阻礙中國企業全球化的根源是什么

全球化，已經成為國內今天商界領袖思想中最為關鍵的概念之一。

中國企業已經邁出“走出去”的浪潮，中國企業大手筆，快速度的并購已經引起全球的關注，是不是開始遍及全球的中國企業兼并浪潮，就能把一個中國企業迅速提升為有實力的全球企業？年輕的、幼小的中國企業如何才能在全球化的“成人”市場競爭中獲勝？

達爾文在《物種起源》一書中指出：“不是那些最龐大的物種能存活，也不是最聰明的，而是那些最能適應變化的?！敝袊趺礃幼霾拍艹蔀槿蚧偁幁h境下的“適者”并在全球化進程中崛起？

領先者在國際市場上鎩羽而歸

中國企業在本土正經歷愈演愈烈的瘋狂競爭，在過去20多年基于“搶占資源”（如依賴政策、關系、自然資源）先機的競爭下，崛起了一批“勝出”的企業。市場演變至今，幾乎所有參與者都不惜血本地進行“價格戰”以進一步爭奪市場空間與資源。企業家們近年來一直在探索，如何逃離無休無止的低價格、低利潤的混戰。其結果，為了尋求新的生存、發展空間，國內成功企業越來越多地試圖走向國際市場，而他們又將這種“低價優勢”拿到國際市場上去對付那些跨國企業。

遺憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中，那些國內市場的領先者闖蕩國際市場留給我們的，只不過是一次又一次殘酷的失敗教訓，中航油、中川國際、長虹電器、德隆、溫州輕工企業等等，無一例外，大都鎩羽而歸。

然而迷霧、陷阱、障礙終究抵擋不住巨大的誘惑，也不能磨滅中國企業走向國際市場的雄心壯志。壯士一去不回頭，聯想收購IBM個人電腦業務被國內媒體形容為“蛇吞象”的典型個案，它正在激起中國企業新一輪的全球化浪潮。

我們不敢預測中國企業在今后的全球化競爭中會有怎樣的結局，但我們可以對中國企業的過去、現在和未來進行掘地三尺的探索和思考：

·是什么導致本土市場的成功企業在國際市場上鎩羽而歸?

·阻礙中國企業全球化的根源是什么?

·中國企業要怎么做才能在全球化進程中崛起?

中國企業正面臨著全球化所帶來的巨大挑戰，他們幾乎是在沒有一點自由貿易市場競爭經歷的條件下突然間跨入了世貿組織。他們既要顧及自身的成長，又不得不面對全球化的沖擊，他們像一群少年在環境迫使下進入了成人的殺戮戰場，其兇險可想而知。

更讓人感到諷刺的是，未成年的中國企業還不得不應對來自強大西方國家，特別是美國，鋪天蓋地的“中國威脅論”。西方企業是自由競爭市場的高手，他們非常明白，自由貿易能否為一個國家帶來巨大財富，不僅僅取決于是否能夠抓住機會，更取決于市場成熟度。因為那些功成名就、根基扎實的跨國企業最能從自由貿易中獲益，他們可以憑借幾十年，甚至上百年積累的經驗和能力擠垮、壓扁那些實力較弱以及沒有經驗的對手。

保護自己、阻擋對手是西方經濟大國貫用的手法，幾乎所有主要經濟大國都是在經歷了自身從弱到強的積累后才走出國門去角逐全球市場。當英國完成工業革命之時，美國的發展才剛剛起步。當時英國人對美國的高關稅政策進行了猛烈的抨擊，他們認為美國有意將英國成熟強大的工業阻擋在美國市場大門之外，同時英國人還指責美國人盜取英國的先進技術，當然這些指責并非都是空穴來風。

美國在確保自己的強大后，忘記了產業發展最基本的自然規律，又開始對別國的貿易政策進行抨擊——先是日本，后是韓國，現在又輪到中國了。美國指責中國正在通過貿易壁壘手段和“侵犯”美國知識產權方式來保護本國產業，但卻閉口不提中國無私地開放了自己的市場，誰都知道：中國市場開放之前并沒有類似美國、英國那樣的上百年貿易保護，更沒有獲得貿易保護主義所帶來的巨大好處。

毫無疑問，世界500強企業把中國視為最大的機遇和威脅，他們在國際市場上排兵布陣、步步為營，同時又把戰車開進中國市場，狙擊年輕幼小的中國企業。中國市場已不僅僅是本土市場，它已成為全球市場的重要部分，對于中國企業來說，應戰不是選擇而是必然。為了生存、為了壯大，走出國門也成為中國企業家成長的夢想。

在信息技術的驅使下，全球化像是一只拔地而起的火箭，速度越來越快。全球化已成為今天企業界最為流行的概念之一。但是中國企業的全球化進程的確也讓無數英雄折腰。華為、聯想、TCL、長虹、海爾、科龍、金山、德隆、托普等，這些20世紀80年代崛起并叱咤風云的企業如此，炬力、南方匯通等90年代信息技術催生起來的IT族也是如此：尷尬、坎坷、失望、抗爭，到現在，全球化成功的幸運仍若隱若現。也許你對下面的例子并不陌生：

