四大措施“走”在核心人才之前

核心人才的離開有必然性也有偶然性，企業要留住核心人才，必須在其“走”與“留”中占據主動，要考慮在前、準備在前。

對一個企業來說核心人才出走是必然的，由此帶來的損失也是必然的，只是程度不一而己。輕度的損失是當一個核心人才的流失，即使他是最善意的出走，也會給企業帶來一定程度的損失造成損失，最起碼的一條是他的離去導致原有的部門放慢成長，并由此影響相關價值鏈的管理波動，因各個企業的情況不同而程度不同。

如果他是惡意的出走，對公司的負面影響就太大了，其負面影響及損失表現如下：市場開拓停滯，客戶流失、市場銷售量下降、管理成本上升、團隊成員波動跳槽、品牌價值管理錯位、核心競爭技術外流，稀缺技術透明、輿論影響等等。

如何應對核心人才流失而采取相應政策，不同企業都會有很詳盡的方法和對策措施，在這里只從方法層面談幾條關于核心人才流失的應對措施。

設計在先

所謂設計在先，是指一個企業應有一個對本企業核心人才的設計成長方案，而不僅僅是核心人才的檔案管理資料。核心人才是公司的一種資產，應將核心人才作為一種“稀缺價值”資產來管理。

對本企業核心人才的設計成長方案應該是一個人性化的方案，一是從公司的層面要有對各種相應的核心人才的總體設計培養方案；二是要對每一個核心人才進行成長價值管理，這個設計方案應很清晰地對每一個核心人才精確進行資料建檔、在公司的定位分析以及每個人才的成長設計，預測核心人才內心深處對自己個人成長的期望值，準確地去把握核心人才的成長趨勢。當公司設計的人才成長方案適合核心人才的成長發展，那么核心人才流失的可能性就小。

預測在先

預測在先的機制是從防患于未然的角度建立一套核心人才流失的風險預測機制。企業人力資源部門應針對相關的核心人才建立公司核心人才檔案，并進行排序，將各個核心人才可能會流失的各種風險系數明確出來，預測各個核心人才會流失的各種可能性，預測導致核心人才流失的各種因素，企業應做出相應的防范機制，從用人措施上，政策上、物質上、精神上給予相應的“漏洞補丁”，盡可能堵住誘發核心人才流失的漏洞，留住核心人才并針對這些可能性給予政策補漏。

預測在先的機制建立的重要內容之一是對本企業的核心人才，一般要有兩個以上潛在替補人才配備，萬一核心人才流失后，能盡快有人頂替。

解決在先

很多公司的老板對核心人才的“出走”，都采取緊急挽留措施，比如交心談話、宴請、提薪、升職，找人游說等等。這些挽留措施不是不好，但往往無實效。因為對一個要“出走”的核心人才，通過這些挽留措施把他留下，只能說明這個核心人才并不是真的“出走”，而是借“出走”向公司提條件。真想“出走”的核心人才當他萌生去意并遞交辭程后，你再緊急挽留一切已經晚了。

核心人才流失是有各種誘因的，應針對這些誘因提前察覺，提前解決。很多核心人才流失的主要原因是“個人創業”和“權力傾軋犧牲品”，企業對此防范解決的最佳措施，是給核心人才設計、提供一個新的個人發展平臺，這可以通過企業內部的戰略單元分析的原則，組建一個新的事業部，讓可能流失的核心人才有用武之地。

對重要的核心人才準備個人創業，企業也可以給該核心人才設計、提供一個新的個人發展平臺，除了在搭建新的戰略單元平臺之外，也應在企業產權制度上進行改革，在新的戰略單元給予核心人才一定的股權，從而在根本上留住核心人才。

減損最大化

核心人才在每一個公司都是在相當范圍內具有強大影響力的人，很多企業核心人才的“出走”都不是單純的“個體出走”，往往是一個核心人才“出走”，都有一些老部下自覺或不自覺地跟隨而去，形成一個團體的跳槽。這種現象是有較大負面影響的。

對此，一些企業采取兩種做法，一是應急反應，如公開發表聲明，或行使法律手段，或對“出走”的扣錢扣物；二是釆用所謂的“瓦解手段”，挖角、拉攏、分化隨核心人才“出走”的團隊。這兩種辦法均為最不明智之下策，其結果即使當時有效，但最終是導致“出走”核心人才走向極端，與企業形成敵對關系。

當核心人才形成“出走”的事實后，企業最高明之處是平常心相對，打開方便之門，好言送別，或禮送三亭，支持“出走”的核心人才到新單位順利工作。能有這種境界詩人的老板，即使“出走”的核心人才不再回來，日后他也會對老東家感恩圖報。