“變”與“不變”的選擇與堅持

2005年10月19日，北京農村商業銀行宣告成立。這種變多級法人治理結構為一級法人治理結構，變合作制為股份制的模式，變的是體制機制，不變的是服務“三農”、支持新農村建設的一貫宗旨，是中國農村信用社改革的一次全新的探索。與大多數創新相同，組建北京農村商業銀行的這種農信社改革模式在倍受贊揚的同時也遭到了不少置疑，這些置疑源于對這樣一個困惑：農村商業銀行究竟能否從體制、機制、業務上從原來的農村信用社脫胎換骨，實現質的跨越，從而避免使改革僅僅流于形式。

改制謀“變”

2005年以前，時任深圳商業銀行行長的金維虹過著還算輕松的日子，1999年來到這家銀行，他經歷了深圳商業銀行起步、發展、壯大的全過程。在全國一百多家城市商業銀行中，深圳商行資金規模、資產質量、經營管理水平均位居前列，在深圳這塊金融競爭頗為激烈的土地上，已站穩腳跟。直到今天，金維虹還將他從深圳商行“轉戰”至北京農村商業銀行比作一次冒險，當他放棄在深圳駕輕就熟的工作來到北京籌備北京農村商業銀行時，他發現他所面對的這個銀行盡管將要擁有渴望已久的商業銀行的名頭，卻在體制架構、業務經營、管理基礎、不良資產、員工隊伍等各方面存在著比他想象中要多得多的問題。但是作為首家獲批成立的省級農村商業銀行，成立后的北京農村商業銀行其成敗不僅關乎自身，還關系到未來監管當局對于成立農村商業銀行這種農村信用社改革模式的評價。因此，金維虹深深認識到，改革只許成功，不許失敗。而要實現體制改革的成功和業務發展上臺階的雙重目標，就必須要有超常的思路、超常的手段。

智慧加苦干，實現了一年大變。2006年10月19日，在北京農村商業銀行成立周年紀念大會上，金維虹為所有關心北京農商行以及中國農村信用社改革的人們交出了一份頗令人滿意的答卷。截至2006年9月末，北京農商行經營規模高速增長，總資產達1525.5 億元，較去年同期增長24%，存款余額為1290億元，貸款余額為680億元，分別較去年同期增長28%和22%；中間業務快速發展，累計發卡198萬張，實現銀行卡交易額38億元，分別較去年同期增長38%和147%，中間業務手續費收入較去年同期增長26%；不良貸款指標持續“雙降”，按照貸款五級分類口徑，不良貸款余額比去年同期下降22.56億元，不良貸款率比去年同期下降6.97個百分點；利潤水平大幅提升，實現經營利潤13.3 億元，較去年同期增加3.4億元，增長33.7%；抗風險能力明顯增強，專項準備余額32億元，較去年同期增長142.9%，撥備覆蓋率和貸款損失準備充足率分別較去年同期上升23.7和61.6個百分點，資本充足率為9.4%；資金債券業務跨上新臺階，債券累計交易量突破1萬億元，在全國債券交易市場綜合排名第九位。

上面這一連串代表業績提升的數字背后是北京農村商業銀行體制的變革、機制的轉換、制度的完善、人員隊伍的優化、定位的明確、經營手段的市場化、管理方式的科學化和創新的全面化。在短短一年的時間里，北京農商行完成了上述多項復雜工作，但方法卻很簡單：就是“變”與“不變”的選擇與堅持。

“變”中建制

在北京農商行成立的一年時間里，“變”字始終貫穿其方方面面，這是有目共睹的。事實上，北京農村信用社改革的特色就在于“變”多級法人為統一法人，而這種變化只是“形”變，要實現符合現代股份制銀行要求的“神”變，還有很多路要走，為此，北京農商行成立后就開始對內部進行改革、改制、改造。用金維虹的話說，北京農商行需要進行一次“大手術”。

從農村信用社過渡到農村商業銀行，北京農村商業銀行首先要改革的就是公司治理。結合自身服務于“農”的特點，北京農商行完善了董事會、監事會結構，增補了職工董事和農民董事；建立了8個專業決策委員會，重要業務由專家按照工作程序民主決策；在多級法人向統一法人的改革中，強化統一法人機制，建立授權機制，重要人事、業務工作由總行集中決策。

早在深圳商行的時候，金維虹就以“企業全成本管理”的理論和實踐成果稱道于業內，被譽為中國商業銀行全成本管理首創者。此外，他還率先提出打造“品牌銀行”的發展戰略。來到北京農村商業銀行以后，金維虹在企業成本績效管理方面的理論與實踐又有了一個新的施展空間。在金維虹看來，改制前的市聯社類似行業管理機構，基本不做經營，農信社系統人員素質普遍不高，各分支機構的經營狀況也參差不齊。因此，必須建立一個系統的經營指標及考核評價體系。針對北京農商行增長方式落后、業務發展緩慢和網點競爭力低等特點，他很快研究出了一套指標體系和考核辦法，并以此為基礎對收入分配制度進行改革。為打破以往收入分配中存在的隨意性強、“大鍋飯”等問題，金維虹在籌建北京農商行時就考慮對收入分配進行改革。經過對北京農村信用社系統收入狀況的調查，北京農商行的收入分配改革以績效考核為基礎，將員工的收入分為基本工資和績效工資，績效工資與業績掛鉤。收入分配制度改革使得員工產生了積極向上的動力，強化了競爭意識，工作熱情空前高漲。這也是北京農村商業銀行在成立一年的時間里，盡管得大量精力投入改制工作，仍取得不俗的業績的保障。