華為稱得上中國企業國際化的一個佼佼者。它來自海外的收入幾乎每年以100%的速度遞增，但是全球化的目標之一是要縮小發展中國家與發達國家的差距，而華為主要是在發展中國家擴展勢力，國際主流市場，如歐美市場，對華為高科技品牌的認可度仍比較低，華為離全球化的真正目標尚遠，它的國際化行動其實是全球化的“熱身賽”。

聯想、TCL、海爾這些優秀的中國企業仍然在國際化的道路上探索。當很多人把“蛇吞象”當做民族精神的勝利時，我們不得不冷靜地想想: 聯想、TCL的跨國并購到底是為自己找到了一個捷徑走向國際呢，還是在自己的胸前畫了一個巨大的靶子?

海爾正在鍥而不舍地走一個沒有“農藥、化肥”催生發展的國際化道路，它孤獨而艱辛的努力是否能在美國市場有所成就？這值得思考。因為它登陸的市場是一個精于生態圈競爭的市場，畢竟海爾精神不等于美國市場，也不等于產業發展，更不等于全球化。

德隆、托普代表著一批具有強烈愿望想沖進世界500強的企業，他們借助現代商業手段、放大效應、膨脹效應尋求高速發展，但最終卻碰得頭破血流、奄奄一息。而福耀玻璃在美國的投資卻變成了倉庫，最后又不得不賣給以色列的公司，其國際化最終夢斷太平洋。

很多看起來顯而易見的環節竟然讓中國的企業家們變得英雄無用武之地。海爾當初一直沒弄明白，為什么賣到美國質優價廉的冰箱就是不受市場追捧。后來才發現，大多數美國人根本不喝熱水，不管春夏秋冬都離不開冰塊，美國人一年到頭總是要用冰箱制冰塊，而海爾冰箱在這方面的設計有缺陷。全球化雖然是一個大概念，可是如果你連細節都不能過關的話，進入世界500強永遠只是夢。臺灣宏前任總裁施振榮先生在《再造宏》中非常坦誠地道出他們國際化的艱辛。他們曾經賣了一批貨給美國最大零售商之一的Macy，但遲遲不見對方的貨款到賬，很長時間后才搞清楚，原來自己沒有寄發票給對方，當然別人不會支付。在臺灣或者說在宏一貫熟悉的運作中，一直是只要接單、出貨、信用證押匯就可實現支付。但是國際化最基本的一點就是要遵守別人的規則，除非你是強者，是規則的制定者。

中國企業一向被認為沒有自主知識產權?！禝T經理世界》曾撰文指出，中國是全球80項產品制造的單項冠軍，從低端產品拉鏈、拖拉機到高端產品鋼琴、人造水晶，面面俱到、包羅萬象。制造業產值已超過中國GDP的40%。但這又能為中國帶來什么樣的競爭優勢呢？我們的制造不過是在“微笑曲線”創造價值的最底端，一件在中國加工的Hugo Boss襯衫到了美國后零售價達120美元，其中渠道商賺72美元、品牌商賺36美元、中國制造商賺12美元，而制造商的利潤往往只有1%~2%。我們任人剝削還充滿自豪以為自己是“世界制造中心”，其實這只不過是給自己“制造空心”。

像炬力、南方匯通這些靠自己技術獲得市場的“頂尖高手”，也免不了要應對劈頭蓋臉的國際訴訟案，而支付一項知識產權國際訴訟動輒幾百萬美元。難怪很多中國企業面對國際訴訟要么束手無策，要么無奈地“冷靜缺席”。

長虹4億多美元的國際拖欠款案，讓中國企業開始體驗“合法搶劫”的溫柔一刀，而陸澍敏更是對中國企業現今海外業務總額高達1000億美元應收款的狀況大聲疾呼：“把東西賣出去，把美元拿回來！”但是我們的應收款還在以每年150億美元的速度遞增。與此相比，長虹的受傷好像只是擦破了點皮，別人在游戲規則的保護傘下向你發動攻擊，你拿什么保護自己呢？沖世界500強是豪言壯語，這光靠“打、拼”是辦不到的。

全球化是一場疾風暴雨無法阻擋，如果沒有超群的智慧和決策，如果沒有卓越的行動功底，中國企業要想在競爭中贏得一席之地幾乎沒有可能。每一個企業家都應該清楚：中國已經變成國際市場的一部分，那些心存幻想對全球化的趨勢視而不見，的企業家最終是要被淘汰的，他們總是幻想在國內市場上得到永久的保護，對于已經在身旁構成嚴重威脅的跨國企業的沖擊，他們就像那些澳洲鴕鳥，以為把頭鉆進土里就什么危險也沒有了，這種自欺欺人的做法最終只會讓自己消失得更快一些。

