花旗戰略：從“急劇增長”到穩健調整（下）

花旗集團“急劇增長”戰略的推行在加快業務和業績成長的同時，也帶來了一系列嚴峻而復雜的問題，迫使花旗集團轉變和調整發展戰略。2004年新任CEO普林斯推出了以打造“最受人尊敬的金融服務企業”為總目標，以“關注長期收益、客戶價值和員工發展機會”為主要內容，適當調低增長目標與股東回報要求的穩健調整新戰略。花旗集團從“急劇增長”到穩健調整戰略的轉變，改變了資本并購、業務拓展的風格，對未來發展和市場形象都將產生廣泛而深遠的影響。

“急劇增長”戰略雖然推動花旗集團實現高速擴張，奠定了雄厚的市場基礎和強大的競爭優勢，但也帶來了市場聲譽受損、合規性風險頻生等嚴峻的問題，迫使花旗集團改變企業發展戰略。2004年，花旗集團啟動新的穩健調整戰略，脫離急劇擴張路徑，回歸到以注重效率、優化結構和強化管理為主要特征的穩健發展道路。

穩健調整戰略的提出

“急劇增長”戰略導致的一系列嚴峻問題，尤其是大量違規和訴訟事件，使得花旗集團必須重新考慮和調整戰略定位。桑迪·威爾辭去CEO職務后，花旗集團新任CEO查克·普林斯（Chuck Prince）提出了集團新的發展戰略，其特征是注重長期價值與結構優化，清晰體現出穩健調整的戰略思路。

2004年，花旗集團提出了以打造“最受人尊敬的全球金融服務企業”為總目標的發展新戰略。同時，公開提出了集團的三大責任，即對客戶負責、對彼此負責、對使命負責。

2005年，花旗集團進一步調整了整體發展目標，明確提出了未來幾年業務發展的戰略目標：（1）保持18％～20％的股東回報率（ROE）;（2）在充分考慮資本市場波動的前提下，實現中高等程度的一位數的收入增長率;（3）通過費用控制和有效的信貸管理，使利潤增長超過收入增長。收入增長計劃的下降，股東回報計劃的調整，都表明花旗集團已經放棄了1998～2003年激進并購時代的“急劇增長”戰略。

為了確保這一戰略的有效實施，花旗集團著力宣傳新的企業發展理念。新理念的核心是要求花旗各部門、各機構及其人員在發展業務時，既要傳承輝煌歷史，又要關注公司長期成功，不因短期利潤而犧牲未來發展。其中最重要的包括以下幾個方面：（1）遵循最高誠信準則，這是“對客戶負責”理念的核心;以客戶需求為中心，提供一流的咨詢、產品和服務，則是最高服務目標。（2）打造有凝聚力的員工隊伍。“對彼此負責”的主要內容是，創造卓越的員工工作環境，為最優秀的人才提供最佳的機會，使其充分發揮潛力;尊重同事，讓員工分享花旗成功的榮譽并承擔失敗的責任。（3）注重長期利益。“對使命負責”的核心思想是，必須將花旗集團的長期利益置于各單位的短期業績之上，為股東提供一流的報酬;必須尊重當地文化，在工作和生活的社區扮演積極的角色;必須承前啟后，尊重前輩，并為后輩留下傳統。為了確保這一發展理念的貫徹，花旗集團推動了“文化構建”計劃，以績效評價、內控和人才教育為重點，力爭保證每名員工明確認知花旗集團業務、聲譽和品牌的長期價值。這一舉措有助于解決過度并購帶來的企業文化沖突和管理目標分散化的弊端，將花旗集團經營發展理念整合統一，以實現各業務的協作、有機和可持續增長。

2005年，花旗集團在重新制訂發展戰略、確立新的企業理念的同時，還明確了花旗已經擁有并將在未來發展中需進一步強化的五大競爭優勢。

最富于全球化的運營。確保花旗集團在美國金融服務公司中具有最好的國際口碑，并成為在美國服務的運營績效最好的國際金融服務企業，是新戰略的重要目標。花旗集團相信，分布于100個國家的經營機構及超過100年的發展歷史，使自己擁有顯著的全球運營優勢，期望通過這種優勢，使自己擁有更廣闊的視野，了解客戶需求并把握增長機遇。

