戴爾：在巨頭的追逐中領(lǐng)跑

作為連續(xù)數(shù)年在全球排名第一的計算機(jī)廠商，戴爾要保持力壓群雄的速度以維護(hù)領(lǐng)跑者的身份；另一方面。戴爾還要站得更穩(wěn)、更牢，稍有不慎，便會摔倒在地、粉身碎骨。而在這場漫長的馬拉松式競賽的過程中，戴爾憑借什么讓自己保持穩(wěn)固的領(lǐng)跑優(yōu)勢而不露疲態(tài)?

2005年11月2日，戴爾CEO凱文·羅林斯來到北京大學(xué)，在與北京國際MBA美方院長楊壯的對話碰撞中，“被譽為戴爾的靈魂人物”的羅林斯說，“直銷模式比外人從表面看到的要深奧得多”。對外，戴爾緊緊圍繞客戶價值加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力；對內(nèi)，戴爾通過企業(yè)文化整合提高不同文化背景下員工的凝聚力。

“我們與客戶之間的親密關(guān)系使我們沒有任何阻隔”

楊壯：戴爾著名的直銷模式使其成為全球最具效率的PC廠商。那么，直銷模式究竟擁有哪些含義?直銷模式依靠哪些核心特性和重要條件確保了戴爾的持續(xù)成功?

羅林斯：直銷模式比外人從表面看到的要深奧得多。直銷模式以我們特有的經(jīng)營理念為基礎(chǔ)，那就是要確保與客戶和供應(yīng)商的密切接觸，從而消除一切多余、低效、容易傳遞錯誤信息的中間環(huán)節(jié)。直銷模式消除了中間環(huán)節(jié)，因而我相信它在理論上是最具效率的模式。

直銷模式還分為兩種截然不同的形式。一種是人們熟悉的交易型模式，它適用于個人消費者、小型企業(yè)，以及偶爾購買一兩臺、或幾臺計算機(jī)系統(tǒng)的機(jī)構(gòu)或公司客戶，他們每次購買產(chǎn)品都會重新做一次決定。直銷模式的另一種形式是戴爾的關(guān)系型客戶模式，它貢獻(xiàn)了戴爾營業(yè)額的70％之多，與上面一種完全不同。目前包括中國在內(nèi)的全球各個國家，這一部分客戶都是我們最大的客戶群體。它基于戴爾與機(jī)構(gòu)、政府、企業(yè)，教育等客戶之間建立的一對一的關(guān)系。對許多大型企業(yè)而言，IT基礎(chǔ)設(shè)施的選擇并非一蹴而就，與這些客戶之間的關(guān)系維護(hù)、產(chǎn)品篩選，以及服務(wù)提供等工作都需要占用大量時間。我們?yōu)榇嗽O(shè)立了現(xiàn)場客戶經(jīng)理以及現(xiàn)場技術(shù)工程師。

直銷模式是確保我們經(jīng)濟(jì)效益、溝通、速度等方面競爭力的核心要素之一，但這并不是問題的本質(zhì)。戴爾公司的核心競爭力實際上來自于與大型公司、中小企業(yè)、政府部門及個人消費者等各類客戶之間的緊密關(guān)系。通過這種關(guān)系，我們?yōu)榭蛻魩砹俗罴训膬r值，使其以最快的速度、最低的價格享受到品質(zhì)最高的產(chǎn)品。我們與客戶之間的親密關(guān)系使我們沒有任何阻隔，反映在業(yè)務(wù)之中就是我們擁有僅僅四天的庫存周期。而實際上，我們的庫存周期往往比四天還短。而另一方面，我們的競爭對手則擁有幾周的庫存周期，而且，還可能擁有幾周的分銷周期。同時，我們相信我們能做得更快，我們不斷要求自己變得更快、更有效率。