中國企業與西方企業有著明顯的差距，西方企業300年來一直在經歷繁榮—衰退—再繁榮的過程，這是一種難得的磨煉，這種磨煉是一個國家的財富，它不但讓有經驗的企業在競爭中變得更有智慧，它還可讓新生企業聰明地成長。中國沒有這種財富，但是中國企業現在的磨難也許將來會是一種財富。前提是：我們必須學會學習。

發現根源

企業的成功與否直接影響國家財富的積累，繼而影響國家的競爭力，而國家競爭力的強弱又決定了一個國家在全球化進程中的國際地位。

例如，美國在電子管、晶體管、集成電路、大規模集成電路、超大規模集成電路裝備等具有人工智能技術領域的進步史，其實就是微軟、英特爾、IBM、惠普、蘋果、摩托羅拉、王安、康柏等美國新經濟主流企業的輝煌發展史。就像把硅谷這“一毛不拔”的沙漠變成“芝麻開門”的寶庫一樣，美國正在利用信息技術的進步改變其創造價值的商業模式，進而改變國家財富的結構。到20世紀90年代后，信息技術變革所支撐的新經濟已經使美國80%以上的GDP收入來自附加值更高的服務行業。同時，美國正借助自已企業的強大來重新定義全球競爭概念，重新劃定全球競爭格局，這是再明顯不過的了。沃爾瑪就在利用RFID無線射頻技術在商業零售生態圈的應用，改變產業鏈的風險結構和“話語權”位置。

中國是一個大國但卻不是一個強國，很大程度上是因為中國企業不“大”、更不“強”。

中國企業在過去20多年有非常不俗的商業表現，他們大都能以驚人的速度在最短的時間內完成資本的原始積累。無論是當今的優秀企業如聯想、海爾、TCL，還是昨日的明星像巨人、愛多、太陽神，他們都有讓外國企業望塵莫及的靈活頭腦、精明手腕、冒險精神和拼搏意志。

但是在國際市場上，中國企業的優點和成就就變得微不足道了，他們與那些跨國公司差距如此巨大。

盡管中國企業500強前10名全部來自政府壟斷的資源性行業企業，他們依仗中國的“巨人”體積并未能成為“強大者”。

談到利潤，拿海爾與通用電氣比、拿TCL與IBM比、拿國美與沃爾瑪比，這本身確實不公平，前者是些20多歲的“毛頭小伙子”，而后者卻是些幾十年甚至上百年久經風霜的智士。但是拿聯想與戴爾、華為與思科來做對比也許就非常有可比性，因為他們都是20多年前創立的年輕企業，但是他們的差距卻大得不可思議。

我們可以看出：以2004年度公開的數字看，聯想與戴爾的銷售收入分別是28.9億美元和492.1億美元，而利潤分別是1.43億美元和30.4億美元；再看華為與思科的銷售收入：一個是38.3億美元，另一個是220.5億美元，而利潤分別是6.24億美元和49.7億美元。

由此我們得出的結論是：戴爾的收入是聯想的17倍，而盈利水平是聯想的20倍以上；思科的收入是華為的近5-7倍，而利潤也是華為的7倍以上。聯想、華為不但都擁有絕對的“低成本優勢”，而且他們都算得上中國最優秀的企業。這不禁讓我們困惑：是什么使得中國企業不大、更不強？

問題的根源不是差距本身，而是造就這些差距的企業主體。一件在中國制造的產品只值幾美元，為什么到了外國企業的手上就可以值上百美元？這其中的價值增值部分是如何創造出來的？中國企業與跨國公司的差距正是在于這種創造價值的技能的差別，創造價值的技能就是創新的能力，而創新能力就是被稱之為企業“商業DNA”的精髓。在我看來，企業“商業DNA” + 企業“價值觀文化” = 企業DNA，

達爾文進化論預示著，物種的競爭優勢還取決于物種的基因DNA組合。像所有的物種一樣，企業也有自己的商業DNA。強大的商業DNA會賦予企業強大的生命力，是企業商業DNA的不同帶來了企業的根本差距，從而使企業賺取利潤的能力形成巨大的差異。那些沒有能力（DNA弱勢）創造價值、賺取利潤的企業，就沒有能力成長，就沒有能力變強，更不用談用什么去回報股東、去善待員工、去回饋社會、去實現崛起的理想。

與全球跨國企業相比，中國企業在表面上顯現的是“小”與“大”、“少”與“老”的差距，但在本質上卻是企業商業DNA“弱”與“強”的巨大反差。

幸運的是，與自然物種不同，企業商業DNA不僅可以承傳，還可以重樹和造化。那么是什么造就了商業DNA呢?

