟，第一個成立的公司在湖北，第一個免掉公司總經(jīng)理的也是在湖北，盡管很多人不理解，但為了企業(yè)的生存，為了更多入的利益，必須要把他制裁掉，當(dāng)時格力的決策和行動部是非常果斷的。那一年格力的銷售也增長了1．8個億。

董明珠提到：“現(xiàn)在我們對銷售公司的管理是越來越規(guī)范，舉一個小例子，銷售公司老總到總公司開會，以前總是說‘你們公司怎么怎么樣’。我跟他們說，你們不準(zhǔn)說這句話，如果說這句話你就不是格力公司的人，你不要認(rèn)為找跟你叫板，你只是我的一個下屬，你的行為就是要對消費者負(fù)責(zé)，你要絕對服從格力的意識。現(xiàn)在我們所有銷售公司的老總絕對不敢說‘你們公司’了，變成‘我們公司應(yīng)該怎么怎么樣’，這個語言上的轉(zhuǎn)變，也可以證明他們從觀念上已經(jīng)徹底改變了：我們是一個公司。”

成功不可復(fù)制

當(dāng)有現(xiàn)場觀眾提出別的家電企業(yè)是否可以復(fù)制格力的模式時，董明珠認(rèn)為，企業(yè)任何一個行為絕對不能孤立地來看，有很多的綜合、內(nèi)在的因素決定著是否成功。如果說格力這個空調(diào)品牌質(zhì)量不行、產(chǎn)品技術(shù)不領(lǐng)先，價格也盲目的高。品牌地位不好，就很難將現(xiàn)有的模式穩(wěn)固住，把專賣店做好。

羅清啟認(rèn)為，格力空調(diào)的渠道模式是一種和親模式，或者說是戰(zhàn)船式的捆綁。在格力，渠道成為一種精神，是整個工業(yè)精神在商業(yè)領(lǐng)域的一個具體化。不是單純地或者機(jī)械地去構(gòu)建一種渠道系統(tǒng)。復(fù)制不是一個孤立問題，在哪復(fù)制?在什么地方復(fù)制?在多長時間里能夠復(fù)制?最重要的一個因素是什么?能不能在最終消費瑞獲得競爭力?這些都要進(jìn)行綜合的考量。

胡宗良認(rèn)為，如果從技術(shù)上來講，模仿格力的模式?jīng)]有困難，應(yīng)該說是可以復(fù)制的。但是為什么現(xiàn)在很多的企業(yè)沒有復(fù)制?他說：“我想有這么幾個原因，第一，很多廠家跟格力的觀點不一樣；第二是實力問題，你的產(chǎn)品要有足夠的市場占有率，要有足夠的規(guī)模，在每一個專賣店才有足夠的銷售密度，這樣你才能贏利。還有產(chǎn)品要有足夠的競爭力。正如董總所說，能不能復(fù)制不在于這種營銷模式本身，而在于是不是有這樣的實力。另外，我感覺到董總對自己營銷渠道的鐘愛，很執(zhí)著，但是我認(rèn)為格力在渠道方面其實有更多的選擇：第一，我覺得營銷渠道本身也不是鐵板一塊，渠道具有不同類型，說一句技猾一點的話，他們之間的這種競爭完全有利用的價值；第二，我覺得合作是最關(guān)鍵的，董總有一句話我很贊同，‘消費者是最好的合作伙伴’，消費者能不能得到收益是決定這個模式能否成功的關(guān)鍵，經(jīng)銷商或者渠道跟廠商之間的種種不和諧，總體來講會增加企業(yè)的成本，‘羊毛出在羊身上’，最終會轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。”