人力資源管理從推銷走向營銷的路徑及實施模型

摘 要：首先提出我國企業(yè)人力資源管理癥結(jié)的實質(zhì)走人力資源還處在推銷管理階段，通過回顧內(nèi)部營銷概念及分析其對人力資源管理的啟示，指出了人力資源營銷管理的必要性；進而論述了由CEO、HR部門、直線經(jīng)理、員工組成的人力資源營銷管理生態(tài)鏈；最后在重新定義了營銷策略組合的基礎(chǔ)上建立了企業(yè)實施內(nèi)部營銷的三階段模型。

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源營銷；推銷；內(nèi)部營銷

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1009--9107(2006)04--0060--05

21世紀，人類進入了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，人力資源(HR)與智力資本的獨特性成為企業(yè)的核心能力，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。在這個知識主權(quán)的時代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，擁有知識的人才具有了更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作自主權(quán)，他們揣著能力的選票選擇企業(yè)，企業(yè)只有尊重人才，站在人才內(nèi)在需求的角度，真正為人才持續(xù)提供差異化，令其滿意的HR產(chǎn)品與服務(wù)，才能吸引、留住、激勵與開發(fā)企業(yè)所需要的關(guān)鍵人才，贏得競爭優(yōu)勢。因此，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始把營銷的理念和技術(shù)引入HR部門，企業(yè)的HR觀念，管理模式也將面臨著一場巨大的變革——即HR部門要轉(zhuǎn)換“上傳下達”的企業(yè)“推銷員”角色，確立以營銷為核心的HR管理模式為HR管理變革的主要方向。

一、人力資源從推銷管理走向營銷管理的必然性

正如營銷大師菲利普·科特勒所盲，營銷學(xué)既適用于產(chǎn)品與服務(wù)，也適用于組織和人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，都需要搞營銷。企業(yè)的人力資源管理也經(jīng)歷了從推銷到營銷的發(fā)展歷程。為了便于比較分析，本文將傳統(tǒng)的人事管理稱為人力資源推銷管理，將現(xiàn)代人力資源管理稱為人力資源營銷管理。

(一)人力資源推銷管理面臨的困境

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所曾在2002年對國內(nèi)企業(yè)的HR管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在HR管理中存在的最突出問題為：第一，人力資源管理處在“執(zhí)行命令”的層面。HR部門無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源，無法將公司和部門戰(zhàn)略與HR戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合，實際工作權(quán)限停留在主管層以下。第二，人力資源管理停留在照搬別人模式的階段。我國HR管理不具備針對不同的人、不同的工作、不同的部門、不同的分公司制訂不同方案、制度的能力。第三，HR管理缺少互動合作。cl，很多企業(yè)HR管理方案很不錯，但卻無法實施，正是因為整個公司的管理層面、管理角色、方式?jīng)]有調(diào)整過來，整個公司還沒有形成實施現(xiàn)代HR管理的環(huán)境和氛圍。

由此可以看出，當(dāng)前我國大部分企業(yè)的HR管理中存在的包括執(zhí)行問題、個性問題和發(fā)展問題，反映出了一個共同的本質(zhì)：即企業(yè)HR管理與領(lǐng)導(dǎo)層、部門經(jīng)理、員工之間的溝通、認同問題。當(dāng)HR行使人事管理角色時，傳統(tǒng)的上傳下達的“推銷”行為能很好的實現(xiàn)管理者與員工之間的溝通。但是，隨著HR管理科學(xué)的發(fā)展和人才競爭的加劇，HR管理在企業(yè)中扮演的角色轉(zhuǎn)變成服務(wù)職能(既為企業(yè)服務(wù)又為員工服務(wù))，這就要求企業(yè)HR管理與員工之間用營銷的方式實現(xiàn)溝通。推銷和營銷都是市場營銷中的觀念導(dǎo)向。西奧多·萊維特曾對此做過深刻的比較，他指出推銷觀念注重賣方需要，考慮如何把產(chǎn)品變?yōu)楝F(xiàn)金；而營銷觀念產(chǎn)生于由賣方市場向買方市場的過渡階段，考慮如何通過制造，傳送產(chǎn)品以及與最終消費產(chǎn)品有關(guān)的所有事物，來滿足客戶的需要，是一種以客戶需要和欲望為導(dǎo)向的哲學(xué)。