不可比擬的分銷渠道。花旗通過幾千家分支行、客戶金融機構、美邦分支機構以及ATM、自動貸款機、交易柜臺、在線服務及更多方式，每天為規模超過其他任何金融服務公司的客戶群體服務，這一強大的分銷能力成為花旗目前最為看重的優勢。將龐大的銀行網絡變成多樣化的、不斷增長的分銷渠道，成為花旗未來發展的重要突破口。

行業內最具價值的品牌。花旗希望自己的品牌實力、穩定性和綜合性，不僅吸引和留住全球最具天份的雇員，而且不斷幫助花旗建立令人羨慕的全球客戶群。

不可比擬的規模和效率。始終保持強大的利潤和資本生成能力，是花旗在不同的經濟環境下獲得長期持續增長的主要動力。

行業最廣泛的產品系列。花旗集團已擁有從學生貸款到退休計劃，從風險資本到IPO，涵蓋商業信貸、投資銀行、個人理財等各個領域的產品系列，這成為不斷提升品牌價值和服務水平的基礎。

花旗集團將未來業務發展的根基定位于這五大優勢之上，希望依托良好的歷史和品牌優勢，依托強大的分銷渠道和多元化的產品服務，實現經營效益的持續增長。

穩健調整戰略的推行

轉變并購策略，暫停大型并購

2004年，花旗明確提出調整之前以大型并購交易推動業績提升的業務發展模式，只在必要時候進行“彌補空缺且更具策略價值”的小型并購交易。在突出核心業務、優化經營結構的基礎上推動各項業務的“有機成長”。此舉意味著花旗集團已基本放棄了1998～2003年的擴張型并購戰略。2004、2005年花旗集團進行的并購主要有：為拓展亞洲金融業務并購韓美銀行（Koram）;為強化消費信貸業務并購信安住房抵押貸款公司（Principal Residential Mortgage Inc.）;為加強證券電子執行和賣方交易管理能力，并購拉瓦交易公司（Lava Trading）;為加強衍生金融產品業務，收購騎士交易集團（Knight Trading Group）的金融衍生商品業務;為加強美國消費信貸業務，收購華盛頓互助金融公司（Washington Mutual Finance Corporation）和第一美國銀行（First American Bank）;為加強信用卡業務，分三階段收購聯合百貨公司（Federated Department Stores Inc.）的信用卡應收賬款組合等等。

以上這些新的并購策略具有4項顯著特征：一是規模小。2004～2005年花旗集團6項較大并購交易總規模不超過60億美元，而在1999～2003年，年均并購交易金額超過100億美元。二是著眼于單一業務。2004～2005年發生的并購全部針對某一具體業務進行，如信用卡、衍生金融商品等，而1999～2003年間的并購很多是收購綜合性、多元業務結構的金融機構，如并購墨西哥國民銀行（Banamex），韓國金州銀行等。三是并購目的是加強高回報業務，如信用卡、消費信貸、零售銀行以及企業銀行等。四是海外兼并策略有所調整，并購重點重新回到美國國內。在6次較大規模并購中，除韓美銀行外，其余5起并購均以本國企業為目標，這一定程度上反映出花旗集團有意控制海外并購進度，著力強化本土業務基礎的新思路。