“穿越時空”效應

試試這么想：若秦始皇身披金盔銀甲，在兵馬俑將士們前呼后擁下來到現代紐約的曼哈頓金融中心，那會是怎樣的場景？秦皇漢武的文治武功如果用來應付曼哈頓現代商業社會，將是多么的可笑和悲慘！現代化的交通規則、生活方式、工作節奏，以及國際金融、全球競爭、世界政治等等，每一樣事物都足以摧毀秦皇漢武曾經輝煌一時的功績。那個時代所熟悉的規則，那個時代所培育出來的發現機遇、創建社會、強勢有效執行的才能，在今天都將蕩然無存。

類似秦皇漢武造訪曼哈頓這種被時間和文明阻隔造成的沖突，本質上就是思維和行為的沖突，我稱之為“穿越時空”效應。這種效應正在走向全球化的中國企業身上突現和媾變，它實際上是中西不同思維行為在各自商業DNA中的固化與碰撞。

中西不同的思維，造成了中西不同的行為。這里所說的思維行為是指企業的思維行為，而不是個人的。企業思維行為正是企業商業DNA的凝結和表現。企業的思維行為是在特定環境和知識下滋養和演變的，而企業商業DNA的迥異正是這一邏輯的反照。

中國環境下產生的企業思維行為必然有別于西方環境下培育的企業思維行為，從而導致不同的思維行為定勢。思維和行為的定勢決定了商業DNA的內涵和精髓，也就有了不同的創造價值的技能，最終決定了企業不同的創新素質。

西方企業最得意的莫過于在自由市場環境下，他們永遠像一個會創造利潤的機器，而且他們善于將利潤再投資，不知疲倦地進行財富的積累。企業強大了，最終促進國家的強盛。正是“自由競爭創造利潤”的市場環境形成了西方企業思維行為，并在他們的商業DNA中留下了深深的烙印。

美國企業就是這種專注于創造利潤的實用主義者，善于借助技術的進步來提升自己的國家實力和生活水準。美國人創新發展信息技術的目的就是為了應用?？纯疵绹犊茖W世界》雜志選出的改變20世紀的十大發明，就知道他們的偏好：拉鏈、集成電路、飛機、飛艇、水中呼吸器、石膏繃帶、尼龍、火箭、電視、電冰箱。這些發明無一不為他們帶來利潤和財富。

相比之下，今天中國企業思維行為受中國千百年的“社會環境”、中國20多年“市場環境”和“全球化進程環境”三重影響。例如，回顧中國近300年來的歷史，當西方最聰明的學子們在埋頭專注于進行技術發明或產業創造時，中國最優秀的學者們卻在為田園風光詠詩做畫或把酒問青天，畢竟，中國千年的“社會環境”崇尚精神追求；當中國當代的“市場環境”開放后，又使中國的精英們突然間擁有了比任何時候都要多得多的致富機會，他們毫不猶豫地從理想主義王國縱身跳到沸沸騰騰的淘金市場；而今天的“全球化進程環境”又迫使他們在毫無經驗的狀態下要與世界級高手過招。在這樣的環境下，你會有什么樣的思維行為？無論你的回答是什么，中國企業現實的一般表現是：短（短視）、平（降價）、快（快速）。

中國企業的這些表現使他們非常出色地阻擋了跨國公司在本土市場的壟斷地位，例如戴爾、惠普等個人電腦巨頭在美國市場雖能占大半壁江山，但在中國卻不得不屈從于占了1/4以上市場份額的聯想。不幸的是，當中國公司海外遇到跨國公司時，恰恰是他們在中國環境養成的精明、快速、靈活等“好習慣”妨礙了他們戰勝跨國公司，使他們的全球化進程受阻。

在信息社會時代，單單靠制造是成不了強國的。想要“以制造中心變得強大”確實比“靠深度創新變得強大”來得快速和廉價，企業如果依賴于前者也許可以解眼前的渴，但卻很難造就一個超級層次的企業商業DNA（創造價值的技能）。

環境不是惟一決定思維行為的因素。知識也是影響思維行為的另一個關鍵要素，從而也決定了企業商業DNA的特質。

信息時代的競爭意味著知識的競爭。知識的深厚與淺顯、前衛與落后、信息的暢通與不對稱，是產生不同企業思維和行為的第二大關鍵因素，而知識往往是實踐的提煉。西方企業今天的思維行為正受益于幾百年來知識的提煉與積累。300多年來，西方企業一直在不斷地學習和積累，例如，他們對管理理論的探索和管理知識的積累一直是企業創造財富的動力和源泉之一。產業革命的結果激發了管理理論的百花齊放，一大批管理理論相繼涌現，如泰勒的“科學管理”、法約爾的“管理的五大職能”、梅約的“霍桑試驗” （企業中正式與非正式組織）、韋伯的“行政組織體系”、德魯克的“管理者的角色”等等。這些理論都是基于實踐的提煉。正像英國管理學家林德爾·厄威克(Lyndall FUrwick) 所指出的：“泰勒所做的工作并不是發明某種全新的東西，而是把整個19世紀在英美兩國產生、發展起來的東西加以綜合而成的一整套思想。他使一系列無條理的首創事物和實驗有了一個哲學體系，我們稱之為‘科學管理’?！?西方管理思想體系的建立和發展自始至終都在指引著企業的發展和壯大。

法國小說家左拉指出：“知識會使精神和物質瘠薄的原野變成肥沃的土地，它的產品將以10倍的增長率給我們帶來財富?！薄爸R”作為創造價值的一個表現是：它已滲透到西方企業思維行為及商業DNA中，使他們學會了“如何學習”——獲得什么、如何獲得。這就是說，西方發明了“發明工廠”，西方企業創造了“創新之路”。