運用市場營銷觀念來分析HR管理工作，如表1所示。傳統(tǒng)的人事管理以企業(yè)的發(fā)展與需要為出發(fā)點，通過傳達命令等方式進行例行管理，注重權(quán)威、制度等硬性系統(tǒng)，使得HR管理者不能站在員工的立場上去體會他們的需求和愿望，不能真正地調(diào)動員工的積極性，實施的是HR的推銷管理。但隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，擁有知識的人將成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)，企業(yè)要獲取未來的競爭優(yōu)勢，就必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的企業(yè)與員工關(guān)系的管理模式，引入營銷的理念，即把企業(yè)所有員工看作是企業(yè)的內(nèi)部顧客，通過內(nèi)部調(diào)研了解其需求，為員工提供滿意的服務(wù)，以促進其更好地為企業(yè)服務(wù)。為此，HR部門要從戰(zhàn)略的高度看待企業(yè)的人力資源，實施“以人為本”的軟性管理模式，注重開發(fā)人的潛能，在企業(yè)能夠成功地達到其經(jīng)營目標之前，必須有效地運作企業(yè)和員工之間的內(nèi)部交換，實現(xiàn)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

(二)內(nèi)部營銷對人力資源管理的啟示

20世紀70年代末、80年代初，Berry和Gron—roo$等學(xué)者緣于對服務(wù)營銷的深入研究，提出了內(nèi)部營銷的思想。Rafiq和Ahmed(1993)將內(nèi)部營銷理論的發(fā)展過程劃分為三個階段；

1．雇員激勵和雇員滿意。Berry和Parasura—man在1991年，將內(nèi)部營銷定義為：“內(nèi)部營銷通過創(chuàng)造滿足雇員需要的工作來吸引、發(fā)展、激勵和保持高質(zhì)量的雇員，是將雇員當(dāng)作顧客的哲學(xué)，是一種使工作符合雇員需要的戰(zhàn)略”。

2．顧客導(dǎo)向。Gronroos(1981)是內(nèi)部營銷理論的另一個創(chuàng)始人，他首先提出了內(nèi)部營銷的目的是“激勵雇員，使其具有顧客導(dǎo)向觀念”。此外，Gron—roos還提出了另外一種重要思想，即有效的服務(wù)需要前臺與后臺雇員的共同合作，還是整合企業(yè)不同職能部門的一種工具。Gronroos與Berry等人觀點一致的地方是：他倆都認為在內(nèi)部營銷活動中要使用類營銷方法。

3．戰(zhàn)略實施和變革管理。Winter(1985)也許是最早將內(nèi)部營銷與實施組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來的學(xué)者。Rafiq和Ahmed(2000)給內(nèi)部營銷下的定義是：內(nèi)部營銷是一項有計劃的工作，通過采取類似營銷的措施，克服組織變革的阻力，激勵員工，協(xié)調(diào)和整合部門之間的活動，使公司戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略得到有效的實施，在培養(yǎng)顧客導(dǎo)向員工的基礎(chǔ)上獲得顧客滿意。