以績效考核為基礎，北京農商行的用人機制也發生了巨大的變化，實行了全員競聘上崗，以業績、學歷、考核等因素為標準，對全行工作崗位進行調整。成立后的崗位調整使得行內各管理層有224人降職，124人不再擔任管理職務，兩者相加占管理層的50％以上。當然與此相對應的是能者居其位，提拔了一批青年員工，引進了一批高管人員。目前北京農商行還有一些部門主管的職位空缺著，體現著寧缺勿濫的用人原則，基本實現了以業績、能力定崗位、定薪酬，“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制已經形成。

轉變公司治理、轉變收入分配以及用人機制，最終的目的就是要將這些轉變作用于經營管理，作用于業務發展。北京農商行成立后，全面推進經營理念、經營機制、經營模式、經營作風、經營標準“五個轉變”，使業務發展實現由“自然型”向“自然型+市場型”增長方式的轉變。調整營業時間，改善服務方式以滿足市場需求；建立信貸“綠色通道”，提高決策效率；加大市場營銷力度，進一步拓展了業務發展空間；實施扁平化和等級行管理，將原來由總行直接管理的15個管轄支行、直屬支行拆分為32個，將支行劃分為10個等級，以便在行內形成良性競爭的氛圍，全面提高市場競爭能力和綜合管理水平。

在北京農村商業銀行一系列的變革中，制度創新也值得稱道。籌備成立至今，北京農商行完成各項業務和管理制度總計逾300項，將這些制度裝訂成書足有厚厚的三大本，計100多萬字。這些制度包括公司治理規范，專家委員會決策制度，辦公程序和會議制度，人才引進和員工管理崗位競聘上崗制度，支行考核、部門考核、員工考核和員工培訓制度，財務管理和結算制度，資金管理和信貸授信管理制度，資產管理及資產處置管理制度，內部控制、風險防范、稽核檢查制度，科技信息管理和安全保衛制度等等。對于一個成立僅一年、管理基礎并非深厚的農村商業銀行，這樣的變化的確令人刮目。

融“變”于“不變”

如今，“變”已經滲透到北京農村商業銀行的方方面面。談及北京農商行這一年的變化，不論是作為領頭人的行長金維虹，還是基層的普通員工，都有很多話要說，有很多例子可以列舉。但是，如金維虹所說，北京農商行諸多的“變”其實為的是一個“不變”，對這個“不變”的描述相對于“變”要簡單的多：“立足城鄉、服務‘三農’、服務中小企業、服務市民百姓”的市場定位沒有變。

北京農商行成立以后，作為一家真正意義上的股份制商業銀行，面臨著艱難選擇：一是涉農業務效益低，如果按照商業銀行效益性原則，要不要減少支農業務；二是財政、稅務等部門取消了原農信社可享受的一系列優惠政策的支持，可用資金和利潤受到重大影響，要不要將農村業務轉向城市。在這一對自身未來發展影響重大的選擇面前，北京農商行決心同時承擔起政策性金融和商業性金融的角色。既然北京農商行有一個“農”字，那么在經營中就要做出“農”字特色，努力將自身商業化經營與政策性支農職能有機地結合起來。為此，北京農商行制定出臺一系列支農政策措施，在對“三農”貸款項目的扶持上，始終堅持項目選擇優先、資金安排優先、貸款發放優先、貸款條件放寬，積極穩妥地尋求多種貸款方式，扶持北京的“三農”發展和新農村建設。同時在內部建立支持服務“三農”的考核激勵機制，引導支行加大支農力度。截至2006年9月份，北京農商行涉農貸款余額377億元，占該行全部貸款余額的56%；在京郊農村的農業貸款中，北京農村商業銀行占54%，涉農貸款占全市銀行業涉農貸款的70%，農戶貸款占全市銀行業農戶貸款的100%。

堅持“不變”，使北京農商行實現了政策性支農和自身效益最大化的有機統一。然而，身處政策性金融與商業性金融的中間，北京農商行也遭遇到了來自政策面的諸多尷尬。

2006年5月，財政部、國家稅務總局下發《關于延長試點地區農村信用社有關稅收政策期限的通知》，規定試點省(市、區)轄內農村信用社享受所得稅減免優惠政策期限可繼續延長3年，但農村商業銀行將不再享受此項政策優惠。事實上，此時一些成立不久的農村商業銀行的體制與機制改革尚未完全到位，新機制的運行尚處于起步階段，抗風險能力還較弱，還需要稅收優惠政策鞏固改革成果，消化歷史形成的巨額不良資產。

受長達54年的歷史因素的影響，北京市農村信用社系統形成的巨額不良資產在短期內難以全部消化，改制后北京農商行不良資產包袱仍然很沉重。雖然其在改革中通過24.2億元央行票據的置換、2.52億元市政府專項扶持資金的到位以及自身的努力清收、轉化，降低了不良貸款，但不良資產風險的壓力依然較大。特別是該行目前仍有1941個、標的達54.1億元的訴訟案件仍難結案。可見，作為目前北京地區專業的農村金融機構，承擔著首都新農村建設的絕大部分農村金融服務功能，北京農商行盡管目前的發展態勢良好，但受長期歷史因素影響，要成為一家有實力的商業銀行至少還需要一段時間。而在這個過程中，稅收和解決不良資產處置等問題的解決，需要政府協調與支持。

“變”需要魄力，“不變”需要自信。北京農村商業銀行的“變”還要持續下去，要達到處“變”不驚，在“變”中達到“不變”的境界仍須假以時日，但人們有理由予以期待。