金融科技與銀行戰略轉型

金融科技與銀行戰略轉型

IT and Bank's Strategic

Transformation

編者按：目前，商業銀行科技手段的支持反映在三個集中上：一個是數據集中，分成數據標準集中和數據存放集中；一個是業務集中，包括系統的統一和系統的集中；一個是管理集中，包含風險管理、績效考評集中。三個集中的最終目標都是讓我們的銀行能有與國際銀行相匹敵的競爭能力。道理很清楚，實際操作起來卻非常難。在這方面走得快的銀行有的失敗了，甚至有撤回去的，但這又是一條不得不走的路。在本次中國銀行家論壇金融科技分論壇上，華夏銀行行長助理惲銘慶闡述了為什么IT建設是中國商業銀行發展的必由之路，且分析了形勢之急迫、之緊迫，希望能引起國內商業銀行的關注。

必由之路

——中國商業銀行業務流程和IT建設國際化改造

華夏銀行行長助理惲銘慶

中國商業銀行業務流程和IT建設國際化改造這項工作別無選擇，是我國商業銀行發展的必由之路。華夏銀行五年前就看到了這個趨勢，在這方面努力已經有四年時間，可以說是第一批梯隊中的開拓者。在這個過程中，我們目睹了很多的犧牲，銀行團隊的犧牲，整體項目的犧牲，同時也感受到了IT系統建設的重要性。

2005年，法蘭西銀行、美國銀行和德意志銀行都想買華夏銀行的股份，十多家銀行競爭最后剩下四家，競爭到最后他們發現了一個出乎意料的情況——華夏銀行經營管理的后面還有一支三百人的團隊在秘密打造一個武器。他們看到華夏銀行不良資產比較實，經營管理比較好，其評價指標認為進入后，他們起碼能提前兩年實現目標。投資者初始報價時是每股3.5元，摸底三個月之后，他們破天荒地二次報價高于一次報價，且升幅很大，總價比原來多賣了6億元。這說明華夏銀行的秘密武器——新一代核心系統得到了國際團隊的認可。

工欲善其事必先利其器。無論做大銀行、小銀行、專業化銀行還是混業經營的銀行，無論做地區性銀行還是全國性銀行，最后總是要把它做到精細化，做最好的服務，做到及時地創新。之前我們為什么做不到？

IT系統支持力不足

國外商業銀行先進的績效考核手段，是通過比較資本成本動態反映銀行內部不同產品、不同部門和客戶的一系列績效，從而規范作業流程、產品和客戶結構。

高效的銀行營銷體系包含三個方面，即有效的客戶資源整合、高效的客戶經理組織架構和完善的客戶營銷。在這方面，我們還有不小的差距。很多大銀行都用了平衡計分卡，為什么用不好？為什么國外的產品到我們這兒用不好？為什么同樣一個東西嫁接在我們這里就水土不服？外資銀行在與國內銀行的合作中，特別想把他的產品拿過來，國內銀行也特別想用他的產品，但是為什么不成功？

到國外的銀行看一看，所有的銀行都能實時見到客戶、見到產品、見到價格，看到風險、看到營銷渠道、看到會計核算。無論大銀行、小銀行，在處理一筆銀行業務的時候，計算機后臺留下的痕跡可以對其進行六個緯度的分析，包括風險、客戶、產品、價值、營銷渠道和會計核算。

而國內的銀行是部門銀行，整個業務流程以賬戶為中心，支持部門與銀行多級管理的計算機系統僅僅支持以賬戶為中心的會計核算功能。在這種情況下跟國外銀行合作，他的產品就不能嫁接進來，因為后臺不支持。中國的商業銀行跟國外銀行簽訂的全是財務管理、現金管理、信用卡等合作，全是產品的管理，但后臺不支持怎么能做得出產品呢？

國內商業銀行的核心業務是存款、貸款和支付結算。比如對存款，大多銀行是胡子眉毛一把抓，沒有對不同的存款細分到產品，甚至沒有產品的概念，所以在產品上反映不出價格，每一筆交易看不出成本，也看不到利潤。這樣怎么抓20%的高端客戶？

高端客戶不是存款高就是高端客戶，而是用哪個產品多，給銀行提供的收益多，就是這個產品對應的高端客戶。比如你在結算產品上對銀行的貢獻大，那么你就是結算類的高端客戶；網銀用的多你就是網銀的高端客戶。而我們的產品恰恰沒有價格之分，找不出來那20%的高端客戶。有人說國外銀行進來之后對中國銀行業沖擊不大，筆者認為沖擊很大，他們有抓高端客戶的“火眼金睛”，而我們沒有。

