小家政造“大航母”

關于陶曉鶯是如何把一個小打小鬧的家政公司，做成全行業無人能比的“航母”，人們并不清楚。而她的管理學碩士丈夫也在很長時間對此難以理解，甚至很不服氣。

杭州“大管家”

直到今天，不少杭州人仍然認為“三替”是市政公司或公益機構，在遇到下雨路面管道出毛病的時候習慣立即打電話責問“三替”：“管道都壞了，怎么你們三替公司還不來!”他們的認識似乎有事實依據：“三替”不僅包下了杭州市政府、拱墅區政府、市規劃局、市環保局、市總工會、蕭山市政府等眾多政府大樓的物業、保潔，并且杭州市公安局還曾破天荒地在當地著名的《錢江晚報》頭版專門提示稱：市民不可隨便撥打110，生活瑣事請找“三替”代辦。此舉實屬全國罕見。

如今，沒有哪一個公司能像“三替”一樣滲入到杭州生活的各個角落，也沒有哪一個公司能像“三替”一樣成為一個大都市日常運轉中的一部分。“三替”成了杭州名副其實的大管家，包下了這個中國“天堂”的“吃喝拉撒”：

在杭州，眾多政府大樓里能看見進進出出的“三替”人和政府官員一起上下班；

三替物業已進駐幾十個小區和大廈，包括杭州最豪華的住宅之一楓丹白露別墅；

近80輛統一的汽車每天在杭州大街小巷穿行，從事著搬場、物流配送、維修工作。其搬場公司是杭州唯一的一級搬家公司：

管道公司裝備水平甚至超過了市政公司，被稱為管道專家，曾獲得內貿部先進班組；

擁有杭州最大的鐘點家政公司，300多人每天被緊張有序地派往各家各戶，節假日很難預定已成為當地市民的常識；

園林園藝公司擁有300百畝園林基地，不僅包下一些酒店、廣場的綠化美化工作，東方苑、九溪玫瑰園等別墅業主還請去沒計景觀；

肯德基、民生藥廠等企業的保潔、管道服務包給“三替”；

送貨上門的三替購物網成為杭州購物第一網，成立一年就和阿里巴巴一起擠身杭州10大電子商務網站行列。

如今，“三替”已經是名副其實的服務小王國，“替你排憂、替你解難、替你受累”的口號在杭州家喻戶曉，搬場、清洗、保姆、家電維修等10大類100多項服務，令市民一刻也不能忘記這家叫“三替”的公司的電話號碼。

而這些對女老板陶曉鶯來說，都是創業時不敢想象的。

1992年年底，當陶曉鶯辭掉了杭州市江城文化宮工會主席的工作下海時，考慮的主要是不想過“按部就班”的生活。一間12平方米的門面，兩張桌子、兩個電話，就是陶曉鶯和幾個老同學開張的主要家當。那時候，許多人會奇怪地向這個公共汽車站旁邊的小公司多看幾眼，想知道這個漂亮姑娘為什么丟掉鐵飯碗去做那些“雞零狗碎”的家政。

不過陶曉鶯堅信“花錢買服務”的時代正在到來，這個漂亮女子在這個不漂亮的行業一做就是13年，成就了中國最大的家政服務公司。

“三替”做大“三大法寶”

在三替總部，發生過一些幾近夸張的事件，比如一個外地同行混入公司，用攝像機對公司的調度室等進行偷拍而被發現。在很多人眼里，這個1600人的公司非常神秘，它甚至沒有一個營銷部和一名業務員。

浙商研究會執行會長王曙光長期關注三替公司，他在接受本刊記者采訪時說：“把一個門檻很低、一盤散沙的家政業做成如此大的產業規模，在中國日前只有三替公司，這是任何教材找不到的案例。”

很長時間以來，陶曉鶯認為很多事情自己就是憑著感覺和良心去做，只是當回首總結的時候才發現，“三替”的很多做法在這個行業非常“不正常”，很多業外的人甚至顧客對這個行業的理解也不是陶曉鶯理解的那個樣子，而這些可能正是“三替”能夠不經意間做大的原因。

想象一下搬一次家要有多少程序和細節，“三替”開出的清單包括：屈指敲門三下然后等待、只能班長或司機敲門、稱先生或女士、員工之間禁止說家鄉話以免讓客戶疑慮、冰箱搬運傾斜不能超過45度、插座要與所搬電器打包在一起等；鐘點工上門則要求不能讓顧客準備任何工具，“三替”的員工的裝備包括從刀片到拖把，簡單的抹布也包括粗細幾種，刷子則有軟硬之分，可謂“武裝到牙齒”。工作時則對不同的物品都有細致的操作要求，如磨砂玻璃、瓷器、不同材料的地板等。細致到位的工作和很高的效率使“三替”盡管價格高居同城之首，卻大受歡迎。在對杭州小資生活的一個經典描述中，“家政一定要三替”成為其中一句。