從上述定義可以概括出內(nèi)部營銷與HR管理的關(guān)系。首先內(nèi)部營銷是強調(diào)從營銷的角度來進行HR管理的一種觀念和哲學(xué)，它認為組織內(nèi)發(fā)生的活動是市場營銷行為的一種，即主體(營銷者)是組織，客體(顧客)是雇員，組織內(nèi)的每一個人既是內(nèi)部市場的供應(yīng)者，又是內(nèi)部市場的顧客，滿足內(nèi)部顧客的產(chǎn)品就是工作，要求組織中的每一個人都應(yīng)該具有顧客意識。其次，從戰(zhàn)略層次上說，內(nèi)部營銷的重要性是它使企業(yè)的管理工作能以更加系統(tǒng)化和戰(zhàn)略性的方式接近所有的活動，讓企業(yè)更有效地管理不同的職能，從而使得組織內(nèi)各個部分的運作成為有機的統(tǒng)一體。最后，在戰(zhàn)術(shù)層次上，企業(yè)HR管理中可以使用類營銷方法，包括傳統(tǒng)的STP模型、4P和7P模型以及近年來發(fā)展的一些關(guān)系營銷模型。內(nèi)部營銷的最終服務(wù)對象是外部營銷，其理論依據(jù)是服務(wù)利潤鏈理論。按照該理論的邏輯推論，管理者提供的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量越高，員工的滿意度越高，最終贏得的顧客忠誠度也就越高。HR管理提供了組織運作所必需的合格的人員，而內(nèi)部營銷則提升了現(xiàn)有人員滿意度，使HR開發(fā)的效用趨于最大化，對HR起著整合提升的作用。

二、HR管理從推銷走向營銷的路徑分析

對大多數(shù)中國企業(yè)而言，HR部門應(yīng)承擔(dān)起HR管理產(chǎn)品(包括管理理念、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)三個層面)的營銷責(zé)任，轉(zhuǎn)變孤軍作戰(zhàn)，單向推銷的傳統(tǒng)HR管理模式。通過溝通、參與，讓CEO、直線經(jīng)理以及員工了解你有哪些HR產(chǎn)品，并理解你為什么要這樣設(shè)計產(chǎn)品，達成共識。其實，企業(yè)的HR管理活動原本是需要企業(yè)不同角色；CEO、直線經(jīng)理以及員工共同參與完成的，而不只是HR部門的工作，這就是所謂的“全面HR管理”。理想狀況下，企業(yè)不同角色之間應(yīng)該建立起一條良性的HR管理生態(tài)鏈，如圖1所示。在這一生態(tài)鏈的運行中，如果沒有全員的參與，HR管理無異于“閉門造車”。而企業(yè)如果能夠切實地按照圖中所描述的情形進行HR管理，HR部就可以把精力放在分析生態(tài)鏈上作為其顧客的其他角色的需求，并不斷提升自己滿足客戶需求的能力，為客戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。

(一)HR的營銷

這一生態(tài)鏈的建立與運行首先要求HR部門確立營銷理念。HR營銷觀念需要企業(yè)HR部門在觀念、思維方式及行動上進行相應(yīng)的變革，尤其要強化客戶意識和服務(wù)意識。一方面，HR管理者要具有專業(yè)的知識技能，善于洞察CEO、直線經(jīng)理，員工的需求，能夠設(shè)計出符合客戶需求的HR產(chǎn)品和服務(wù)；另一方面，HR管理者要具有營銷HR產(chǎn)品和服務(wù)方案的技能，即通過與上至CEO，下至員工的宜導(dǎo)與溝通，使得企業(yè)各層次的成員對HR部門的產(chǎn)品、思想、形象產(chǎn)生認同，讓各直線經(jīng)理成為HR產(chǎn)品與服務(wù)的代理商，讓普通員工成為自己產(chǎn)品的最終用戶，使HR業(yè)務(wù)不斷升值，最終成為企業(yè)不可或缺的戰(zhàn)略合作伙伴。

