“破壞”性創新與市場細分

在執行破壞戰略時我們應當開發什么產品?應當關注哪些市場細分?如何提前獲悉那些市場細分中的顧客將會重視或忽略哪些產品特性和功能?怎樣向顧客傳達我們產品的優點?什么品牌制定策略能夠持久創造價值?

在執行破壞戰略時我們應當開發什么產品?應當關注哪些市場細分?如何提前獲悉那些市場細分中的顧客將會重視或忽略哪些產品特性和功能?怎樣向顧客傳達我們產品的優點?什么品牌制定策略能夠持久創造價值?

界定并開發顧客爭相購買的產品是聽有企業都面臨的一項持續性挑戰。可是，盡管很多才華橫溢的人才竭盡全力，大多數開發成功的新產品的努力都以失敗告終。超過60％的新產品開發計劃在產品上市之前就已天折。剩余的4000雖有產品間世，但其中又有40％的產品未能盈利便退出了市場。至此，通過計算你會發現，投入產品開發的資金中有高達3／4最終形成的是無法取得商業成功的產品。人們在進行產品開發時都滿懷成功的企盼，但這些開發工作的成敗總是讓人準以預料。我們再一次堅持認為這些失敗并非沒有規律可循：如果管理者能對其進行正確分類，那么這些失敗是可以預測，并可以避免的。企業創建中的問題有諸多方面，如何創造出價格上有利可圖、眾多消費者又愿意購買的產品，這一挑戰在迫切呼喚著一種準確的、富有預測性的理論。

營銷人員所說的市場細分過程，從我們的角度講，就是理論創建中的類別劃分階段。只有管理者界定的市場細分符合消費者在制定購買決策時所處的實際情況，他們才能準確推測出顧客需要什么產品。如果管理者所做的市場細分與顧客所處的情形不一致，這種幣場細分實際上可能最終會招致企業的失敗——這主要是因為它造成管理者將新產品定位在虛幻的目標上。

在這里我們首先描述一種市場細分的思考方法，它可能與你以前看到的不同。這種方法基于消費者為了做特定“工作”而“雇傭”某種產品的觀念，我們認為它有助于管理者制定出反映消費者生活體驗的市場細分。在這個過程中，該方法還能發現破壞性創新的機會。

接下來我們將深入探討關于市場細分的概念，并探究甚至使最優秀的管理者都在市場細分上犯錯誤的那些力量。事實上，許多營銷人員都知道如何按照本章所強烈推薦的方法行事。問題在于公司經營中有很多可預見的力量導致公司以反向方式對市場進行細分。最后指出的是，根據消費者的需要進行市場細分這一政策如何解決了市場營銷中其他重要的挑戰——例如品牌管理和產品定位，從而幫助破壞性企業實現增長。綜上所述，這一系列見解構成一個如何把破壞性創新與恰當的消費者聯系起來的理論，這種聯系首先是為了確立一個市場立足點，然后沿著維持性軌道開發市場導向型產品和服務，并實現盈利性增長。

市場細分的背景和條件

市場營銷的藝術主要集中于市場細分：界定具有充分類似性的客戶群，以便同種產品或服務對他們均具有吸引力。市場營銷人員通常根據下述標準對市場進行細分：產品類別、價格水平、對作為消費者的個人或公司進行的人口統計和消費者心理分析。在投入如此大的精力進行市場細分后，為什么建立在這些類別劃分或市場細分方案基礎上的產品創新策略卻屢遭失敗呢?在我們看來，原因在于這些策略都是用產品和消費者約特性來界定的。正如本書反復提到的，以特性為基礎的市場分類理論只能揭示特性和結果之間的相關性。但只有當市場營銷理論能夠提供可信的因果關系并且建議在以環境為基礎的市場分類(細分)方案上時，管理者才能自信地斷言什么樣產品的特性、功能，以及市場定位能夠導致消費者購買某種產品。

制定具有預測性的營銷方案，需要了解消費者購買和使用產品的環境。具體而言，消費者(不管是個人還是公司)經當會有需要請別人完成的“工作”。當消費者意識到自己需要別人完成某種工作時，他們便會四處尋找他們可以“雇傭”的產品或服務來完成該工作。這就是消費者的生活。他們的思維過程首先是意識別自己有工作需要完成，然后就使用某種物品或雇傭別人以盡可能高效、便捷、低成本的方式完成該任務。消費者需要請別人完成的工作的功能性、情感性、社會性方面構成消費者購買商品的環境。換言之，消費者想要完成的工作或其所想得到的結果就構成了以環境為基礎的市場細分。以消費者所處的環境而非消費者本身為基礎對產品進行定位的公司通常能夠開發出可以取得預想成功的產品。也就是說，市場分析的關鍵內容是消費者所處的環境而非消費者。