將客戶作為重要的利潤來源，必須要有統一的客戶矢量圖，任何人接手一個客戶都能看到這個客戶的矢量圖。

如果把銀行經營比喻為一座冰山的話，水面以下的部分相當于銀行的后臺。冰山大概有七分之一露在水上，水上的部分國外銀行有我們也有，像網銀、客服等。但水下的情況就不一樣了。國內銀行的水下部分，是以賬戶為中心的一維計算系統，再加上簡單的報表和財務系統，構成非常簡單的管理會計。國外銀行每一筆交易涉及的六個緯度，除了會計核算那條線以外，其他的國內銀行都看不到，客戶關系看不到，風險看不到，成本看不到，產品看不到，營銷渠道看不到，因為后臺全部不支持。這就是為什么現在中外銀行即便在股權上合作了，但在產品和經營管理上還沒有重大突破。

管理能力待提高

要真正跟國際接軌，必須要看到國內銀行的基礎管理十分薄弱，必須在風險管理能力、財務管理能力、精細化管理能力、產品創新能力、服務能力、營銷能力和人力資源能力上趕快起步，否則就來不及了！

銀行現在的風險管理就是實行全面的風險控制，這個概念建立在點對點的控制上，在不斷出現風險的地方加上一個風險控制，這是不行的，必須建立全流程計算機控制，所有的動作、交易、工作處理要全部記錄在案，在整個過程中進行風險控制。

前中后臺的控制原則。分清前、中、后臺工作的不同職能，進行集約化風險控制。

配置先進的風險控制模型和控制工具。有的銀行特別是大行已經引進了，但是用不好，因為沒有對全業務流程進行控制，數據是不完全的。像反洗錢，國外的反洗錢能夠監控到每一個企業，如果一個企業以業務營銷為主，其突然出現重大的資金調出，就可能涉及到反洗錢。如果以投資為主的企業突然出現資金的頻繁流動，銀行馬上就會監控。這些國內的銀行做不到，因為計算機系統做不到對全部企業和產品分類。

創新和服務能力提高要求流程銀行集中控制。國內大多銀行不能做到在全國范圍內一個銀行一個聲音。

與國際化接軌的財務管理能力。中國的商業銀行中會計人員是最多的，一般占銀行全部人員的30%～40%，這讓國外的同行很驚訝。二十年來，國內銀行風險控制最早的就是會計規范化，我們在會計制度上是最嚴密的，所以經營運作當中自然不自然就把一些交易類、作業類的票據處理等等全部納入到會計體系，形成了非常龐大的會計隊伍。會計規范化代替了所有風險控制的時候，出現的問題就相當于一個國家一有動亂就是軍管，它是起作用的，但是精細化管理的國家不是通過軍管而是通過家庭的和諧、社區的和諧、警察治理達到目的的，也就是不同的情況要分類控制。銀行的會計人員把動脈血管和動感神經（交易類作業）全部綁在一起，誰都動不了，怎么做到以客戶為中心？

參數化配置為主導的產品創新。現在國外的銀行多數都已經分成三條線，即營銷、產品、管理，只要在這三條線上，所有的業務需求原則上都不需要再去構筑程序。國內銀行不行，產品、管理等所有的東西都要一張報表，要把它導成業務需求，然后給后臺的計算機，導成一個產品，面對千家萬戶全行都用一個產品。任何一個金融產品的要求和需求都由會計制度、會計科目、法律制度所構成，應該把業務、營銷、產品服務等所有的系統和需求按照標準化分解成原子交易。

這就像中醫藥，把所有的中藥按照涼性、熱性、溫性分類，再把什么藥能治什么病進行分類，大概可以分成兩千類，以后需要治什么病，從數據庫里面一調，參數化配比就出來了。現在中國的商業銀行還沒有金融產品的《本草綱目》，所以一家銀行的需求跟另一家銀行的不一樣，這個系統應用和那個應用不一樣，這個分行和那個分行不一樣。

其實建立商業銀行的《本草綱目》不難，就是要做標準化的體系，后臺建立一個標準化的參數級，分營銷類、管理類、產品類，最后是產品生成。一批既懂業務又懂技術的人員根據需求配置參數，少則幾秒鐘多則幾個小時一個產品就出來了。這就是國內銀行與國外現代化銀行的差距。

