構建我國商業銀行核心競爭力

核心競爭力是有效整合企業資源而形成的、支撐企業持續競爭優勢的能力。構建和培育核心競爭力，是企業贏得市場競爭、拓展發展空間、實現持續成長的關鍵。在金融市場即將全面開放的形勢下，以加速之勢融入全球化競爭中的我國商業銀行，加快構建核心競爭力，已經成為其必須高度關注和認真解決的重大而又緊迫的現實問題。

加快構建商業銀行核心競爭力的戰略意義

近年來，我國商業銀行的經營環境正在發生深刻而重大的變化。銀行市場結構的快速演變，加大了銀行業務拓展的難度，也加速了銀行新增利潤的分化；金融游戲規則的劇變，對銀行傳統的盈利模式提出嚴峻挑戰；社會需求結構的升級，對銀行傳統、單一的業務結構帶來巨大沖擊。在這種背景下，能否加快構建核心競爭力，不僅關系到商業銀行自身的發展，而且事關我國宏觀經濟金融運行。

參與全球化金融競爭的迫切要求

隨著金融對外開放的縱深推進，以及外資銀行的紛紛涌入，國內銀行業市場上的國際化競爭態勢日益凸現。與外資銀行特別是發達國家(地區)的銀行相比，國內銀行還存在很大的差距。比如，在一級資本利潤率方面，英國《銀行家》雜志1000家大銀行平均為19.9%，美國的銀行平均為26.3%，而國內銀行平均僅為16.0%；在資產收益率方面，1000家大銀行平均為0.90%，而國內銀行僅為0.59%；在一級資本充足率方面，1000家大銀行平均為4.53%，而國內的19家大銀行平均僅為3.74%；在不良貸款率方面，美國、歐盟的銀行平均為0.79%和0.90%，國內的銀行則在10%左右。這些數據對比表明，國內商業銀行的國際競爭力還相對較弱，在金融對外全面開放后，如果不能迅速提升國際競爭力，那么，我們的未來發展將會陷于被動。

積極適應社會需求變化的必然選擇

隨著市場經濟的快速發展，近些年我國社會金融需求發生了很大變化：居民財富管理需求日益增長；消費信貸需求快速增長；企業理財需求日益高漲；中小企業快速發展，對銀行融資服務、產品創新和理財顧問等業務的要求越來越強烈。面對社會需求的巨大變化，以及由此帶來的新利潤增長點，商業銀行只有增強自身的市場反應能力、業務創新能力和風險管理能力，進而全面提升自身的核心競爭能力，才能夠贏得市場和客戶。

有效應對金融制度變遷的戰略舉措

隨著金融體制改革的深度不斷加強和進程的日益加快，國內金融制度環境發生了很大變化，商業銀行經營管理面臨的壓力也越來越大。比如，隨著利率市場化和匯率改革進程的進一步加快，國內銀行面臨的風險已經從過去單一的信用風險，擴展到包括信用風險、市場風險、操作風險等在內的多種風險。商業銀行能否在控制住信用風險的同時，對我們管理經驗不足的市場風險進行有效掌控，對我們的產品定價能力和風險管理能力提出了新的考驗。再比如，隨著短期融資券、資產支持票據等直接融資工具的快速發展，以及多層次金融市場體系的構建，金融脫媒對商業銀行的資產業務造成了巨大沖擊。在這種情況下，能否變革銀行傳統的經營管理觀念與模式，能否實現業務結構和客戶結構的順利調整，直接關系到銀行市場競爭力的提升。此外，隨著監管當局的監管理念、手段、技術等不斷向國際靠攏，國內銀行面臨的規則約束日趨剛性。如何適應新的監管要求，如何實現規模擴張型向價值效益型發展模式的轉變，是國內商業銀行進一步構筑核心競爭力必須回答的現實課題。

我國商業銀行構建核心競爭力的努力方向

現代企業理論表明，作為企業獲取長期競爭優勢的源泉，核心競爭力的形成是一個系統過程，它涉及到制度建設、產品創新、技術水平、人才素質等多方面的因素，而不是某一種因素簡單作用的結果。而且，不同的行業和企業，由于經營對象和性質不同，核心競爭力的內涵和表現形式存在較大差異。著眼于我國商業銀行所處的轉軌階段以及商業銀行的內在本質特征，構建我國商業銀行核心競爭力，應該著重從制度創新能力、服務供給能力、風險管理能力、技術應用能力和人才凝聚能力等五個方面構筑核心競爭力。

以完善公司治理為核心，努力提升制度創新能力

制度創新是組織創新、產品創新、技術創新的基礎，是企業成長的保障。從商業銀行發展的歷史看，大型現代商業銀行的崛起與發展，與現代企業制度的產生和發展高度相關。提升制度創新力，是構建我國商業銀行核心競爭力的前提條件。