為了證明上述觀點，我們來分析一家快餐連鎖店在提高奶昔的銷量和利潤方面所需的努力。為了確定最有可能購買奶昔的顧客的特征，這家連鎖店的市場營銷人員從行為心理學的各個方面對顧客進行了分類。換言之。就是首先根據其產品(奶昔)建構其市場，接著再根據現有奶昔顧客的特征對市場進一步細分。二者部是以特征為基礎的市場劃分方案。然后，再將具有這些特征的消費人群集中起來，并探究是否可以通過把奶昔做得更濃、增強巧克力味、降低價格、增加水果等方法更好地滿足他們的需要。這家連鎖店得到了有關顧客需求的詳細信息，但產品的改進并沒有顯著地改變產品的銷量和利潤。

然后一批新的研究人員參與進來，研究顧客究竟為什么購買奶昔。他們的方法幫助連鎖店的管理者看到了傳統市場研究方法所忽視的情況。為了了解顧客在購買奶昔時的目的，研究人員在一家餐廳花費了18個小時，認真統計了奶昔購買者的情況。他們記錄了每一筆奶昔交易的時間，顧客除了扔昔還購買了哪些產品，顧客是單獨還是結伴而來，他或她在餐廳吃完食物還是帶出餐廳驅車而去等等。這項工作給人最驚奇的發現是，幾乎半數奶昔是在大清早賣出的。最常見的情況是，奶昔是這些顧客惟一購買的食物，而且他們很少在餐廳內吃奶昔。

接下來研究者與那些早上購買奶昔的顧客進行了談話，以便弄清楚這些人為什么買奶昔，以及他們會購買什么替代食品以實現相同效果。大多數早上購買扔昔的顧客出于一系列類似目的。他們都要經受漫長而又乏味的上班旅途，所以需要點兒什么給旅途增添點樂趣！他們有“多重任務”——他們買奶昔時并不餓，但他們清楚如果現在不吃東西，到10點的時候就會感覺很餓。他們還要受到一些限制。他們忙忙碌碌，總是穿著正裝，最多只能騰出一只手。

當這些顧客到處尋找能夠完成這些任務的食品的時候，有時他們會買百吉餅(先蒸后烤的發面圈)，但百言餅會使他們的衣服和汽車上沾滿碎屑。如果百言餅上覆蓋著奶油干酪或果醬，則會把他們的手指和方向盤弄得很黏：有時他們吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解決旅途枯燥的問題。作為早餐，餐廳也提供各式各樣的香腸、火腿或者雞蛋三明治，但這些食品把他們的手和方向盤弄得油膩膩的，即使顧客擠出吃三明治的時間，到時三明治也已經涼了。油炸圈餅支持不到上午10點又會餓。結果表明，與其他現有可供選擇的食物相比，奶昔更能滿足這些顧客的需要。如果安排合理，通過細細的麥稈吮吸完奶昔需要20分鐘時間；足以度過乏味的上班旅途。吃奶昔僅用一只手即可，既干凈又沒有濺漏的危險。與十多數其他食品相比，吃完奶昔后不會感到特別餓。顧客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但這并不要緊，因為顧客購買奶昔并非為了使自己健康。

研究人員發現，在其他的時間，通常是父母在點了主餐之后，會給孩子額外再要一份奶昔。他們買奶昔是為了完成什么?他們在感情上疲倦了：一整天不停對自己的孩子說“不”，他們只是需要使自己感覺像通情達理的父母。他們通過奶昔這種無傷大雅的方式安撫自己的孩子，以表明自己是有愛心的父母。可是，研究人員注意到奶昔在這方面發揮的作用并不理想。他們看到父母已經吃完自己的食物，而孩子卻仍然在吮吸粘在細麥稈上的厚厚的奶昔，父母則在旁邊不耐煩地等著。許多奶昔只吃了一半就被丟掉了，因為父母宣稱沒時間了。

沿著人口統計學和消費心理分析的路線細分市場確實提供了有關個體消費者的信息。但是同一位忙碌的父親，早上他自己需要一個黏黏的奶昔消磨時光，而此后他則需要給孩子買其他不同的東西。研究人員詢問了那些從事不同工作的顧客，就應該改進奶昔的哪些特征征求他們的意見，并把每個顧客的回答與其他同屬于一個人口統計和消費心理細分區域的顧客的意見進行平均分析，最終的結果產生了一個不能滿足任何顧客的需要的“四不像”奶昔產品。