楊壯：在未來的變更發(fā)展之中，戴爾的獨特之處何在?戴爾如何在競爭中保持自己獨特的競爭優(yōu)勢？

羅林斯：我們會一直延用直銷模式，這對我們的客戶而言是最具效率的方式。我們直接從客戶那里獲取信息，繼而為客戶制造相應(yīng)的產(chǎn)品。我們的夢想是以最高的效率將供應(yīng)商的技術(shù)帶到我們的工廠、帶到我們的客戶之中。例如，我們剛剛在美國北卡羅來那州開設(shè)了一家新工廠。這看起來與其他廠商爭相將工廠遷至中國的做法迥然不同。我們這樣做是因為我們經(jīng)過分析，得出后勤物流是一項非常重要屏障的結(jié)論。工廠需要與客戶緊密相連。新的工廠服務(wù)于美國東海岸的全部客戶。與計算機(jī)相關(guān)的勞動力成本目前不足每臺10美元，目前由于油價的上漲，每臺機(jī)器的運輸費用是勞動力成本的好幾倍。我們是節(jié)省2到3美元呢，還是節(jié)省數(shù)倍于此的運輸費用呢?由此我們判斷出如何更加高效，并通過這種高效來構(gòu)建最緊密的客戶關(guān)系，這就是我們核心的競爭優(yōu)勢。例如，即使聯(lián)想通過收購IBM取得了成功，戴爾也不會采取并購這種模式。因為IBM是通過分銷商銷售PC，聯(lián)想也采用分銷商和零售商銷售電腦，與IBM的模式協(xié)調(diào)一致。而我們是直接將產(chǎn)品銷售給公司和消費者。如果我們進(jìn)行了這樣的并購，分銷商會認(rèn)為戴爾轉(zhuǎn)變了方向。對戴爾而言，最佳的增長機(jī)遇始終來自于繼續(xù)保持與客戶的直接關(guān)系。

“以誠實的態(tài)度贏取勝利而不僅僅靠價格”

楊壯：您能否為大家闡述一下“戴爾靈魂”的含義。它有哪些特性?有哪些理念和價值主張?戴爾靈魂在戴爾企業(yè)的發(fā)展中起到了什么樣的作用?

羅林斯：憑借在美國市場的迅速增長，曾幾何時，戴爾堪稱華爾街的瑰寶、堪稱幾乎所有戰(zhàn)略研究的焦點。然而，在美國市場互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，行業(yè)開始整合、消亡。此時我們重新審視了我們的企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時戴爾的文化變成了一種“股票文化”。許多人通過股票賺到了錢，在他們眼中，股票成為衡量其個人價值的指示牌。然而眾所周知；個人價值與股市價值毫不相干。當(dāng)時人們開始懷疑自身的價值何在、公司的價值何在，并打起了離開公司的念頭。如果說人們對公司的忠誠取決干你是否付他們薪水、或你支付薪水的多少，那么公司的文化可以說糟糕透頂，所以我們不希望這種現(xiàn)象延續(xù)下去。我們要讓所有員工部感受到公司的發(fā)展與每個人都息息相關(guān)。無論業(yè)績增長還是下滑，我們的文化會使員工愿意繼續(xù)留在戴爾。

我們仔細(xì)研究了企業(yè)文化的方方面面，比如如何從基于股價的文化轉(zhuǎn)為基于價值的文化，如何使戴爾不僅是一家盈利的機(jī)構(gòu)，而且成為全世界都為之敬仰的偉大的公司。其中，首要的一點是找到公司的立足點，它來自于我們的直銷模式、來自于我們與身邊的每一個人建立的直接而真摯的關(guān)系，來自于在每一個領(lǐng)域、每一個國家致力成為成功的、有責(zé)任心的全球化企業(yè)的夢想，還來自于回報社會的滿腔熱忱。它囊括了我們的客戶，并把客戶放在整個業(yè)務(wù)模式的中心，因為沒有客戶我們也就沒有了業(yè)務(wù)，這正是我們夢寐以求的企業(yè)文化。我們將其稱為戴爾靈魂——正直誠實、志在必勝，以誠實的態(tài)度贏取勝利而不僅僅靠價格。一開始，大家認(rèn)為這種文化大理想化了，但日久天長，戴爾靈魂發(fā)展為我們的致勝文化。我們從一家只關(guān)注股價的公司發(fā)展為一家兼?zhèn)淞己霉蓛r和戴爾靈魂的公司、一家人人參與公司運營、以高的道德標(biāo)準(zhǔn)管理企業(yè)和員工的公司。我們的思想、我們的行為、我們與他人、與供應(yīng)商接洽的方式，對公司而言都是一場革命。我相信以正確的方式做正確的事的公司才能獲得成功，而那些走歪門邪道的公司永遠(yuǎn)不可能成功。