記者參觀了三替自己的“黃埔軍校”：公司總部對面的三替職業培訓學校。這里是“三替”整齊劃一工作的起點。據了解，三替所有的技術員工都必須在這里培訓，獲得上崗證后開赴公司各崗位。據說，這里的上崗證已經獲得了有關部門的承認。

講臺的黑板上有幾個粉筆寫的大字：“從優秀走向卓越”，這是陶曉鶯對員工提出的未來期望。在課堂的后面就是一個立即實踐的基地：模擬的家庭廚房和臥室，里面放著各種電器、櫥具、地毯、家具等，因為一些農村來的員工甚至不認識其中的一些電器，所以必須對照實物，具體講解操作。據三替公司行政經理鄭愛英說，培訓分工種不同而長短不一，最長要幾個月，最短也要10天左右。即使過了學校這一關，新來的員工仍要由熟練的老員工帶著去工作，經過考核合格后才可以放“單飛”，這種新老結合的方式是“三替”的傳統，很多流程和內部規范細節也在這樣的一對一傳授中，被不成文地牢記在每一個員工的心中。不過，為了即將展開的全國加盟工作，陶曉鶯已經指令撰寫更加規范和具有操作性的“操作規程”，這也將是中國家政行業發展中的一個不大不小的的里程碑。

關于“規范”，還有陶曉鶯更為得意的東西，就是“三替”自己開發的“管理系統”，這個經常讓參觀者吃驚的東西讓“三替”人找到了行業“正規軍”的感覺。為了提高效率和使一切更加有章可循，一個大膽的想法幾年前在陶曉鶯腦中醞釀：讓電腦介入管理這個越來越龐大的公司。但專業公司給出的軟件開發價格不但高過了她的想象，且很難符合公司的實際操作。最后，陶曉鶯決定“三替”自己開發，此重任由其丈夫牽頭負責，這位浙江大學管理學碩士在“三替”發展的后期，離開了自己很有前途的政治生涯而加盟，對公司的一些新業務的崛起起了非常重要的作用。2002年，在沒有依靠外來技術力量的情況下，“三替”最本土的“管理軟件系統”搗鼓成功并開始正式推行。目前，“三替”總部已經和20多個公司網點實現了計算機聯網，那些原來“亂七八糟”的錄單、調度、回訪、結算、統計分析等工作，由此清晰規范起來。在家政領域，陶曉鶯再次成為第一個吃螃蟹的人。

把亂糟糟的家政業規范化、程序化，這是“三替”的第一個法寶。

在很多業內外人眼里，家政是個打游擊戰的好地方。以上門服務的鐘點工為例，許多公司就是貼個小廣告，臨時招幾個人，然后在家坐等抽錢，一些不規范的公司抽取的比例甚至高達60％以上，一般公司也在40％。這是家政公司人員流動大、工作效率質量難以提高的經濟原因。而在“三替”，陶曉鶯有一套自己的“成本倒算”理論，即考慮這個行業的一個員工收入應該達到什么水平，才能保障其基本的生活和心理穩定，然后據此考慮其收入。目前“三替”給搬運工人的基本工資為1200元，司機達到1500元，然后根據實際工作上下浮動。今年，燃油價上漲，三替公司沒有因此降低搬場員工的工資，反而給司機漲了300元，搬運工人漲了200元。陶曉鶯對此的解釋是，“提高員工的福利待遇，員工自然懷著感恩的心來為客戶服務”。

對家政鐘點工，“三替”給出的收入分配比例更是驚人，以前鐘點工服務標價為8元／時，員工收入達到7元，今年上調到每小時10元，員工則提走8元。雖然現在家政鐘點服務已經不是“三替”贏利的主渠道，但家政公司卻一直為“三替”公司贏得無與倫比的口碑。

這樣做的代價雖然不小，不過多年下來，“三替”得到的卻是品牌積累，以及由此而來的相關產業快速擴張。

業內人士認為，家政行業難以做大的重要原因就是人員流動大、難管理、從業人員沒有自我價值認同感。在一個幾乎沒有任何企業文化作為精神維系的地方，人們很難產生事業心而持續穩定地工作，“三替”可能是中國第一個使員工具有安全感和成就感的家政公司。陶曉鶯說，員工生日，公司會在當天送去生日蛋糕；公司員工結婚，公司都替他們安排合理而充裕的假期；員工的家人有重病或辦喪事等，“三替”都會根據具體情況給予補助。甚至有位員工結婚多年不懷孕．陶曉鶯都幫助聯系并親自帶著去專科醫院治療，這個員工最后終于抱上了孩子。