相比之下，中國嚴重缺乏這樣的知識探索和積累，當然我們的理論也還不能帶來我們所想要的財富。中國商界現在流行的經營管理知識幾乎全部是從西方進口的，而且大多數還是七八十年代的管理理論（看看中國大多高等院校的管理教材就知道了）。中國也許有經濟學者，但卻沒有類似西方社會那些能幫助和指導企業的管理學家，看看那些活躍在企業界的“獨立董事”們你就會明白：中國管理界的供需缺口為什么總是由中國的經濟學家來暫時填補。因此，有這種現象也不足為奇：中國商界沒有像西方企業那樣與學術界有著唇齒相依的“產學生態鏈”關系，中國企業也很難獲得完整的、緊跟時代的管理知識更新；而中國商界很多領袖趨向于花更多的時間和精力來思考宏觀環境（如政策），而不是關注企業內在能力的鍛煉（練內功）。

中國企業的商業DNA中潛藏著愛學習、愛知識的本能。但是在一個全球信息爆炸的時代和中國商機無限的浮躁環境下，很多企業并不清楚應該“獲得什么知識”、“怎么獲得”，這直接導致中國企業思維行為的變形，從而造就不同的商業DNA。

中國20多年的變革經驗和西方300多年的歷史積淀打造的顯然是不同的思維行為和不同類型的“物種”。全球性跨國公司的優勝之處，就是中國企業的傷痛：

·他們在科技發明基礎上永無止境的創新發展（技術產業化），而中國企業善用關系、獲取政策等資源；

·他們耐心地選擇有機的成長方式，并在成長過程中一開始就專注于做強，而中國企業較浮躁，傾心于快速、超速、飛速；

·他們經歷無數競爭形式和經濟蕭條周期的錘煉而積累起來的經驗曲線，足以使他們充滿智慧地對待機遇和危機，而中國企業一直伴隨著GDP漂亮的增長曲線成長，他們的經驗單純、淺薄。

中國企業走向國際障礙重重，因為他們習慣于用固有的企業思維行為在國際市場競爭，這是一種嚴重的思維行為的錯位，這種錯位讓他們欲為而不能為，欲速則不達。

就算在一個完美的制度下，企業如果沒有支撐其國際化或全球化進程的思維與行為，以及由此而獲得的強有力的創造價值的技能，那么企業仍然不能夠變強，仍然不能夠贏取國際化或全球化競爭。

太陽的生長靠什么

我曾向很多朋友問這個問題: “萬物生長靠太陽，那么太陽的生長靠什么？”大多數人總會試圖用他們所理解和認識的科學知識去尋找問題的答案，但是一個只有4歲的小朋友對我說：“是靠月亮，因為月亮不落下去，太陽就升不起來”。其實這只是一個IQ題。可為什么有著豐富經驗和知識的成年人就不如一個4歲的小孩有創意呢? 那是因為人們總是用固有的思維看待問題。

中國企業常常認為“低價就能擊敗對手”、 “并購能快速進入世界500強”、“做大才能做強”、“品牌需要大量廣告支持，就必須有雄厚的資金，沒有資金支持很難進入國際市場”等等，這就是中國企業各種管理思維的具體表現。而跨國公司的思維表現則是另一回事，他們認為“低價代表低品質”、“人才是創造價值的源泉”、“IP是贏取全球化競爭的核心”等等。兩種完全不同的思維特點指導的企業行為當然有巨大差別。

德隆是中國企業的一個典型。它的一位決策者在2004年對記者的一番談話，暴露出典型的浮躁、狂妄和膚淺的企業思維。他說：“如果我們能智慧地創造出一種機會最大化、資源最優化的商業模型，完全能集成相應的資本、技術、管理、品牌市場等要素資源，用較短的時間，打造出若干世界級企業，取得規?；娜蚴袌龇蓊~?！?/p>

如果把德隆這種經營企業的思維看做一幅色彩斑斕的畫卷，我們在這種思維邏輯下看到的只是許多讓人眼花繚亂的拼圖，我們很難看到它創造價值的源泉從何而來。德隆提出：3~5年內通過 “并購+產業整合+資本市場”快速進入世界500強。在這種“放大效應”的思維驅使下，德隆在短短的幾年內就擁有了177家“子公司”和“孫公司”，涉及金融、證券、制造、汽車、農牧、旅游、商品流通、房地產，簡直無所不包。最終德隆不堪重負，轟然倒下。

“不在乎天長地久，只在乎曾經擁有”，擁有花哨的產業、擁有崇高的名譽、擁有盛極一時的輝煌，但就是不曾擁有內在的創造價值的源泉和能力，當然更不用奢談天長地久了。思維的作用是何等的高效。

