海爾、ＴＣＬ、格蘭仕國際化模式比較

當今經濟全球化浪潮席卷世界各國，出現了“國際市場國內化，國內市場國際化”的格局。中國企業國際化之路，目前已凸顯出三種模式：第一種是以海爾為代表的“先難后易”式，第二種是以TCL為代表的“先易后難”式，第三種是以格蘭仕為代表的OEM式國際化道路。

海爾、TCL、格蘭仕國際化的模式

海爾是國內最早開始國際化的企業之一，其通過采取“先難后易”的策略，實施市場國際化。1990年，在國內市場取得穩固地位之后，海爾就提出了“3個1/3”的國際化發展戰略，即“國內生產國內銷售占1/3，國內生產海外銷售占1/3，海外生產海外銷售占1/3”。海爾創造了本土化的國際化戰略，該戰略分為三個階段，即認知階段、扎根階段、名牌階段。在本土化認知階段，按照“創牌”而不是“創匯”的方針，出口產品開拓海外市場，打“知名度”；本土化扎根階段，按照“先有市場后有工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧點時，開辦海外工廠，打“信譽度”；本土化名牌階段，實行設計、制造、營銷“三位一體”的本土發展戰略，打“美譽度”，通過“三位一體”來實現“三融一創”，即融資、融智、融文化，創出本土化名牌的目標，從而加快海爾品牌的滲透過程，提高產品的競爭力。

在TCL的國際化過程中，TCL采用的是先易后難式，屬農村包圍城市戰略，代表了TCL人的一種穩扎穩進的務實哲學觀點，TCL由易而難，先從與中國文化背景相同或相近的東南亞國家入手，從自己產品占有相對優勢的越南，菲律賓等國市場開始，占領市場，樹立品牌，培育品牌知名度和品牌形象，積累豐富的國際化經驗，儲備足夠的國際化人才，熟悉國際化規則，積蓄實力，然后再有步驟有計劃地向發達國家市場擴張，在有充分準備的條件下，開拓發達國家市場，規避企業風險。投資30萬美元建立的TCL越南分公司已開始產生積極效益，TCL彩電在越南的市場占有率已處于第二位，僅次于SONY，在菲律賓、TCL的市場也成長很快。2003年5月，TCL收購了美國GOVIDEO公司，通過GOVIDEO品牌嘗試進入美國市場。在歐洲，TCL于2002年收購德國彩電企業施耐德電器公司，2003年年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務，合資并控股成立全球最大的彩電企業TTE，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業務，合資控股成立手機企業TA，TCL的歐洲市場擴張已初現端倪。直接用歐洲的資源提升產業水平，提高產品質量與層次，進軍歐洲市場，提升企業形象，減少了直接投資建設新廠和出口產品帶給企業的經營風險。

格蘭仕從一家從事紡織、印染、服裝和羽絨制品的民營企業轉產而來。1993年格蘭仕推出其國產品牌的微波爐，當年產量為1萬臺，成為首批進入該行業的國內企業。2004年，格蘭仕在國內的市場份額已達70%。

在國際化過程中，格蘭仕采取了一個幾乎與海爾 、TCL完全相反的戰略——貼牌戰略，即為了占領外國市場不惜將它的產品貼上外國企業的牌子。至2004年年底，格蘭仕微波爐年產銷近1500萬臺，內外銷比例由上年的1：1發展至3：7，全球市場占有率突破40%。2001年以來，格蘭仕在帶著微波爐產業穩步升級的同時，以首創不銹鋼豪華空調為先鋒，格蘭仕在第一個空調冷凍年度（2001年）即躋身強勢競爭品牌行列；2002年更在全行業遭受重大滑坡的大環境下，出口創匯名列中國空調業前茅。2003年潛心做大做強“世界柜機工廠”， 晉升為“中國空調出口四強”之一，全年銷售逾150萬套空調，出口突破80萬套。2004年空調銷售規模為250萬臺，其中出口150萬臺。格蘭仕計劃用五年左右的時間將空調年產銷規模支撐到1200萬臺，創建微波爐之后的第二個“世界第一”。