如果說企業文化在別的行業有時還有點“虛無縹緲”的話，在家政業就顯得非常實在，因為這里的員工多分散在管理層看不見的地方了作，維護品牌和工作的規范在很大程度要看日常的“思想工作”有沒有做到位，企業文化能否真正深入人心。安全感和成就感無疑使員工擺脫了一些家政公司員工的農民工心理，使自律成為可能。

這就“三替”第二個法寶。

從最初的幾個人到現在的1600人，從一個小公司到現在的十幾個分公司，很多人對“三替”滾雪球的本領感到不可思議。因為此前普遍的觀念認為，一般的家政公司達到幾十人，最多上百人就很難持續發展了。陶曉鶯天女散花般不斷拋出新公司的本領確實讓人吃驚，里面似乎包含著這個女人源源不斷的商業天賦。

不過，事實并非僅僅如此。

創業不久，一位客戶拿來一個手提箱，說手柄壞了問能否維修，陶曉鶯騎著自行車跑了3家工廠，終于在一家工廠里找到了愿意加工的師傅，重做了一個手柄裝上；另一個經典的故事發生在1995年，一個晚上某部門打來電話說，門口一個精神病人正在大鬧，問“三替”能否派個保安過來看護等病人家屬到來，陶曉鶯立刻習慣回答：“保安有，馬上就到。”那時的“三替”沒有保安隊伍，但陶曉鶯知道馬路對面的一家公司有保安，她立即沖過去說明原因，并很快設法把保安送了過去；當不少企業要求提供花卉裝點門面后，“三替”成立了園林園藝公司，現在他們從歐洲引進的矮牽牛已經成為杭州一道美麗的風景線，連省長都要求把“三替”的矮牽牛掛到西湖邊上去；搬場公司的車原來一般都是擋板車，下雨天許多客戶提出要用箱車，“三替”立即購置了箱車，并在后來成為主要車型……

雖然滿足這些千奇百怪的要求是維護“有困難找三替”信譽的需要，但也正是在這些過程中，三替搬家、三替管道疏通、三替物業、三替家電維修、三替園林、三替電子商務等新公司不斷發展、壯大起來。

今天，當回首公司的來時之路，陶曉鶯的總結是：“自己每次決策只是覺得市場有這個需要，而每次迅速抓住這樣需要的人就可以不斷獲得做大的機會。”事實上，在有意無意之中，她和她的二替公司已經實踐了一個非常先進的現代企業發展模式：顧客主導型企業戰略。

新突破：產業視角投向全國

在陶曉鶯的內心深處，已經把家政做為一個大的產業來設計其未來之路。這一點你可以從“二替”的管理團隊窺得一二：這里不僅有杭州當地著名的商場經理、知名大學管理學碩士等高級人才，還有著名的某大酒店前人事部經理出任人力資源經理，某大學教師出任三替培訓學校校長。這個絕對不一般的家政業管理團隊，也從一個側面顯示了“三替”的“野心”。

事實上，陶曉鶯的視野經常領先于自己的事業，并在穩扎穩打的發展中等待著一個又一個更大的突破。早在5年前，陶曉鶯就開始堅持把一些商業期刊的案例作為經驗教訓給員工“上課”，并提醒大家，哪些可能是“三替”未來也會遇到的問題，并在2000年就提出了把該年度作為公司的“管理年”。現在看來，這些遠見都為三替的全國戰略奠定了重要基礎。

不過，陶曉鶯告訴記者，“三替”的全國戰略是被“誘惑”出來的。多年來，外地的政府不斷向陶曉鶯拋出繡球，希望“三替”能落戶當地，帶動、刺激當地的服務業水平。到今天，全國各地要求加盟“三替”的請求多達1000多起，但陶曉鶯目前一個都沒敢要：“當我們沒有準備好可以讓合作者確定成功的時候，還是緩一緩。”除了對公司品牌的考慮，多贏策略是她的重要經營思路。“和公司內部一樣，員工、客戶和我都好了才是好。加盟者也一樣，大家都好才是真的好。”陶曉鶯笑著告訴記者：“這真的有點像某個熱門廣告詞，但我真就是這樣的感覺。”

現在，上海將成為“三替”走出去的首站，那里的工作即將開始，以服務業著名的上海人將會看到一支服裝統一的外來家政公司。在一切準備就緒后，“三替”終于把2006定為“全國年”，他們即將推出80個首批加盟名額，其服裝、公司標志、服務程序都將是統一而規范的。這個全國連鎖事業眼下正是最令陶曉鶯激動的事情。也只有談及“全國人民的三替”，人們才可以真正理解她經常掛在嘴邊的那句話：“三替的事業還剛剛起步。”

(編輯 白 勇)