徽商銀行：“變大”與“做小”

當徽商選擇摒棄小銀行模式時，他們在繞開小銀行發展諸多不利因素的同時也迎來了更高的目標和更多的挑戰。

2006年5月，距徽商銀行的成立已有半年的時間，此刻媒體對重組徽商事件的報道已逐漸平息，但隨著江蘇、山西、東北等地城市商業銀行新一輪整合與重組的開啟，由徽商銀行的成立所引出的對城市商業銀行兼并重組的討論仍不斷見諸報端。此刻，人們的評論聚焦于：（1）類似中國數量眾多的城市商業銀行這樣的小銀行在市場競爭日益激烈的今天，該如何尋得出路？（2）徽商銀行的成立方式是否可以作為一種模式在各地推廣，在監管部門給出否定答案的同時為何加入到區域重組行列的城市商業銀行反倒越來越多？（3）我們如何辨別重組推動的力量是來自于政府還是市場，并如何判定重組的科學性？

今天，當媒體一再就城市商業銀行未來發展道路以及別的地區城市商業銀行的重組問題向徽商銀行征求看法時，得到的多數是這樣的答案：“我們首先必須認識到城市商業銀行在今天的銀行業競爭中所面臨的種種困境，徽商銀行的成立是按照市場化原則進行的。安徽城市商業銀行重組的成功是由安徽的經濟特點和安徽城市商業銀行發展水平決定的。”這番回答首先用城市商業銀行的困境和重組的市場化方式證明徽商成立的科學性，其次用區域經濟發展特點闡明徽商銀行的個性，至于其他地區的城市商業銀行的重組是否具備條件，則不應該用徽商銀行的做法加以簡單比較。此外，這一番話也給出了上述三個問題中前兩個問題的答案，至于第三個問題，在行政干預銀行業廣受批評的今天，相信沒有人會承認這一切是政府主導的結果。好在，究竟是市場主導還是政府主導對于已經成立的徽商銀行不再是一個問題，英雄不問出身，現在徽商銀行要做的是盡快完成內部整合，然后取得一個不錯的經營業績，為公眾展示一個廣闊的發展前景。成立后的徽商銀行不但負有建設好一家銀行的使命，更重要的是印證一種選擇的正確性。

整合

合肥市安慶路79號，這座外觀氣派、內飾講究的25層大廈原本是合肥市商業銀行作為自己的新辦公大樓而建設的，在徽商銀行成立后改用為總部大樓。如今，徽商銀行總部的各個部門都已經在這座大廈里落定了自己的位置，各項辦公設備也都已置備齊全，只有開放式的辦公區域還略顯冷清。與此同時，重組前的6家城市商業銀行和7家城市信用社都已紛紛掛上了統一的徽商銀行的標識。對于這家新銀行來說，成立后要做的事情還很多，對外需要被重新認知，對內則會面臨如何讓做好6+7=1這樣一個復雜的整合工作。重新被認知只不過是一個時間長短的問題，而整合卻遠非掛上一個統一標牌那么簡單。

徽商銀行的整合首先從管理體制入手。按照設計好的“一級法人，二級管理，三級營銷”的經營管理體制，再造組織架構，理順總行與分行、支行之間的關系，總行對分支機構的信貸、財務、會計、資金、人事、授權等實行統一領導和管理，以期初步建立起集中管控和統一運營的一級法人管理模式。其次整合全行科技資源，制定并實施全行的數據集中方案，目前徽商銀行已經把全行分散、各自獨立的網絡，整合成統一的網絡，實現了全行數據大集中。再次整合業務品種，成立后的徽商銀行對現有產品和服務進行重新包裝和定義，重點針對個人高端客戶和中小企業客戶推出新的產品和服務，制定規范化、標準化的操作流程和服務措施。在人力資源方面，面對可用人才相對缺乏的現實，加強全行管理、科技、產品創新等專業性人才的統一管理和合理使用，以實際工作的需要，推進干部調整與交流，促進分行領導班子建設。在網點資源整合上，則根據合理布局、突出效益的原則，重點整合低產行，搬遷擁擠行，消滅虧損行，以提高集約經營度和投入產出率。

徽商銀行副行長李和說，對于徽商銀行而言前期的整合是至關重要的，它的成功與否直接關系到未來徽商銀行各項戰略能否得以順利實施。在徽商銀行的整合工作中，思想上的整合是第一位的。這一點我們不難理解，從一些商業銀行引入戰略投資者后基于不同經營理念和文化差異而產生矛盾的事例在國內已屢見不鮮。雖然此次徽商銀行的重組不存在文化背景上的差異，但由于涉及到較多的機構數量、利益群體，因此整合思想，讓徽商員工從之前對各自分行的認知轉變為對徽商銀行的認知，這一點對今后徽商銀行工作的展開尤為重要。那么究竟用什么方法能夠實現思想上的整合，徽商銀行提出了以業績促整合的理念。李和認為，對成立不久的徽商銀行，只有實現較高的發展速度，才能在業務發展的同時不斷調整和優化結構，才能在發展中盡快消化歷史包袱，樹立徽商銀行新的社會形象，才能實現員工思想上的統一。為此，與其他新設立的金融機構一般制定較為保守的經營目標不同，徽商銀行制訂了比較積極的經營計劃，爭取在2006年末，全行各項存款余額達到575億元，新增141億元，增長33％，其中儲蓄存款余額達到143億元，新增38億元，增長36％。各項貸款余額控制在420億元左右；全年實現經營利潤8.2億元，計提4億元呆賬準備金后，實現稅前利潤4.2億元。2006年8月，記者再次來到徽商銀行，問到經營目標實現的情況，李和行長的表情是一臉的輕松。