海爾、TCL、格蘭仕國際化模式的比較

共同特點

國際化的經營目標。海爾的國際化目標是成為有國際競爭力的品牌運營商，創出中國在全球的著名品牌。TCL的目標是創建具有國際競爭力的世界級企業。格蘭仕是要成為全球微波爐、空調的生產中心，以此作為進入世界級企業的跳板。三者均把自己成為世界著名企業作為目標。

注重產品的質量。海爾采取全面質量管理和“日清日高”等一系列現代化的管理方法，確保產品質量達到國際標準。海爾以質量管理為切入點，堅持實施精細化，零缺陷的高質量標準，實現了產品質量達到國際領先水平的目標。海爾還相繼取得了美國、歐盟、日本、澳大利亞、美洲、俄羅斯等國家和地區共18類產品認證，產品可直接出口到世界87個國家和地區。TCL先后通過ISO9001國際質量體系、歐盟CE等國際認證，而且通過收購施耐德、湯姆遜與美國GOVEDIO品牌來提高自己產品的質量。格蘭仕在引進東芝最先進生產線的同時，還引進了東芝的磁控管，并在企業內部建立了嚴格的質量管理制度，從而確保產品質量嚴格達到國際先進水平。在國家技術監督局進行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質量總是名列前茅，優等品率達到100%。格蘭仕微波爐還順利通過了丹麥Demko、挪威Nemko、德國GS、歐盟CE、美國UL和IS09001質量認證。

重視服務。海爾以“真誠到永遠”贏得了全球顧客的認可，1996年6月，美國優質服務科學協會授予海爾集團優質服務頂級榮譽“五星鉆石獎”，海爾集團成為惟一獲此殊榮的家電企業。TCL利用施耐德、湯姆遜與美國GOVEDIO的服務網絡提高自己在服務領域的欠缺，從而樹立了品牌形象。格蘭仕則創建了立體化全過程服務模式，這個模式使員工在產品設計，質量管理，工藝創新過程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產品。這個模式還產生了為顧客誠心、精心、讓顧客放心、安心的“四心級”服務。

戰略區別

海爾、TCL、格蘭仕國際化模式在戰略上存在一些不同之處：

海爾始終只打自己的品牌，堅持走出中國創名牌，在100多個國家注冊了海爾商標。TCL與湯姆遜組建合資公司后，在北美和歐洲兩個重量級市場則主要使用“RCA\"和\"THOMSON\"兩個品牌，依靠這兩個品牌的影響，以及TCL長期積累的低成本生產能力，合資公司業績應有較快增長，在發展中國家TCL則推廣自有品牌。格蘭仕則主要使用OEM方式給跨國公司進行貼牌生產。

·海爾實行多元化的發展，TCL從集中化不斷向多元化過渡，格蘭仕則集中專業化生產。1992年1月，海爾開始實施多元化發展戰略，按照“東方亮了再亮西方”的方針，做好一個產品，再做另一個產品，將產品線由單一的冰箱擴展到絕大部分家電領域；同時采取“先難后易”的策略，實施市場國際化。在相繼進入洗衣機、空調、電視機等行業的過程中，海爾善于將自己良好的管理模式移植到相關領域，并在相關行業的發展過程中不斷創新自己的經營理念，豐富海爾管理模式的內容。

TCL在國際化初期以彩電為切入點進入越南市場，后又進入菲律賓市場，在發展中國家站穩腳跟后通過OEM方式逐步進入發達國家市場。后又收購美國GOVIDEO公司，通過GOVIDEO品牌嘗試進入美國市場。在歐洲TCL于2002年收購德國彩電企業施耐德電器公司，2003年收購法國湯姆遜彩電業務，合資并控股成立全球最大的彩電企業TTE，2004年4月又并購了阿爾卡特手機業務，合資控股成立手機企業TA，其多元化戰略越來越明顯。格蘭仕則集中生產微波爐，充分發揮制造微波爐的專業優勢，形成強大的規模效應。由于微波爐屬于技術成熟的標準化產業，成本壓力成為產業全球化的主要驅動力量，格蘭仕要真正贏得競爭，就必須將中國勞動力成本的比較優勢轉化為制造水平的優勢，并將制造能力發揮到極致，從而成為行業的“制造寡頭”。因此，格蘭仕把自己定位于微波爐的全球性生產車間選擇了專業化大規模生產的方式，把中間制造過程做強、做大、做深、做透、使格蘭仕最終成為微波爐的“世界工廠”。