楊壯：近年來，公司間的競爭日趨激烈，員工為了達(dá)到業(yè)績指標(biāo)要承受巨大的壓力。然而中國的事例表明，如果企業(yè)在任務(wù)指標(biāo)等方面給予員工過多壓力，你最終會發(fā)現(xiàn)由于背離了中國的人文環(huán)境，將很難實現(xiàn)既定的業(yè)績目標(biāo)。特別是在現(xiàn)在，人們有自己的愿望，理想，在完成公司目標(biāo)的同時更渴望實現(xiàn)自我發(fā)展，那么您在管理中是如何平衡這個矛盾的?從您的經(jīng)驗來看，如何創(chuàng)建一種企業(yè)環(huán)境，使員工不僅能夠完成業(yè)績指標(biāo)，而且可以實現(xiàn)自我發(fā)展?

羅林斯：對戴爾而言，我們的方式是為員工提供出眾的價值主張，使其愿意留在公司、成為公司的一分子。然而，問題往往出在沒有選對合適的員工、沒有讓他們?nèi)谌说轿覀兊钠髽I(yè)文化之中、沒有引導(dǎo)他們走上正確的職業(yè)生涯、沒有讓他們理解學(xué)習(xí)的價值。記得我在咨詢公司時，我們的副總裁曾間雇員將在公司做多久，每一次的結(jié)果部是所有人都計劃在公司只做兩年。然而許多人卻做了更長的時間。可見，員工告訴你的和他們實際所做的差異很大。因此，我們必需建立內(nèi)涵豐富的企業(yè)文化，使員工可以在戴爾比在任何地方都學(xué)到更多內(nèi)容。在最初的兩年，員工會發(fā)現(xiàn)這里是學(xué)習(xí)的好地方。兩年過去后，員工發(fā)現(xiàn)我還有很多東西要學(xué)，我想做得更加出色，在這家偉大的公司我能做得更好。而此后，這些想法會一直伴隨著員工。因此，企業(yè)要提供合適的工具，支持員工的自我發(fā)展，我們需要創(chuàng)建這樣的環(huán)境。

同時，我們力圖建立一種主張責(zé)任心的企業(yè)文化。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我的職責(zé)是讓員工分享價值、分享我們的工具；而員工的職責(zé)是確保公司持續(xù)成長。每個人都有責(zé)任、每個人都參與。在戴爾，我們常說失敗一次可以，但不能連續(xù)失敗。犯錯誤可以，不知道如何去做也可以，但不能對老板或同事說不清楚該干什么。我們相信我們極富天才的員工，我們可以容忍出現(xiàn)錯誤、可以容忍找不到正確的答案，然而，我們不能忍受的是我們中的任何一個人通過欺騙或不誠實手段完成業(yè)績指標(biāo)。我們對此決不允許。我們從根本上不希望這樣的員工留在公司，因為他們帶給大家的信息是完成目標(biāo)比如何完成目標(biāo)更重要。舉例來說，偶爾你可能遇到一位客戶說：“如果你給我一筆回扣我就把這個大單子給你。”沒有人知道回扣有多少，假如那位員工這么做了，我們會立即開除。對于我而言，這并非是贏得訂單的明智決策。這是欺騙。所以我們鼓勵員工給客戶更具吸引力的價格，但不允許他們以犧牲商業(yè)道德為代價。

因此，我們必需教導(dǎo)員工。我對員工們最常說的并不是業(yè)績數(shù)據(jù)，而是考察他們是否了解戴爾靈魂和求勝文化，是否誠實道德。試想，如果你在全球7萬名員工中貫徹這一理念，讓7萬名員工以此為重任而緊密連接在一起，大家將因為彼此信任而共享工作的樂趣。但如果一家公司內(nèi)部沒有了信任，這家公司將成為一個可怕的地方。所以，對于我們所做的每一件事，我們要做到誠實、真摯、坦率。