引入風險資本分配模型，改革業績評價體系

2004年花旗集團引入風險資本分配模型進行業務及部門業績評價，以改善資本配置，保證業務成長及業務報酬的有效協同。風險資本分配模型主要采納了風險資本回報率和投入資本回報率綜合考量業務績效。花旗將風險資本定義為在1年內用以吸收由于極端嚴重事件引起的潛在非預期經濟損失的資本;將投入資本定義為扣減抵押服務權(mortgage servicing rights)后的風險資本、商譽和無形資產的總和。風險資本回報率用凈利潤除以風險資本計算，用來評價業務運營績效，并用以調整資產負債結構和風險資本規模。投入資本回報率則是用扣除分配的內部資金費用（該內部費用是花旗針對每項業務分攤的商譽和無形資產征收的，但需沖銷每項業務按比例分攤的商譽和無形資產費用折扣）后的業務凈利潤除以投入資本計算，用來評價可能的業務收購或剝離回報，并用以比較評價不同業務、部門的長期業績。2005年花旗集團進一步明確提出要將資本分配到高回報和有增長機遇的領域，推動業務經營由“混合”轉向“分離”。當年集團進行了一連串的業務出售和剝離，業務體系發生了顯著變化。

剝離非核心業務，優化資本配置

出售資產管理業務

2003年以前，花旗的資產管理業務利潤增長緩慢，主要依靠壓縮成本和費用維持業績。至2004年，這一狀況仍未改變。2002～2004年集團資產管理業務凈利潤逐年下降，2004年僅有2.38億美元，較2002年下降幅度超過30％，甚至低于2001年的水平。2004年該業務按風險資本計算的ROE雖然達到34.10％，但較2003年下降近10個百分點。按投入資本計算的ROE僅為9％，在各類業務中最低。（見表1）

資產管理業務投入資本回報率大大低于業務平均水平，同時，該業務凈收益在花旗收益結構中只占很小比重（2004年僅占集團收益的1.4％）。花旗集團2005年12月將資產管理業務全部出售給Legg Mason公司，換入22.98億美元的Legg Mason公司普通股、優先股股權和5億美元現金。花旗還與Legg Mason達成一項3年期的協議：花旗將繼續為客戶提供資產管理產品，并成為Legg Mason資本管理公司管理的Legg Mason基金的主要零售分銷商，同時也代銷Legg Mason的其他產品。并購完成后全部交易價值約為43.69億美元，花旗集團獲得稅前34.04億美元、稅后20.82億美元的收益。同時花旗集團把Legg Mason的資本市場業務出售給Stifel 金融公司。資產管理業務出售完成后，花旗集團接管了Legg Mason 公司124家分支機構及1226個金融顧問，并劃入全球財富管理業務，由此增強了花旗全球財富管理業務的實力。

出售壽險及年金業務

壽險及年金業務業績波動性較高，與花旗集團在穩健調整戰略下追求穩定的收入增長來源的業務發展戰略存在差異。同時，引入風險資本分配模型后，驗證該項業務回報率低于銀行業務。2004年花旗集團人壽保險及年金業務按風險資本計算的ROE達26.8％，在各類業務中僅比國際零售銀行的風險資本回報率高。2005年花旗按投入資本計算的ROE達21％，較2003年增長5個百分點，該指標也僅比國際消費者融資、國際零售銀行和資產管理的投入資本回報率高。（表2）

2005年7月，花旗實施重要資產處置舉措，將旅行者壽險和年金公司以及集團幾乎所有的國際保險業務出售給了大都會人壽保險公司，獲得了10億美元的大都會壽險股票和108.3億美元的現金。花旗還與大都會壽險公司訂立了一個10年期的合約，將在未來10年通過分銷渠道代理銷售旅行者壽險及年金公司以及大都會壽險的保險產品，并以此得到持續的手續費收入。該交易使得花旗獲得稅前33.86億美元和稅后21.2億美元的收益。此次出售后，花旗集團基本上不再經營保險業務，一直堅守的商業銀行、投資銀行和保險三位一體的綜合業務架構徹底解體，金融超市型服務模式已向突出核心業務、注重分銷的新模式轉變，花旗已將經營重點轉移到了商業銀行和投資銀行業務上。