參數化的配置和參數化體系的建設在國外早已經成熟了，可是國內銀行還動不動要寫需求。有一句不太恰當的比喻，我們是用小刀會在對付現代化的國外銀行。

原始數據積累欠缺

國外任何一家銀行給一個客戶貸款的時候，基本上不超過幾個小時，而國內銀行需要幾天、幾十天的時間。這是因為國內的信用體系沒有建立，銀行對客戶的資料掌握得極不充分。

外資銀行是怎么收集客戶資料的？他們對任何一個對公客戶或對私客戶都會進行充分地了解，客戶資料不會少于三百頁，而且都是標準化的。對于對私客戶能了解到什么程度？甚至要了解到他的小學老師、幼兒園老師，他的鄰居、同學，同時還通過交易過程不斷積累。有兩百頁到三百頁的客戶資料放在那兒，等客戶來貸款的時候，他的授信額度早就算好了，立刻給他辦貸款。國內銀行做不到這點。大家都做不到的時候沒有關系，因為大家都在二維空間上，可現在是外資銀行就要做到了，他們可能明年做不到，后年做不到，但是他們已經有了一個完整的體系和流程，大批人員已經在中國積累客戶資料并進行分析。

國外銀行與國內銀行一樣面對的是中國的不完全的信用體系，在我們茫然不知下面要做什么的時候，他們帶著強大的數據庫，帶著強大的人員隊伍，一過來就開始做了。一年兩年做不成，五年六年肯定能做成。而我們自己還沒有感覺，現在還沒有動手。五年以后也許意識到了，但原始的數據積累要三到五年的時間。以人才儲備為例，目前國外的銀行已經拿到國內7000多個四十歲以上且具有多年銀行工作經歷的優秀人員名單，作為獵頭庫的備選。

客戶分析是精細化管理的基礎。以前國內銀行都是年底算大賬，看不到產品，產品下去之后看不到它的收益，客戶動用哪筆交易都不知道，怎么能做到精細化呢？

現在很多人包括咨詢機構都在講以客戶為中心。那么以客戶為中心是什么？有人說以客戶為中心就是客戶資料比別人的多，這種說法很可笑。客戶信息多說明不了問題，如果為了信息多，把客戶的電話寫上兩個甚至寫上四個，把他家庭成員的電話也都寫上，但這些沒有用，有用的是客戶交易的時候動用了哪一筆交易，要跟銀行的什么產品掛鉤，給銀行的貢獻度是多少，風險是多少，這才是以客戶為中心。所以，銀行需要打造的后臺，不是多收集一點客戶資料，而是要積累精細化管理需要的信息。這是一個很大的問題。

還有一些精細化管理的問題國內銀行做得也不夠。比如不同期限的存款利息計算，國內銀行從以年結息到以季結息，很多銀行還推出了七天通知存款，結息怎么辦？銀行費了很大的勁做七天結息系統，那八天結息、九天結息呢？需求永遠提不完，永遠跟不上。如果把后臺的計息搞成日計息，八天九天隨便多少天都可以做，參數化配置一下就出來了。

目前商業銀行IT系統改造可能花了很多錢，投入了很多物力和人力，但真正有關精細化管力的技術支持可能被忽略了，像計息化管理。

事業部制任重道遠

我國的商業銀行要真正和國際接軌，一定要有和國際接軌的戰略目標，要有一個完整的戰略規劃和整體的解決方案。這個解決方案不能簡單地寄希望于通過IT系統的提升解決問題，不能簡單地通過變革流程和變革管理來解決。

比如國外現代化銀行通行的事業部制在國內就缺乏基礎，因為產品核算和事業部的核算都做不起來。臺灣地區的臺慶銀行1999年進行了整個流程的變革，實現了六個緯度客戶分析的計算機支持，在計算機的過程控制當中把經營管理信息和客戶信息全部搜集起來加以分析，這個項目到現在已經五六年了，還需要兩年左右的時間才能完成，2008年實現事業部制，前前后后用了七年時間。事業部制的實質在于精細核算。國內銀行在流程再造沒完成，計算機后臺系統陳舊落后，觀念和管理水平都相對落后的情況下就實行事業部制，是非常不可取的。

以客戶為中心的銀行流程再造，以及建設適應新業務流程需要的新一代IT系統是商業銀行經營管理的基本保障。業務流程變革過程當中還要有相應的管理制度、崗位職責、新的人力資源配置等，才能實現目標。筆者認為，通過打造先進的風險控制體系、管理會計體系、先進的人力資源體系、產品創新和營銷體系，通過業務流程再造和新一代的IT系統建設，國內商業銀行才能夠真正和國際接軌。