可以說，目前徽商銀行的整合工作已初告成功，歸結其成功的因素有以下三點：

（1）在經營理念上，基于以往城市商業銀行與地方政府聯系密切，并且各銀行都以零售業務和中小企業信貸業務見長。徽商銀行確定的立足中小、面向“三市”（市民、市政、市屬企業）的定位，與以往各行的優勢業務相去不遠，因此比較容易獲得各經營層的認同。

（2）從機構設置以及人員安排入手，強化總行的控制力，以便于總行戰略、理念、產品自上而下的推廣。徽商銀行成立后，以往城市商業銀行和城市信用社變為徽商銀行的分行，分行一級的機構設置變化不大。相對于分行的穩定性，徽商銀行雖然由原合肥市商業銀行更名而來，但重組以后的徽商總部顯然不能啟用原合肥商行的原班人馬。因此徽商銀行的總部實際上是一個新設的機構，對于這個新設機構來說，加強對分行的控制力是至關重要的。為此，徽商銀行在人員安排上采取了吸納新人和從各行選取的方式，吸納新人旨在為徽商引入新的理念，從分行選抽人才也不排除是為從人事上平衡各分行的利益。目前徽商銀行的行領導班子和董事會、監事會成員中不乏原各商行的董事長和行長，這樣也從一定程度上加強了總行的控制力。此外徽商銀行將信貸、財務、會計、資金、人事、授權等權利收歸總行的方式也進一步強化了新設總行的控制力。

（3）制定一個較高的經營目標，以業績的提高來印證規模效益，在快速增長的業績面前，徽商銀行的內部整合也就順利得多了。除此之外，徽商重組過程中，監管部門與地方政府的正面推動以及全行范圍內波及面較小的人事安排都可以算作徽商內部整合成功的重要因素。

定位

當內部整合在波瀾不驚地有序進行時，新的徽商銀行面對放大了的資產規模和市場，他們要考慮自己的出路。盡管從資產規模上說，如今的徽商不再像以往那樣捉襟見肘，但是他們仍需要思考自己的市場在哪里？用得來不易的規模優勢加入到商業銀行大戶競爭的行列，還是守住以往優勢蓄勢待發？顯然，徽商銀行既不想浪費通過重組而獲得的資金優勢，又不想舍棄以往的優勢項目。此刻的徽商銀行說到底還是一家地方性銀行，只不過以往是用政策性因素將城市商業銀行囿于某一市，如今卻是因為時機未到而選擇將業務先在省內鋪展開來，假以時日再尋求對外的拓展。變身后的徽商銀行，地方性不再是一條捆住其發展腳步的繩索，相反徽商銀行要利用好這個地方性，這是與其他國有銀行和股份制商業銀行相比的優勢之一。

徽商銀行立足中小、面向“三市”的市場定位顯然可以看作是對上述問題詳加分析的結果。定位市政與市企源于徽商銀行與地方政府密切的聯系，作為一家由地方政府控股的銀行，徽商銀行顯然有其他商業銀行不具備的地緣優勢；定位市民一來基于對零售業務的重視，二來則是對以往城市商業銀行作為市民銀行這一定位的延續和深化。而在徽商銀行的市場定位中，更是把立足中小、服務中小放在了一個重中之重的位置。基于對以往業務優勢的傳承，新成立的徽商銀行對中小企業信貸的重視并不難理解，可徽商銀行為何把中小企業擺放到如此重要的位置？

如果作為城市商業銀行當時選擇中小企業作為主打客戶多少還有著市場競爭下的些許無奈，那么如今強調服務中小企業則是徽商銀行基于危機意識所作的主動選擇。它看到，隨著資本市場改革的不斷推進，企業直接融資比重上升，銀行息差收窄，大行業、大企業客戶資金管理集中化，這些變化給銀行業帶來新的挑戰。這個時候由于小企業貸款所呈現出的政策重視、有潛力、定價靈活、規模效益可觀等特點，而受到各商業銀行空前的重視，只不過小企業貸款業務的復雜性往往又讓各銀行感到舉步維艱。徽商銀行的前身是安徽省內的城市商業銀行和城市信用社，是以小企業客戶為基礎發展起來的。2006年年初，徽商銀行小企業貸款余額59.12億元，3803戶；授信余額98.99億元，小企業貸款的比重占到全行貸款比重的19％。此外，由于安徽經濟總量較小，發展中小企業是實現安徽“中部崛起”戰略必然的選擇。在這種情況下，提升小企業銀行業務既是落實徽商銀行“立足中小”的市場定位的需要，又是實施可持續發展的戰略選擇。