其他業務出售及剝離

2005年花旗還出售或剝離了一些其他非核心業務：一是出售商戶收賬業務（merchant acquiring business）。2005年花旗集團將其在歐洲的信用卡商戶收賬業務出售給EuroConex（一家總部設在愛爾蘭的信用卡支付處理策略商），為此獲得了約6200萬美元的稅后收益。同時，花期也將花旗支付服務公司的美國商戶收賬業務出售給第一數據公司，為此獲得約4100萬美元的稅后收益。二是剝離房屋整建貸款組合。2005年5月，花旗將價值14億美元的房屋整建貸款組合剝離給二十一抵押公司（21st Mortgage Corp.），花旗確認了1.09億美元的稅后損失。三是剝離運輸金融業務。2005年1月，花旗集團將子公司花旗資本（CitiCapital）位于達拉斯和多倫多的運輸金融業務出售給通用公司的商業金融分部，交易價值46億美元現金，為花旗集團帶來1.1億美元的稅后收益。

調整業務架構，鞏固核心業務優勢

2004、2005年花旗集團進行了較大規模的業務和組織架構調整，鞏固核心業務優勢，突出發展主線，成為提升集團經營業績的基本策略。主要的調整包括：

按客戶線重新劃分各類消費金融業務

2001～2004年花旗全球消費者集團將業務劃分為信用卡、消費者融資和消費金融三大類;2005年為充分利用零售客戶市場提供的不同機遇，花旗對消費金融業務按照客戶線進行重新劃分，對相關組織和管理架構也做出重大調整。新框架下，花旗集團消費金融業務劃分為北美客戶板塊和國際客戶板塊，并細化了信用卡、零售、消費信貸等業務模塊。（表３）

整合私人客戶財富管理業務

2001～2003年花旗集團私人客戶業務分散在美邦和全球投資管理部。2004年花旗對私人客戶的業務進行整合，組建起新的全球財富管理業務部，以實現對于私人客戶財富的集約化管理。

強化替代投資業務

在出售大部分資產管理業務的同時，花旗加強了原屬于資產管理業務下的替代投資業務。2005年將替代投資業務作為單獨業務板塊，與消費者金融業務、全球企業及投資銀行業務、私人財富管理業務并列作為四大業務板塊，凸顯花旗集團強化衍生類金融業務的戰略意圖。

花旗集團戰略調整的主要啟示

戰略管理是影響銀行經營績效和市場形象的關鍵環節，金融企業必須在變化的環境中制訂前瞻性的發展戰略，不斷更新和改善金融服務方式和企業經營模式。

戰略管理、資源分配、風險管理與控制被公認為金融企業董事會的三大職能，根據企業特點、經營環境和技術裝備水平，制訂科學的發展戰略，是關系金融企業得失成敗的關鍵因素。花旗集團戰略轉變的案例表明，科學的金融企業戰略的內容至少包括發展目標、發展理念、戰略重點與戰略措施等，市場環境的變動及公眾預期的改變常常成為考驗金融企業戰略成敗的重要因素。在不斷變化的環境中制訂前瞻性的發展戰略，主動性地更新、優化經營模式和服務方式，推動資產、客戶、業務、分銷和員工結構的改善和調整，是創造長期投資價值，獲得可持續發展和競爭實力的客觀要求。

平衡短期收益與長期風險是戰略管理的主要矛盾，適應性、靈活性與穩健性則是發展戰略制訂的基本要求。

短期收益的取得與長期風險管理、長期價值實現的平衡取舍是銀行戰略管理中面臨的尖銳矛盾。花旗集團從“急劇增長”戰略到穩健調整戰略回歸的案例表明，現代金融服務企業必須在追求當期經營業績的同時，更加注重對長期收益的追求和周期性風險的掌控，強化風險管理文化建設，形成重視長期收益、掌控長期和周期性風險的經營理念，這是金融服務企業長期穩健發展的重要根基。

在宏觀經濟和市場環境深刻變化的過程中，銀行經營發展戰略的適應性、靈活性和穩健性關系銀行的長期可持續發展。花旗集團的案例昭示:（1）銀行發展戰略的制訂，必須敏感把握當期和未來經濟與市場變動趨勢，提出切合銀行核心利益與發展需要的對策與舉措，體現出對經濟和市場變動的適應性。（2）銀行發展戰略能夠依據內外部要素變動進行及時調整，體現出靈活性。（3）銀行發展戰略必須兼顧規模擴張、份額增長與結構優化，既維系必要的增長速度又須確保增長目標可實現、增長帶來的管理成本和風險可掌控，體現出穩健性。