對于處于轉軌時期的中國商業銀行而言，提升制度創新力，核心問題是要不斷完善公司治理結構，加快建設現代金融企業制度。一是要通過引進戰略投資者、股份制改造、重組上市等途徑，加快銀行產權制度改革，形成多元化的產權結構；二是健全董事會及其各專門委員會功能，強化監事會職能，在股東與經營者之間形成一種相互獨立、相互協調而又相互制衡的關系；三是實施股票期權、員工持股等長期激勵手段，塑造銀行管理層和員工的長期、理性行為；四是強化信息披露機制，充分發揮外部治理機制的作用。

以價值創新為重點，努力提升服務供給能力

價值創新是企業競爭的一個新理念，它不是通過單純提高產品和服務的技術競爭力，而是通過為客戶創造更多的價值來爭取客戶，贏得競爭。作為服務業，銀行業內的競爭實質上就是服務能力的競爭，而服務能力的強弱，集中體現在銀行提供的產品和服務能否給客戶增加價值。

增加客戶價值，提升服務供給能力，一要樹立服務理念，建設良好的服務文化，通過不斷地創造客戶滿意的服務需求來贏得客戶，贏得市場，使銀行獲得永不衰竭的發展動力；二是要進行持續的產品創新，能夠為客戶量身定做個性化產品；三是要以市場細分為起點，通過差異化的產品、優質化的服務、多元化的渠道以及現代化的手段為客戶提供更全面、更快捷和價值更高的服務。

以全面風險管理為目標，努力提升風險管理能力

從現代商業銀行的發展趨勢看，提升銀行的風險管理能力，著重需要構建起以RAROC為核心的全面風險管理體系。20世紀80年代以來，隨著銀行業競爭的加劇、存貸利差的變窄、衍生金融工具被廣泛使用，特別是金融自由化浪潮的興起，商業銀行面臨的風險呈現出多樣化、復雜化、全球化的趨勢。以《新巴塞爾資本協議》征求意見稿的公布為標志，現代商業銀行風險管理由傳統的以信用風險管理為主導轉向信用風險、市場風險、操作風險并重，并引起了銀行的組織體系、管理流程和業務流程的再造。

在這種背景下，國內銀行要牢固樹立全面風險觀念，學習、借鑒和掌握現代商業銀行風險管理技術的最新發展成果，在準確量化風險的基礎上，以產品的風險定價覆蓋銀行預期損失，以經過科學計量的經濟資本覆蓋銀行非預期損失，對信用風險、市場風險、操作風險三大風險進行全面管理，逐步建立與國際接軌的全面風險管理體系。

以信息系統建設為中心，努力提升技術應用能力

在信息化生存時代，銀行的產品創新、數據處理、業務操作以及管理決策，任何環節都離不開信息技術的強力支撐，信息技術的應用能力和系統開發能力是決定銀行競爭能力和經營成敗的關鍵因素。從國際銀行業信息化建設的經驗看，提升銀行技術應用能力，重點是強化銀行的信息系統建設。通過建立完善的資產負債管理系統、科學的風險管理系統、先進的客戶關系管理系統、有效的成本核算系統、高效率的操作服務系統，為商業銀行提高產品創新能力，提升服務效率和增強決策的科學性奠定堅實的技術基礎。

以培養高層次人才為基點，努力提升人力資源管理能力

銀行經營環境的變化、服務功能的拓展以及經營模式的轉變，對銀行的人才素質提出了更新、更高的要求，人力資源管理能力能否適應這些變化，直接決定著商業銀行未來的競爭和發展。目前，我國商業銀行高層次的管理人才和專業技術人才相對比較缺乏，人力資源開發和管理的水平還不能適應銀行國際化競爭和國際化發展的需要。隨著金融全面開放的到來，國內銀行必須以更高、更遠的視野，抓緊制定國際化人才引進和培養戰略，通過自主培養與外部引進相結合的方式，建設一支國際化、專業化的高素質人才隊伍。

商業銀行構建核心競爭力的策略

在金融即將全面開放的新形勢下，如何進一步鞏固和提升市場競爭能力，不斷增強未來經營發展優勢，國內商業銀行必須認真關注和深入思考。我們認為，在策略上做出以下安排是非常現實的。

