在“三變”中強化學校教育科研

加強教育科研是實現學校科學發展的必然要求，尤其是在新一輪課程改革全面啟動的背景下和新一輪教育資源優化配置的過程中，更加凸現學校教育科研的價值。近幾年來，我校通過“三變”，使教科室對學校科學發展的促進功能大大強化，學校教育科研水平明顯提升。

一、調整職能——使教科室變“忙”

一般而言，學校教科室相對于其他職能處室顯得比較“清閑”，平時，教師很少頻繁進出教科室。因而，我們從本校實際出發，充實教科室的研究與管理內容，增加師資培養與培訓項目。調整后的教科室主要職能有四個方面：

1．管理職能。負責學校教育科研規劃的制訂、組織、實施工作；組織校級科研課題的申報、論證、立項、檢查、成果評審和推廣，向上一級教育科研部門推薦立項課題、優秀成果等；負責立項課題的日常管理和本校重大研究課題的開題、結題、鑒定工作等；制定學校教育科研工作的規章制度，建立并完善學校教育科研工作的檔案。

2．研究職能。根據教育改革和學校發展的需要，主持并參加課題研究，組織、承擔上一級教育部門、科研機構下達的科研任務；組織對學校內涵發展和重大教育改革事項(如校本課程開發)的專題研究，為學校的可持續發展提供決策服務。

3．培訓職能。組織教師學習教育理論，普及教育科研基本知識與方法；指導教師開展課題研究活動；負責青年教師和骨干教師的培訓與考核；組織開展學術交流活動。

4．咨詢職能。收集各類教育科學信息，協助學校信息中心做好學科資料建設；開辟學校科研園地，辦好教科研刊物，建立教科研網頁；組織教科研情報的交流和咨詢活動，為學校和教師發展提供咨詢服務。

職能調整后初步運行結果表明，教科室已成為學校工作最忙、人氣最旺的部門之一，對此景象，上級教育主管部門在調研時認為，這是一個學校興旺發達的標志。

二、優化機制——使教科室變“實”

學校教科研工作相對于課堂教學而言，其效益有相對滯后性。因而，教科研工作容易不為人們所真正重視，盡管越來越多的學校領導開始關注教育科研；但由于受應試教育傾向的干擾和影響，往往是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”，導致一些學校的教科室成為徒有虛名、裝點門面的“擺設”。事實上，加強學校教育科研，是實現“科研強師、科研興校”，走可持續的、科學發展的必經之路。學校工作千頭萬緒，如何用科學的方法來管理教育科研工作，有效地發揮人、財、物、時間、信息的重要作用，提高教科研的效能，讓教科室“實”起來，除了要解決觀念問題，真正確立教科室在學校的應有地位，就要調整教科室的職能，使教科室有“要事”可做。其次要建立行之有效的運行機制，讓廣大教師自覺、主動參與教育科研。在實際工作中，我們主要是建立和優化三項機制：

1．制約機制。首先是建章立制，用制度來規范學校教育科研工作。其次是嚴格考評。對不同層次的人員履行教科研職責的情況，每學期由教科室依據相關的考核條例組織專項考評，考核結果作為學校聘任、晉升、評先評優的重要依據，并與獎金分配掛鉤。

2．激勵機制。首先是成就激勵。除了正常開展教科研先進個人評選活動，大力表彰對學校教育科研做出重要業績的人員和組室，頒發榮譽證書外，采取多種途徑和方法提供展示的機會和平臺。由教科室組織兩周一次骨干教師講壇(學術報告)活動，每個季度教育科研成果(包括發表或獲獎論文、課題結題等)申報、審核和集中展示，并舉辦成果展、報告會，還分別制作大型展牌、開辟專門網頁重點展示。既讓有成果者感受成功的喜悅，也給其他教師指引前進和努力的方向。其次是物質激勵。學校通過教代會修訂津貼及獎勵實施方案，加大教育教學科研成果獎勵力度，如在給教師配置手提電腦時，實行“分層推進，按級出資，滾動管理”，個人出資比例分別是：省特級教師5％，市學科帶頭人10％，市骨干教師15％，高級教師1／3，校級領導1／4，中層干部1／3，年級組長、教研組長1／2，獲得基本功競賽市區一等獎、大市一等獎、省一等獎的青年教師，分別為1／2、1／3、1／4。并規定在五年內，教師層次升高或降低者，須按相應年限和比例退還或補償差額。從而較好地實現了變“福利”為“激勵”。

3．保障機制。首先是思想保障。教科室的工作能否具有號召力、影響力，很大程度上取決于教師對教科研工作的思想認識。為此，我校從轉變教育觀念、變革教學行為人手，除了平時的教育科研理論學習宣傳外，每年寒暑假都組織教科研專題培訓班，更重要的是從領導開始，把“科研興校、科研強師”的指導思想轉化為辦學行為，落實到教育教學的實踐過程之中。如在校本課程建設中，我校確立了用“課題研究來引領課程開發”的校本課程開發思路，堅持“在學習中研究，在研究中學習，在實踐中探索，在探索中創新”的原則。1999年起，實施系統的、滾動式的課題研究推進策略，建立起了“科研——教師——課改”三者有機結合，互動共進的有效機制。實踐表明，這種聯系實際的教育科研，是轉變教師的教育觀念，增強科研意識，促進專業發展的有效途徑。其次是投入保障。我們確立了“教育科研投入是高效益、長效益投入”的理念，加大對教育科研的投入，不僅保證學校教科研日常活動所需資金，而且設立教育科研專項資金，為骨干教師訂閱一定量的書報雜志，支持對外學術交流與合作研究項目的開展，獎勵教職工取得的教科研成果。

三、配好領導一使教科室變“強”

1．選好主任。必須選擇既熱愛教科研工作、又有較強科研能力，既有較強的教學能力、又有良好的管理素養的人員擔任教科室主任，從根本上避免把教科室主任作為退居二線的學校中層崗位。據此，我們依照干部管理權限，在民主推薦基礎上，由校長提名、校黨委集體研究，校長聘任了兩位符合上述條件的中青年骨干教師擔任正副主任，主任是鎮江市物理學科的中青年骨干教師、副主任是鎮江市語文學科帶頭人、省語文特級教師。兩人既是學校教育教學的中堅，又是教育科研的骨干。

2．搭建舞臺。一是提供學校講壇。定期由教科室主任給全校教師作科研講座，每學期至少兩次。二是給予示范機會。除了由校領導擔任一些涉及全局性的課題負責人外，由教科室主任領銜重要科研課題的研究，每人至少擔任一個市級以上課題組長。三是參與決策研究。我們把教科室作為學校發展決策的重要研究機構，主任直接參與事關學校發展的重大事項的決策研究，如名優師資群體構建策略與途徑、校本課程建設與校本教研的行動研究等重要方案的制定過程，都由教科室主任直接參與。通過這些途徑和措施，使教科室在學校中“有位有為有威”，不僅讓教科室主任得到最大程度的實踐鍛煉，而且有效地提高了教科室在教師心目中的地位，大大增強了教科室主任的光榮感和責任感。

3．目標激勵。學校教科室工作的時效性不像教務處那樣強，因而更需要教科室主任的積極進取。據此，我們不僅提出：教科研要成為提高辦學的核心競爭力、促進學校可持續發展的動力，成為豐富內涵、提升學校品位的支撐的總目標，還通過制定年度工作目標責任狀，加強目標管理，發揮目標導向功能。這樣不僅增強了學校教科研工作的計劃性，而且激勵教科室主任開拓進取、爭先創優，增強了學校教科研工作的主動性和實效性。

(作者單位：鎮江市第一中學)