“低價”進場已成為中國企業全球化的一個代名詞。當許多中國企業帶著“中國的低成本優勢”、“多元化就意味著強大” 的思維進入國際市場時，免不了要采取低價進場、瘋狂擴張的習慣性策略行動。中國企業從原材料到粗加工再到電器、紡織、輕工、鋼材等工業品，都受到“中國低成本優勢”思維的直接影響，他們在國際市場所采取的低價行動，其結果不但未能在利潤上獲益，而且獲取市場份額的初衷往往因劈頭蓋臉的反傾銷制裁被無限期推遲了。這是想法幼稚、行動莽撞的結果。制裁是國際法律問題，但是制裁發生前卻是企業全球化的思維行為問題。

開什么花結什么果，錯位的思維指導的行為當然也會錯位。企業的行為明顯受管理思維的控制。那么是什么讓我們產生了錯位的企業思維行為？

把桃樹種植在沙漠

西方有句俗語叫“觀其果而知樹好壞”，但果實好壞又由什么決定？是催生樹木生長的環境因素?？茖W的種植告訴我們：分析比較土壤、陽光以及環境（雨水、時機、位置），才能確定妥善的行為來促進和改善樹木生長。好果子好樹木必須要有相適應的環境，桃樹會因缺少水分而很快枯萎，所以它才會盡可能多吸收水分，而沙棗能在沙漠邊緣頑強生存，全有賴于沙棗“知道”環境干旱、陽光強烈，所以它就盡可能地儲存水分。

人們根據對不同環境的分析，而得到科學種植的思維，并且不斷積累種植的經驗和相關知識，最后采取了正確的方法來促進和改善樹木生長。中國企業要在國際市場健康成長也離不開這種邏輯。然而，中國企業在尋找新環境下的機遇和挑戰的時候，往往運用的仍然是根據自身環境、知識長期形成的思維和行為習慣。

中國企業的盲點實際上就是把桃樹種植在沙漠，把沙棗種植在亞馬遜叢林！種植樹木需要掌握正確的知識、經驗去指導在什么環境種什么樹，而市場環境和知識也會塑造企業的管理思維，并最終決定其經營活動。環境要素、知識要素是思維行為產生的根源，它們讓我們的企業思維行為與眾不同。沒有對不同環境的適應、沒有正確的知識就會產生錯位的企業思維行為。

特定環境下產生的思維定勢和行為習慣有時會變成成功的絆腳石，就像煉金人一樣。中國企業追求閃電式的快速發展、善于乾綱獨斷、鐘情于多元化擴張，這種管理思維和經營習慣與中國的市場環境相得益彰，而且很容易獲得成功，但卻難以適應國際市場環境。國際環境和中國環境有天壤之別，如果你僅僅看見產品和價格的差異，那么你的國際化道路就像“霧里看花”，而不可能明察秋毫其更深層次的差別，即各自思維定勢和行為習慣的差異。中國企業所遭受的挫折，并不是因為他們有“壞”習慣，而是因為他們在中國環境中形成的“好”習慣在新環境中水土不服，環境要素固化了他們的思維行為，變成了中國企業全球化的最大障礙之一。那么知識又是如何影響企業思維、行為的呢？

數千萬美元換鉛筆

20世紀60年代初，美國的GEMlNI No.13號宇宙飛船上電腦程序的計算功能還不到今天一個中檔汽車電腦系統的1/5，所以宇航員們只得用鋼筆或計算尺在空間進行人工計算。 問題是：當飛船進入太空軌道后，由于失去地心引力，用墨水的鋼筆就是寫不出來，這嚴重影響了空間研究工作。為了使鋼筆能在沒有地心吸力的狀態下工作，美國宇航中心花費了數千萬美元及幾年的時間進行科研攻關。結果不久，當蘇聯宇航員在太空使用鉛筆進行計算時，美國的科學家們才如夢初醒，恍然大悟。

知識是把雙刃劍，知識的威力不僅可以給我們提供解決問題的思維、思路，也可以把我們困在思維的沼澤地，讓我們深陷泥潭。全球化使中國企業家們對知識如饑似渴，但是“獲得什么知識？怎樣獲取？” 往往被絕大多數人忽略了。

教條地依賴知識、理論常常使中國企業自己否定自己。中國企業不是缺人才嗎？但在招聘人才時他們總是限定要有“博士、碩士以上學位”，或者“必須35歲以下”等等。設置種種條件，而不關注人的潛能、才華、經驗和成就，這實際上是對知識的膚淺認識和迷信。我所負責的伯克利高科技管理中國培訓項目曾與許多中國企業，特別是高科技企業商討合作，除了UT斯達康、華為等極少數企業外，幾乎每個企業決策高層最關心的是: “這個培訓有沒有文憑?” 這樣的環境滋長了“讀書為獲文憑”的風氣，這也許與中國的應試教育有直接關系，面對這樣的學生，老師不可能有興趣，也沒有必要去挑戰自己，提不提升教學水平無關緊要，重要的是猜題目、考高分。惡性循環，學員得到的是什么知識可想而知，最終企業獲得什么樣的知識和人才更是不言而喻。