這家連鎖餐廳在早上究竟在與誰競爭?統計數據將它的奶昔銷量與其競爭對手進行了比較。可是，在顧客看來，早上奶昔的競爭對手是無聊、百言餅、香蕉、油炸圈餅、速溶早餐食品，也可能是咖啡。在晚上，奶昔的競爭對手是曲奇餅、冰激凌，以及承諾將來會給孩子購買同時希望孩子不會想起來的那些東西。

知道一種產品能夠勝任什么工作(并且清楚哪些工作沒有做好)，這為創新者改進產品提供了一條更加清晰的路線圖，以便站在顧客的角度上贏取真正的競爭。比如，為了緩解上班路途上的無聊和乏味，連鎖餐廳經理可以在奶昔中加人真正的小塊水果，這樣司機嘴里就會不時地吸到爽脆美味的水果塊，為單調無趣的路途增添一份意外和期盼(不要忘記增加水果可能使奶昔更有利健康，但促進身體健康并非主要完成的任務)。連鎖餐廳可以把奶昔做得更濃，以延長吮吸時間。它們還可以在每個餐廳里設立一臺自助機器，顧客可以用預付卡進行操作，這樣可以進快出無須等待。

要完成晚間的工作則需要不同的產品——黏性較低消化較快，外包裝也要小巧，裝飾要妙趣橫生。可以把這種廉價的奶昔隨兒童套裝附加贈送。這樣一來，當孩子向父母提出請求時，父母則不閑過多考慮即可爽快地說“OK”了。

如果連鎖餐廳實施那些真正有助于滿足顧客需求的創新，拋棄那些與顧客使用該產品的目的無關的改進，連鎖店將會成功——但不是通過從與之競爭的連鎖快餐店那里奪取奶昔銷售份額，或者通過調整其菜單上的產品。相反，這種銷量的增長是通過從消費者有時購買的其他種類的商品上爭取份額而實現的，而那些商品只能給消費者有限的滿足感。或許更重要的一點是，該產品可能在“非消費者”群體中發現了新的增長機會。這個世界充斥著標準化的“萬全油”式產品，它們并不能令人滿意地滿足顧客的需求，與非消費的競爭往往會帶來最大的消費增長源。

運用以環境為基礎的市場細分獲取破壞性的市場立足點

在尋找破壞性的市場立足點，即作為新市場破壞突破點的最初產品或服務的時候，新增長型企業的創立者需要對目標顧客的需求進行預測和評估。如果管理者將其破壞性產品準確定位在某種過去一直被忽略而大量消費者正在孜孜以求的某項工作上，那么他們就為隨后的通過維持性創新實現的增長創造了一個發射臺。而維持性創新的基礎正是最初的破壞性平臺。

管理者如何才能識別這些立足點呢?在發起新市場破壞之初就要做到面面俱到是不可能的，但我們相信，“需要做什么”這面棱鏡能夠幫助創新者使投入市場的最初產品與消費者的終極目標更加接近。盡可能接近這個目標的方法是，首先仔細觀察人們試圖達到什么目的。提出假設，然后再就此征求他們的看法。

索尼公司的創建者盛田昭夫(Akio Morita)就是這方面的專家。他非常善于觀察消費者正在試圖完成什么工作，并提出幫助他們更好地完成該項工作的解決方案。在1950年至1982年之間，索尼公司成功的推出了12種不同的新市場破壞性增長業務。產品包括1955年投入生產的第一部便攜式電池晶體管收音機，1959年生產的第一臺電晶體黑白電視機，還包括錄像帶放映機、便攜式錄像機，1979年投入生產而現在已經非常普及的隨身聽，1981年的3．5英寸軟盤驅動器。索尼是如何發現這些產品的市場機會并開發出如此成功的產品的呢?

在此期間，索尼公司所有的新產品上市決策都是由盛田和深受其信任的五個助手親自做出的。他們通過觀察和詢問人們的真正需求來尋擦破壞性市場立足點，然后著手研究用微型晶體電子技術來幫助眾多缺乏技術卻富足的人們以更方便、低成本的方式完成他們想做的事情，并取代過去人們所采取的笨拙的、難以令人滿意的方法。盛田和他的團隊在發現破壞性市場立足點方面留下了驕人業績。有趣的是，1981年成為索尼公司長期的破壞探索的終結之年。此后長達18年里，該公司沒有推出一項新的破壞性增長業務。公司仍然堅持創新，但卻屬于維持性創新——針對成熟市場的產品進行改進。例如，索尼的PlayStation游戲機確實是不錯的產品，但它是這個已經成熟的市場中遲到的進入者。相似的，它的Vaio筆記本電腦也是好產品，但仍然只是一個成熟市場的后來者。