海爾、TCL、格蘭仕國際化中存在的問題

·海爾國際化幾年以來，在實施“國際化即本土化”的國際經營思路過程中付出了高額成本。雖然海爾品牌在國際化上取得了較大進展，但其當地設計、當地制造、當地銷售的“三位一體”戰略實施的并不順利。海爾在國外的公司的大部分員工都是當地聘用，成本較高；而且由于文化的差異也給其管理上帶來了難度。與競爭對手相比，海爾還缺乏強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網絡。目前，海爾最大的問題是如何找到出色的經理人，因為海爾支付的薪資遠不如競爭對手。

·TCL目前正陷入淘寶的泥潭。數次大規模的跨國并購使TCL成為全球第一大彩電生產企業和全球第七大手機制造商，TCL獲得國際品牌的同時打入海外市場，而施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等則成功轉嫁了各自入不敷出的業務。特別是TCL對阿爾卡特的并購過于草率，整合效應沒有充分發揮，導致其嚴重虧損，2004年TCL下屬企業SAS虧損2.89億元。TCL手機業務利潤由兩年前的12億元下滑至2004年的虧損2.24億港元。影響了TCL的國際化戰略，而且TCL也并沒有從跨國并購中獲得應有的技術。TCL所采取的海外并購全球多品牌策略，對其全球化品牌貢獻較少，不利于建立大TCL品牌。

·格蘭仕的OEM戰略也使其陷入了迷茫狀態。至2004年格蘭仕的微波爐世界市場占有率已達50%以上，但其銷售額也不過只有100多億元人民幣。利薄的微弱，勢必造成研發投入的不足，品牌建設心有余而力不足。反過來又對擁有先進技術、強勢品牌和龐大營銷網絡的跨國企業更加依賴。在“格蘭仕”生產的微波爐中，打自有品牌的比例在20%左右，空調的自有品牌比例更少，不到5%。

海爾、TCL、格蘭仕國際化中存在的問題的對策

·擁有核心技術和自主知識產權。企業要國際化，必須擁有持續的創新能力，擁有自主知識產權的技術和產品，才能在國際市場的激烈競爭中立于不敗之地。海爾、TCL、格蘭仕只有通過加大科研投入，不斷創新自己的產品、技術，才能在國際化過程中取得有利地位。

·打造國際化的品牌。企業最終的競爭力取決于三個因素：成本優勢、產品優勢、品牌優勢。因此海爾、TCL、格蘭仕必須打造自己的品牌，以形成自己獨特的競爭優勢。

·擁有國際化的經營管理人才。只有這樣才可以使企業在不同的文化背景下融合。企業國際化的同時也是不同文化的融合，因此，海爾、TCL、格蘭仕在國際化過程中必須處理好不同國家文化的融合。

·建立國際經營渠道。在國際市場推廣過程中，逐步建立起準確和強有力的商業信息系統網絡，建立起包括一般客戶、海外經銷商、合作伙伴并存的營銷渠道網絡。

·實施標準化認證。質量認證是企業走向國際市場的通行證。在實施質量認證的基礎上是企業走向世界做大做強的必要條件。

·融入當地文化。即要求國際化企業本土化，在當地融資、融智，以獲取資金和人才資本包括技術資本，可增強企業在當地的競爭力。

·增強企業的凝聚力。海爾、TCL、格蘭仕只有建立自己的企業文化，才能在國際化的過程中更好的融合，從而加快其國際化進程。

海爾、TCL、格蘭仕在國際化過程中所采用的模式（國際戰略）是較為成功的，對我國企業的跨國經營有很大的借鑒意義。企業如何國際化沒有固定的模式，對于不同的企業要根據其自身的狀況來選擇國際化的道路，但其共性是要立足于技術創新和品牌建設，準確把握企業的市場定位，揚長避短，走出一個真正適合本企業的國際化之路。

（作者單位：北京理工大學管理與經濟學院）