“獲得什么知識？怎樣獲取？”在這兩方面，許多中國企業朝著錯誤的方向越走越遠?！禝T經理世界》管理專欄的主編賀志剛發表了一篇“榜樣與路徑”的文章談到，中國企業喜歡為自己樹一個學習的榜樣，然后拼命追趕。不知怎么地，通用電氣就成了中國企業界追捧的明星。人們對通用電氣的多元化推崇備至、人人效仿，但卻對通用電氣戰略的根源和本質不求甚解，只關心別人是怎么做的，而不關心別人為什么這樣做。結果，等到超常的期望破滅后，又怪罪“通用電氣毒害了一代中國企業”。如果一個企業沒有能力判別需要“獲得什么知識、怎樣獲取”，那么這個企業的決策本身就是一種弱智。

我們的思維行為在大多數情況下都受益于知識，但是過時的、不適當的知識植根于企業的機體無疑就像錯誤的血型注入人體一樣，其后果可想而知。另外，知識和信息不對稱也嚴重傷害到中國企業國際化的實際利益。長虹拖欠款案不僅僅反映出中國企業管理的方方面面問題，其中更是暴露了中國企業經營者對國際化或全球化基本知識的無知和盲目。

經驗曲線

經驗曲線一直是那些成功全球企業回答“獲得什么知識”的關健部分，也是“怎樣獲取”的重要答案之一，它對于企業的重要性就像陽光之下樹木一樣。那些優秀國際企業獲得知識的重要途徑之一就是經驗曲線，經驗曲線像陽光滲透影響著韋爾奇這樣的決策者。

或許大多數的中國企業并不關注自己的經驗曲線，因為他們今天做的事大多與20年來做的事不一樣，他們更傾向于“拿來主義”，向通用電氣學習。結果呢？通用電氣所積累的經驗知識和它在美國特定市場環境影響下產生的思維行為被原封不動地搬到中國，中國企業的命運并沒有得到改善，因為有的東西是照搬不來的，如企業的DNA、企業的知識產權（IP）。

一紙IP價值幾何

NTP公司看上去是一家再普通不過的美國公司，但他們的一份合同往往價值數千萬美元。最近這家公司剛剛與加拿大移動研究（Research In Motion，RIM）公司達成協議，RIM公司將支付4.5億美元的專利費給美國的NTP公司。

加拿大RIM是一家專業科技公司，他們開發出的黑莓（Black Berry）技術能使手機在移動中收發郵件。正當RIM準備進入美國這個誘人的市場時，卻被美國的NTP公司莫明其妙地狀告IP侵權。原來NTP專門經營用少量金錢收購瀕臨破產公司的專有技術，并將這些技術“冷藏”起來；然后在全世界尋找那些有類似技術或用類似技術開發產品的企業，狀告對方侵權，以此獲取巨額回報。盡管自己從來沒有盜竊過別人的技術，但為了進入美國市場，加拿大RIM公司不得不支付這筆高昂的費用。NTP公司實際上就是一家靠知識產權賺大錢的的公司。

在今天全球化競爭環境中，知識產權已成為回答“獲得什么知識”時最不可缺失的重要部分。知識產權作為企業重點要獲取的知識，不僅給企業自身帶來競爭優勢，而且已成為一種賺錢的方式。有和沒有IP的企業的思維行為結果相去甚遠。

當愛迪生創造并擁有包括電燈在內的31 093個專利和發明的時候，絕大多數人并不理解專利所具有的真正含義和價值。2000年，全世界專利授權所帶來的收入已從1990年的150億美元上升到1 000億美元！IBM賺了其中的15億美元，道化工賺了31.25億美元。在這場專利“賺錢游戲”中，IBM、英特爾、惠普、寶潔等企業都成為當之無愧的大贏家。知識產權正在深深地影響著跨國企業的思維和行為，因為這不僅可以用來阻擊競爭對手，而且知識產權正成為很多企業利潤來源的一部分。

有IP的企業，其內在創造價值的源泉和對外競爭力的建立都深深依賴于發明和創新，企業的思維、行為往往比較專注于此。那么沒有IP的企業思維行為會是怎樣的呢?

沒有IP的中國企業會怎樣做？在我走訪調查的上百家企業中，99% 的企業認為“低成本就是優勢”。例如，無論是知名的格力、科龍、TCL、格蘭仕、UT斯達康、大唐微電子、華大電子、南方匯通、萬向等等，或是尚還無名氣的晶輝電子、匯通華城、訊能等，他們在談到如何擠進國際市場時，都會自豪地表露出用低價和低成本讓對手無法再繼續做下去的喜悅（當然很多企業也不僅僅只靠這個）。并且中國很多企業包括一些優秀的大企業和小企業，還認同“快魚吃慢魚”是生存的訣竅。

“低價”和“快速”就是大多數不靠IP賺錢的企業賴以生存的思維行動。中國手機市場就是一個沒有多少IP的克隆市場，看看那些在一兩年前還是前10名的企業，如夏新、聯想、科健、思比特、熊貓電子、波導、TCL、海爾、南方高科等，今天有多少家沒有盈利能力問題呢？或者今天有多少家是具備持續發展優勢的呢？