花旗集團戰略轉變的案例還表明，在金融信息技術迅猛發展、經濟全球化和金融企業競爭一體化的大背景下，金融服務企業戰略制訂更為復雜，戰略管理難度及戰略決策風險均在顯著加大。從各國金融界的評論看，花旗集團“急劇增長”戰略推動了花旗集團的資產、收入規模和經營績效多年的高速增長，其發展模式也一度被奉為金融擴張的圭臬而廣受贊揚。但在外部經濟、市場要素發生變動，內部控制與管理又相對薄弱的情況下，制定過于激進的增長戰略，滋生大量違規與道德問題，引致高昂的法律訴訟成本，形成嚴重的聲譽損失，對花旗長期發展構成巨大威脅。花旗集團戰略轉變的案例，從正反兩方面說明了銀行戰略管理的艱巨性和復雜性，顯示了跟蹤研究同業發展動態、準確規劃變革發展路線的極端重要性，對各國銀行的戰略制訂均有著顯著的啟發借鑒意義。

穩健發展理念的培育，可持續的風險管理能力的提升，兼顧成長、風險和結構的企業經營文化的建設是影響經營穩健性的重要因素。

資本并購一直貫穿于花旗集團發展成長的歷史，是推動花旗邁向全球最大、最具影響力的金融服務機構的重要動力。有效并購需要出色的文化融合和業務整合能力，要求并購雙方快速整合組織架構、重組機構人員、理順內部機制并規范工作流程的能力，迅速確立共同的增長理念與價值觀。花旗銀行與旅行者集團并購后，由于投資銀行業務與花旗傳統商業銀行業務性質存在較大差異，同時雙方管理層的權力爭奪較為激烈，再加上高增長背景下集團內部充斥著利益沖動，集團對于兩大成員實體內控與管理機制及時、完全整合的關注不夠，削弱了部分領域內控管理效率。分支機構過于重視當期收益、忽視長期價值與風險控制的經營模式給花旗集團帶來了近乎災難性的后果，展示了金融企業穩健發展理念及風險管理文化培育的特殊價值。花旗集團2005年小型互補型并購策略的提出與推行，充分表明加強內控與管理情況下推動并購的必要性與合理性，也顯示了通過企業文化建設和理念宣傳，統一企業價值觀和發展理念的重要意義。

在變化的環境中創新業務運作模式，不斷尋求“變革的價值”是金融企業可持續發展的必由之路。

花旗銀行與旅行者集團的合并及此后的多元化發展，引發了世界各國對綜合金融服務模式的廣泛關注，產銷合一、產品齊全的全能型銀行和金融超市式的多元化經營模式一度成為許多國家和金融企業仿效的目標。從各國銀行發展看，綜合化與專業化、多元擴張與主業引導的發展策略一直存在激烈的爭論。1998年花旗集團剛成立時多元化、綜合化、快速增長的企業發展路線，實踐成效得失相間。花旗集團自2004年起，積極推行風險資本配置模型，出售、剝離風險資本回報率較低的保險等業務，將釋放出的部分資本投入到高效率、高增長的業務，以實現核心優勢業務的穩定快速增長。這種調整不再拘泥于擁有“全面”的業務體系，而更加注重核心業務的培育和關鍵業務領域的競爭力提升，反映出花旗集團業務發展由綜合化、多元擴張向關注核心業務、主業引導型企業發展路線的回歸。花旗集團2004年提出“分銷是最有力的資產”，業務發展重點已由金融產品制造，漸次轉向制造與分銷，體現了業務運作模式變革的新態勢。依據具體的客戶需求、金融市場、同業競爭和比較優勢確定各自的發展模式，在不斷變化的環境中尋求“變革的價值”和創新優勢，“將變化當作建立領導地位的新機遇”，過去是將來仍將是各國銀行長期可持續發展的必由之路。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）