研究國際現代化商業銀行可以發現，其功能和IT支持架構與國內銀行完全不一樣。國外銀行中間是產品應用、產品創新、管理會計等應用層面，最上面是渠道層，所有的渠道統一標準統一辨識，只要開發一個新的東西全行都可以通行，而不只是個別體系用。這期間有一些風險，包括在建設期有集成性的風險，在有限的時間里把業務流程再造、人力資源保證、業務需求與IT建設無縫銜接的風險是非常大的，很多銀行因此功虧一簣。系統上線和試運行以后的風險是適應性風險。根據自然規律，一個舊系統的排異能力是非常強的，加強培訓是解決這個問題比較好的辦法。

全業務流程不是簡單的數據大集中，中國的商業銀行無論大小，一定要實行計算機的過程控制，要把所有的崗位按照流程（流程既可以是以客戶為中心，也可以是以賬戶為中心）疏導，通過計算機過程控制做到業務集中、數據集中、管理集中，這樣資金、風險、操作都可控，才能真正讓行長對全行的情況了如指掌。

進行以國際化改造為基本內容的業務流程再造和打造新一代銀行核心系統是實現中國商業銀行提高競爭力，以利于與國際商業銀行競爭的根本保證。

以IT提升核心競爭力

北京農村商業銀行副行長辛全龍

中小銀行要想做好地區化服務，提高自身競爭力，就要樹立以科技引領管理和業務創新的經營理念，這就需要在IT上跟國際和國內領先的商業銀行迅速找平，甚至超過他們，才能在激烈的市場競爭中贏得一席之地。

為什么要確定以科技引領業務和管理創新的經營理念，全力打造具有國際競爭力的IT系統呢？因為大部分中小銀行在人員素質等方面與領先銀行有不小的差距，僅靠人員培訓、制度建設等措施短期內在某一個領域內趕上或者超過其他商業銀行是很困難的，但通過IT技術，就可以在某一領域迅速趕上或超過其他商業銀行。北京農村商業銀行應該算一個成功的案例。

北京農村商業銀行首先確立了IT架構，架構有三個支柱：一是客戶服務平臺；二是以柜面業務系統為核心，其他業務系統為輔助的平臺；三是以客戶信息服務為架構的客戶信息管理平臺。這個架構改變了其他商業銀行的一貫做法，即在架構上進行創新。核心業務系統采取瘦身策略，把經常不變的東西放在核心業務系統里面，把經常要變的做成一個一個系統來輔助核心業務系統。這個架構下核心系統的優化表現在幾個方面：

把信貸、財務、資金從核心業務系統剝離出來自成體系。從施行過程看，效果非常好，投資還不大。為什么要剝離出來？因為這些是經常要變的東西，而柜面系統、會計系統是經常不變的。核心系統瘦身會降低很多風險，如果把什么都堆到核心業務系統里面，那帶來的風險就太大了。

打造客戶的賬戶架構。具體體現是客戶在銀行只有一個客戶號，在客戶號下面核算貸款、存款、基金、保險等跟客戶有關的業務，實實在在變成以客戶為中心。能做到這一點，就是因為核心業務系統做得非常“瘦”。

把原來的四級清算變成一級清算。一級支行、二級支行全部在總行清算，這對全行資金運用非常重要。

現在一個比較時髦的話題是如何打造流程銀行。雖然目前中小銀行不可能做流程銀行，但在IT方面一定要為流程銀行做好準備。北京農村商業銀行現在還是部門銀行，但信貸已經集中核算了，將來存貸款和其他業務產品也是按產品集中核算，為下一步向流程銀行轉變做準備，也就是說流程銀行的IT基礎已經搭建起來了。

中小銀行大多希望在某個領域走在所有銀行前面。北京農村商業銀行選擇的突破點是網上銀行。與其他銀行網上銀行不同的做法是，北京農村商業銀行把個人業務和企業業務放在一個窗口，不再區分個人網上銀行和企業網上銀行。另外，針對大多客戶與“三農”相關的特點，網上銀行參照數碼相機的做法，簡化網頁，保險、存款、貸款等項目只要一點鼠標就可以進行操作，讓客戶使用起來非常簡單、便捷，不感到復雜。服務于農民最終使銀行的效益也非常好。

為什么要在網上銀行下功夫呢？因為傳統的營業網點正在向營銷性網點過渡，在未來一段時間內，銀行的強大不再取決于網點的規模，而是取決于銀行的競爭力。而未來銀行的競爭力直接反映在網上銀行上，未來誰的網上銀行做得好，誰就有可能成為這個市場的佼佼者。