在安徽，小企業貸款業務呈現市場大、風險大的特點，為此徽商銀行推進的小企業貸款必須采取不同于大企業貸款的操作方法。首先要體現收益覆蓋風險的原則，通過貸款的風險定價機制，實現小企業貸款業務的商業運作模式；其次實行客戶經理制，并依據收益與風險掛鉤、短期利益與長期利益結合、過程與結果并重、責權利統一等原則對客戶經理的業績進行考核；在操作流程上，為提高效率以滿足小企業信貸的特點徽商銀行采用了信貸工廠式的流水作業，將市場規劃、業務開發、信用評價與審批、貸后服務管理、回收等業務的每一過程進行細化，形成既分工又合作的體系；針對小企業財務、信用記錄不齊全的問題，創建小企業客戶信息數據庫，建立小企業客戶管理系統；創建一套特別針對小企業的營銷模式，進行“板塊式”和“鏈式”營銷，所謂“板塊式”營銷就是以工業園區、特色商貿園區、專業市場、政府重點項目等為目標客戶進行整體營銷，而“鏈式”營銷則是以產業鏈為基礎對大型企業原材料集中供應商、產成品集中銷售商、為大型企業配套生產和服務的小企業群為目標客戶進行營銷；開發出一些特別針對小企業的特色產品如小企業循環貸、“小巨人”綜合貸、微小企業快捷貸、小企業聯保貸等；成立服務小企業的特色支行，并對其實行準事業部管理，強化考核。

此外，徽商銀行還對中小企業進行了細分，并制定了一套針對優質中小企業的“321”培育工程，徽商銀行按小企業的資產和銷售額等指標把優質小企業劃分為“小巨人”和“雛鷹”企業，計劃從2006年起，每年投入信貸資金不少于30億，投向200戶“小巨人”企業和1000戶“雛鷹”企業，這些企業將享受到一系列來自徽商銀行的信貸優惠政策，并打算通過三五年的持續投入，促使一大批小企業做大做強，成為徽商銀行的基本客戶，擴大市場份額和提升競爭力。在其他地區我們經常能看到這樣的情形，基于自身資產規模的問題，當一些城市商業銀行和農村信用社把一家小企業扶植成大企業時，也面臨著不得不放棄這家企業的尷尬境地。這個時候，重組后的徽商銀行的規模優勢就充分地展現出來了。

徽商銀行服務中小企業顯然不是一句口號，有一組數字可以證明。截至2006年6月末，徽商銀行的小企業信貸額度已達78.62億元，較年初的59.12億元增長32.97％；小企業貸款的授信額度由年初的98.99億元提高至139.25億元，增幅達40.67％；對小企業發放貸款的戶數由年初的3803戶增長至4101戶；小企業貸款占全行貸款的比重由年初的19％增長至22％；徽商銀行的小企業貸款占安徽省小企業貸款的比重也由年初的7.06％增長至8.53％。徽商銀行小企業銀行業務的目標是，到2010年發放小企業貸款的戶數要達到10000戶，小企業貸款余額要達到300億元。小企業銀行業務對徽商銀行的發展必將起到舉足輕重的作用。

發展

如今的徽商銀行，通過一系列內外部的整合健全了公司治理、明確了市場定位，勾畫了發展前景。它走出的每一步都能引起外界的廣泛關注，徽商銀行儼然已成為中國銀行業中的“新貴”。

查閱徽商銀行的5年發展規劃，我們看到徽商銀行制定了2010年以前徽商銀行多項業務的發展戰略。在零售業務方面，到2010年要實現零售銀行特色、零售業務占比達到30％以上的目標；在品牌戰略上，發掘“徽商”、“迎客松”等品牌的歷史文化內涵，借歷史文化傳承確立民族品牌地位；在資本補充戰略上，徽商銀行將圍繞到2010年實收資本超過60億元人民幣，按照《商業銀行資本充足率管理辦法》和國際通行的資本規則，實施資本補充戰略；在跨區域發展戰略上，徽商銀行將以城市為中心開展輻射式經營，以大中城市和省轄市為依托，經監管機構批準跨省區在經濟發達城市設立分支機構，或通過兼并、收購、參股、控股、業務聯盟、組織機構聯合、戰略聯盟等多種方式，實現跨區域經營。到2010年，徽商銀行的業務除覆蓋安徽全省外，基本實現輻射全國，接軌國際金融市場。

由此我們不難看出，徽商銀行的志向在于鑄造國際知名的民族品牌銀行。為此他們要成為立足中小客戶、以零售業務為特色的商業銀行；為客戶提供多功能金融服務的現代商業銀行；具有徽商文化底蘊的民族品牌銀行。要實現這一目標，未來幾年徽商銀行必將勇于面對各種困難、挑戰乃至來自各方的責難。