(二)CEO的營銷

企業(yè)CEO是對HR管理的推行具有一錘定音作用的“客戶”，他們關(guān)注的是HR管理能否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，是否對企業(yè)經(jīng)營具有參謀和咨詢者的功能。對這個客戶，HR管理者應(yīng)從CEO的角度思考，努力去了解其管理思路和特點，準確地把握其在HR方面的需求。為此，HR管理部要從以下幾方面努力；一是在準確把握企業(yè)的市場環(huán)境和經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展步驟和當(dāng)前HR管理現(xiàn)狀，研究并及時提出完整的、可實施的、有吸引力的HR支持方案。二是能及時根據(jù)市場競爭對手的經(jīng)營策略的變化，調(diào)整本企業(yè)的HR政策，并及時為企業(yè)找到和配備最適當(dāng)人選；密切關(guān)注企業(yè)核心人員，對企業(yè)可能面臨的HR危機有前瞻性的預(yù)見能力并具備可操作性的應(yīng)對方案。三是具備變革的思維和實施能力，積極促進維系企業(yè)和員工共同利益的企業(yè)文化及政策的建立和發(fā)展。最后，也是最需要HR部門努力的，HR管理者要量化HR管理體系的各個環(huán)節(jié)，盡可能地對實施HR管理所提供的技術(shù)性、功能性價值、員工價值和企業(yè)形象價值進行評估，同時對照企業(yè)為此所支付的財力、人力、時間成本，得出成本價值分析報告，供CEO作為決策的參考，這也有助于CEO對HR部門的認識從非生產(chǎn)效益中心轉(zhuǎn)向生產(chǎn)效益中心。

(三)直線經(jīng)理的營銷

直線經(jīng)理是HR管理體系各項具體措施的執(zhí)行者，他們關(guān)注的是如何改善本部門管理環(huán)境和提高整體效率。HR管理人員應(yīng)該熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，并了解財務(wù)、商業(yè)運作、企業(yè)產(chǎn)品等方面的專業(yè)知識，善于用直線經(jīng)理熟悉的專業(yè)語言與他們進行無障礙的溝通，取得他們的理解和支持，從而了解直線經(jīng)理的管理思路和特點，把握其對HR管理的需求以及更深層次的欲望。具體說來，由于直線經(jīng)理往往是業(yè)務(wù)能力強于管理能力，而其中最為薄弱的是對HR的管理。因此，HR部門可以針對HR管理中多數(shù)HR活動，如員工招聘與錄用、績效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、員工關(guān)系管理等，由直線經(jīng)理與HR部門共同完成，或委托給直線經(jīng)理完成。因為HR部門是無法了解到每一個員工的詳細情況的，只有直線經(jīng)理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的是制定HR管理的計劃，流程以及策略即設(shè)計制造HR管理產(chǎn)品，進而培訓(xùn)直線經(jīng)理(HR產(chǎn)品代理商)熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃，流程與策略，同時著重培養(yǎng)直線經(jīng)理的溝通技巧，確保上行及下行溝通渠道的暢通。

(四)員工的營銷

廣大員工是HR管理措施實施的對象，他們的關(guān)注點是得到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和自我價值的提高。HR管理人員要知道員工真正在想什么，關(guān)鍵是要做到以雙向為原則的信息溝通交流，與員工建立相互信任的良好關(guān)系。具體對員工而言，一套完善的HR管理體系及對管理體系的執(zhí)行度是他們最為關(guān)注的。因為大多數(shù)員工會傾向于選擇一個有序的、透明的工作環(huán)境。因此，HR管理體系的建立及其宜導(dǎo)應(yīng)由HR部門來統(tǒng)一實施，并盡可能地讓員工共享更多的信息，如讓員工能及時了解內(nèi)部職位的空缺信息，隨時了解自己的薪資福利狀況等。此外，為了順應(yīng)知識經(jīng)濟的游戲規(guī)則，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意向員工尤其是知識型員工提供如下HR產(chǎn)品和服務(wù)：(1)共同愿景，通過提供共同愿景可以將企業(yè)目標與員工的期望結(jié)合在一起，滿足員工的事業(yè)發(fā)展期望；(2)價值分享系統(tǒng)，通過提供富有競爭力的薪酬體系和價值分享系統(tǒng)可以滿足員工多元化的需求；(3)人力資本增值服務(wù)，通過提供持續(xù)的HR開發(fā)、培訓(xùn)、提升員工的人力資本價值；(4)授權(quán)賦能，讓員工參與管理，授權(quán)員工自主工作，并承擔(dān)更多的責(zé)任；(5)支持與幫助，通過建立支持與求助工作系統(tǒng)，為員工完成個人與組織發(fā)展目標提供條件。