是什么原因致使索尼公司的創新戰略發生如此突然的轉變呢?原來在20世紀80年代初期，盛田為了投身政界而開始逐漸從公司日常管理工作中退出。為了接替他的位置，索尼公司開始聘用一些擁有MBA學位的營銷人員來發現和尋找新的增長機會。這些MBA給公司帶來的是復雜的、量化的、以屬性和特征為基礎的市場細分和市場潛力評價方法。盡管這些方法在現有市場的維持性改進軌道上為公司找到了一些被忽略的機會，但他們對直覺觀察的綜合分析能力太弱。在新市場破壞中，尋找最初的產品立足點，閑觀察和詢問的方法確定消費者的需求，并結合快速研發和快速反饋的戰略，這可以大幅度提高公司產品與人們的需求快速融合的概率。

維持破壞的創新

贏得市場立足點只是整個戰役的揭幕戰。只有通過創新對產品進行改進，使其可以替代現有主導產品，企業才能實現令人興奮的增長。與最初的創新相比，這些屬于維持性改進；這種改進使得產品能夠滿足越來越多的可以為企業帶來利潤的顧客的需求。

對于低瑞破壞而言，在其向高端市場挺進的過程中，可以非常容易地制定出正確的產品改進次序。例如，小鋼鐵廠在鋼筋市場確立了自己的地位之后，接下來要走的路線非常明顯而合乎邏輯：角逐角鐵、厚鋼條和鋼絲市場——規格稍稍高于螺紋鋼筋的各類鋼材。對于目標百貨公司而言，它的目標就是模仿以前只有在提供全面服務的昂貴的百貨商場才可能獲取的產品系列，品牌，以及環境。低端破壞者的營銷任務就是將低成本的商業模式擴展到那些能夠給企業帶來更多利潤的消費者正試圖獲得的產品上。

相反，新市場破壞所面臨的挑戰是開創向高瑞市場挺進的路徑，因為以前沒有人沿著這條軌跡前進。選擇正確的產品改進對于高端破壞而言至關重要。再次，以工作任務為基礎的市場細分邏輯同樣會有所幫助。

我們研究一下過去10年中最熱門的市場之一——手持無線電子設備。一家名為RIM的加拿大公司生產的手持無線電子郵件設備“黑草莓”(BlackBerry)是該領域內重要的競爭產品。RIM公司在破壞圖表的第三個坐標軸上為其黑草莓產品找到了一個新的破壞性立足點，通過使人們可以在諸如排隊、公共交通和會議室等新環境中方便地收發接收郵件的方式與非消費進行競爭。那么下一步怎么辦?RIM公司應如何維持它的黑草莓產品的改進與增長軌跡呢?當然，每個月都有大量關于如何改進下一代黑草莓產品的新鮮創意涌入公司執行官的辦公室。公司應該對哪些創意進行投資，而又應該忽略哪些創意呢?這些決策非常重要，在這個快速增長的市場中，他們涉及數百萬美元的利潤風險。

RIM的執行主管可能會認為他們的市場是按照產品種類劃分的，用某些人的活來講即“我們在手持無線設備領域進行競爭”。如果是這樣，他們會發現奔邁公司(Palm)的Pilot、Handspring公司的Treo、索尼生產的Clie以及諾基亞、摩托羅拉、三星生產的移動電話設備，以及微軟系統的便攜式PC設備如康柏公司的I－Paq產品和惠普的Jordana都在于黑草莓進行競爭。為了領先干這些競爭對手，RIM公司需要更快開發出更好的產品。例如，索尼生產的Clie帶有數碼相機；諾基亞移動電話不僅可以現場通話和傳遞聲音，而且可以寫短信息；Palm公司的Pilot近乎完美的便攜式制表和筆記本功能幾乎成了行業標準。康柏公司和惠普公司都能提供可拆分式Word和Excel軟件，RIM公司如果不能跟進是否意味著落后了呢?

按照產品的特征界定市場將會導致管理者生產這樣的想法：為了在競爭中獲性，RIM公司需要在其下一代黑草莓產品中相應地增加一些功能。當然。RIM公司的競爭對手也有不同的想法——為了領先其他所有競爭對手，所有的公司都試圖在自己的產品中融入競爭對手產品的最突出的功能。我們擔心的是，按照產品的特征對市場進行細分會促使公司草率地走向生產無差異的標準化產品之路，這樣的產品可能根本無法很好地完成顧客可能需要它完成的特定工作。

不幸的是，目前，這個行業的生產商之間似平發生了沖突。每個商家都努力在自己的產品中加入競爭對手的產品功能，要制造功能齊全的萬能型產品。如果不加的抑制，這將導致產品互相雷同而增值失自己的特點，結果反而連原來能夠完成的工作也無法很好地完成。其實這樣做根本沒有必要。以產品和消費者的特征，而非以所要完成的工作劃分市場的做法最終將導致產品走上自我毀滅的軌道。