IP是中國企業永遠的痛。中國總理溫家寶更是在參加十屆人大三次會議江蘇代表團審議政府工作報告時提到：“我聽到一個例子感到很痛心，我國出口的DVD大約一臺40美元左右，可是要交專利使用費21美元；我國的藥品90%仍離不開國外的專利；我國的數控機床70%都是國外專利；我國汽車90%都是合資企業或者是國外品牌?！?/p>

從“化石”到“淘金”

中國企業思維行為在全球化的競爭中屬于什么類型？

環境、知識對企業思維、行為的影響有4種典型的形態：化石型、理想型、賭徒型、淘金型。它們在思維行為的全球化基本要素關系圖的位置如圖1所示。

有形無實的“化石型”

化石型的思維行為定勢極高，很難適應新的環境、新的市場變化，它們幾乎沒有知識儲備， 知識結構陳舊，獲得知識的途徑稀少（如沒有經驗曲線、缺乏創造知識的組織支持），更沒有創造知識的動力。

如果你經常到中國的郵局去寄信或收信收郵包，你可能會有這樣的體會：傳遞的時間比較準時、很少發生郵件丟失、工作人員總是辛勤地工作著。如果中國不面臨全球化的沖擊，這樣的郵局可能無可挑剔。但當中國的大門打開后，即使是像郵局這樣的壟斷性行業也不得不提高競爭力，因為全球化和信息時代使商業社會成為一個生態系統，別人的競爭力強了而你沒有改變，你就會拖別人的后腿。

今天中國郵局的主營仍停留在幾十年前的狀態，只有最基本的服務功能，他們看似龐大、但卻早已沒有生命力，壟斷使他們失去了創新、學習、變革的動力。像很多中國的國有企業一樣，中國的郵局有點似化石型，他們形式上仍在經營，但實體上已像恐龍一樣消失在全球化競爭的視野外，變成了化石。

孤芳自賞的“理想型”

這種類型雖然思維行為定勢極高，但卻可頻繁地獲得知識，無論是技術知識或是人文知識，而且也有自己的經驗曲線或者可以有渠道獲得特殊的專業知識。這種企業容易孤芳自賞，他們總是生活在自己的理想世界。施樂公司就是一個典型的“理想型”企業。

施樂并沒有把組織研究中心當作是一個可以產生價值和利潤的中心，僅把它作為一個令人向往的科研“圣地”。

一大批尖端科技產品被發明和研制出來之后，都靜靜地躺在施樂公司，那時的施樂公司更像是一個博物館而不是高科技公司。施樂公司擁有對技術知識的狂熱和能力，卻沒有在變化萬千的商業競爭環境中的遠見思維和卓越行為。

有勇無謀的“賭徒型”

與前兩種型態不同，“賭徒型”有天然的冒險沖動，它可以隨環境不同而改變思維行為。可惜由于沒有經驗曲線，或沒有最前沿的技術知識更新，或沒有自己的IP，因環境不同而隨時變換的思維行為使得他們看上去更像一個勇敢的賭徒。中國很多企業如聯想、海爾、TCL、溫州企業等似乎都屬于這種類型。他們肯定自己的成就，不怕冒險，勇于進入不熟悉的國際市場，愿意把自己20多年來在中國環境下積累起來經營思維和行為移植到國際市場上。

賭徒會有輸有贏，但輸多贏少，否則賭場就不可能存在。雖然賭徒型有改變思維行為的潛能，但缺乏知識要素的支持，這會使他們帶著很多商業盲點進入國際市場。

智勇雙全的“淘金型”

那些既能冒險又有知識的“淘金型”企業總能成為全球化的絕對贏家。這種類型的企業擁有適應任何環境變化的能力，它不是來自單純的冒險沖動，而是帶有自信的勝算；它不但有自己的經驗曲線，而且有在任何環境下創造和獲取知識的潛能。這種型態的企業幾乎不受地域限制而能在任何環境下生存、發展。

例如，在政策性傾向高的國家用當地人去管理政府關系，而在市場度高的國家卻深入客戶共同設計項目內容。更絕的是，CEO 科斯·貝卡（Koos Bekker）沒有工資、沒有保險、沒有退休金、沒有公司用車，他的收入完全來自起伏波動的股票價格，這使他不得不把公司的生存當成自己的生存。其結果是，他必須學習，他必須隨環境變化而改革，而他所領導的公司在激烈競爭中也隨之不斷進化成競爭的高手，讓它能在全球淘金。

上述4種型態中，中國企業更多的還是屬于橫坐標下方的兩種，其思維行為整體上受知識要素的局限比較大，同時不同企業又不同程度地受制于環境要素。而西方企業大多偏向橫坐標上方，他們的思維行為也不同程度地受環境要素影響，但他們整體上卻有絕對的知識要素優勢，這讓他們在全球化信息社會的競爭中如魚得水。難怪當中國企業跨洋過海后，他們的思維行為就免不了會與西方主流錯位。

（季紅摘編自《下一步》，中信出版社出版）