顛覆傳統理念

由于歷史和實踐的局限性，我們對現代商業銀行運營發展規律的認識還很不充分，傳統的經營管理理念和經營模式還在一定程度上支配著我們的經營行為，如果不創造性地破壞、革命性地揚棄那些傳統的理念和模式，就談不上核心競爭力的構建。從招商銀行的實踐看，未來一段時間必須努力實現“十變”。通過“十變”，創新確立全新的經營發展模式。這“十變”就是，在發展模式上，變規模導向為價值導向；在考核評價標準上，變賬面利潤為經濟利潤；在營銷方式上，變粗放營銷為精準營銷；在客戶選擇上，變以大論優為以質論優；在風險管理上，變控制風險為管理風險；在收入結構上，變單一盈利為多元盈利；在產品定價上，變被動定價為主動定價；在資產負債管理上，變比例管理為資本管理；在組織架構上，變部門銀行為流程銀行；在內部聯動上，變行政調節為利益調節。

調整經營結構

戰略轉型是國內商業銀行面臨的共同主題。我們認為，要成功實現經營戰略轉型，切入點就是要大力調整經營結構，調整的重點是抓住四個方面。一是資產結構調整。在總資產中，逐步降低信貸資產的比重，適當提高本外幣債券投資的比重；在信貸資產中，逐步降低一般性貸款的比重，不斷提高票據貼現的比重；在一般性貸款中，適當降低對公貸款比重，逐步提高個人信貸比重；在對公貸款中，逐步提高貿易融資比重。二是負債結構調整。積極發行一定量的金融債，提高主動負債的比重，以增強對負債的整體調控能力。三是客戶結構調整。努力實現從以大客戶為主的客戶結構向大中小型客戶并重的客戶結構轉變。四是收入結構調整。努力提高對私業務收入的比重和非利差收入的比重，形成批發業務和零售業務、利息收入和中間業務并重發展的盈利模式。

推進綜合經營

隨著金融業的全面開放，我國金融業實行綜合化經營，已是大勢所趨。商業銀行應該在法律、政策許可的框架內和在監管當局的大力支持下，以金融創新為動力，在綜合化經營發展方面積極探索。目前可以著手以下幾個方面的工作：一是進一步加強和非銀行金融機構的合作，開展交叉銷售，積極創新跨市場、復合性的金融產品；二是以資本市場為平臺，推出更多的商業銀行的產品，如信貸資產證券化、主動負債、資產支持票據等；三是努力辦好基金管理公司；四是在政策許可的條件下探索建立銀行保險、銀行信托等組織體系。

改革組織體制

借鑒國外現代商業銀行經驗，運用流程銀行的思路，分業務條線構建垂直化、扁平化、專業化的組織架構，實行業務條線管理和分行區域管理相結合的矩陣式管理體制，是組織體制改革的基本方向。目前國內大多數銀行正在按照“流程銀行”的思路和事業部制模式改革自己的組織體制，有的銀行已取得初步成效，這項工作應進一步積極穩妥地向前推進。

提升管理技術

加快推進管理國際化進程，特別是加快促進管理的方法和技術向國際優秀銀行靠攏，是商業銀行提升國際競爭力的關鍵。從招商銀行的實踐看，提升管理技術應當加快國際先進銀行的管理技術和工具的運用，在全面推廣應用財務成本核算系統、資金轉移定價系統、債項評級系統、客戶信用評級系統等現代管理信息系統的基礎上，建立健全以經過風險調整的資本回報率（RAROC）、經濟增加值（EVA）為核心的經營業績評價體系，以及科學的經濟資本分配機制，進而強化資本覆蓋風險以及資本回報約束的經營理念，引導經濟資源合理流動和優化配置，促進風險調整后的收益最大化。同時，要加強數據倉庫建設，完善數據倉庫信息內容，為各種管理信息系統的有效利用提供必要的數據支持。

實施人才戰略

大力實施人才戰略，千方百計地加強優秀人才的引進、培養與激勵，是商業銀行決勝未來的戰略要求。我們應當在以下幾方面做出積極努力：一是改革薪酬分配體系，建立與市場接軌的薪酬體系，同時探索啟動長期激勵計劃，將員工的長遠利益與銀行的發展更加緊密地結合起來；二是啟動大規模培訓計劃，提高各級干部和廣大客戶經理的經營管理素質，特別是要有計劃、有組織地培養一批既有深厚理論素養又有豐富實踐經驗，既能駕馭全局又有專業特長，既有海外工作經歷又熟悉中國國情的復合型、國際化人才；三是加強對各級班子與干部的考核與管理，通過加大公開競聘和360度考評力度，造就一批德能勤績俱佳的優秀干部隊伍；四是穩妥推進專業職務序列建設，構建簡明、清晰、科學的專業職務序列體系，拓寬員工職業生涯通道；五是加強企業文化建設，營造和諧寬松、互幫互助、充滿朝氣、拼搏進取的工作氛圍。

（作者系招商銀行副行長）