三、HR營銷三階段模型

事實上，HR營銷的含義是以HR為根本，發(fā)揮營銷的整體功能。因為HR首先要生產(chǎn)出符合顧客需要的產(chǎn)品，然后再把制定的政策、理念營銷給所有顧客，最終使企業(yè)每個人接受、應(yīng)用和實踐。HR營銷與市場營銷有相似之處，可以借鑒成熟的市場營銷技術(shù)，但二者也有本質(zhì)的區(qū)別即市場營銷主要是針對企業(yè)的有形產(chǎn)品，其營銷策略組合是產(chǎn)品，價格，渠道，促銷(4p)；而HR營銷基本的導(dǎo)向主要是政策、理念，是一種無形的東西。對其營銷一方面盡可能使其有形化；另一方面要注重顧客導(dǎo)向。HR營銷可以從市場營銷中的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的四個“p”轉(zhuǎn)到以顧客為導(dǎo)向的四個“C”中來。這樣，HR營銷可以切實的把內(nèi)部顧客放在企業(yè)的中心地位，在借鑒市場營銷策略組合“7P”和“4C”的基礎(chǔ)上，增加有形展示、過程、付出等策略要素，并運用內(nèi)部營銷調(diào)研和內(nèi)部市場細分技術(shù)，以達到內(nèi)部營銷效果的最大化。HR營銷的實施具體可以劃分為三個階段；即HR產(chǎn)品設(shè)計階段，企業(yè)營銷階段和員工參與階段(見圖2)。

(一)HR產(chǎn)品設(shè)計階段

企業(yè)的全體人員首先都要樹立營銷觀念，在產(chǎn)品設(shè)計階段，HR部門通過使用會議討論、深度訪談、問卷調(diào)查、檔案分析等調(diào)研技術(shù)，了解CEO、直線經(jīng)理、員工等內(nèi)部顧客的需求，這是營銷成功實施的基礎(chǔ)和前提。在內(nèi)部市場調(diào)研的基礎(chǔ)之上，HR根據(jù)內(nèi)部顧客的需求差異、顧客在營銷中的作用及人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)等變量對企業(yè)內(nèi)部顧客進行科學(xué)的細分，然后針對不同的細分市場設(shè)計內(nèi)部營銷策略。第三步是對于不同的內(nèi)部顧客細分群體設(shè)計不同的產(chǎn)品。對于CEO和直線經(jīng)理的營銷前文已涉及，在此重點談針對員工的產(chǎn)品組合的設(shè)計。內(nèi)部營銷的產(chǎn)品覆蓋的范圍廣泛，只要是涉及到公司希望員工認同和接受并可以從中受益的所有事務(wù)都可為其內(nèi)容，如工作收入、工作崗位、管理制度、溝通渠道、企業(yè)遠景、發(fā)展機會、員工培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)方式等。根據(jù)外部營銷產(chǎn)品的構(gòu)成，內(nèi)部營銷產(chǎn)品也可分為核心層、形式層和附加層。核心層是指員工愿意為企業(yè)服務(wù)最主要的目的，它可以是一種物質(zhì)利益也可以是一種理念的追求；形式層是核心層得以實現(xiàn)的主要形式；而附加層是指為員工提供的各種附加利益和服務(wù)，具體如圖3所示。

(二)企業(yè)營銷階段

在設(shè)計好內(nèi)部營銷產(chǎn)品后就進入了企業(yè)營銷階段。首先HR營銷的推行者必須確認產(chǎn)品到達顧客或者潛在顧客的渠道和場所，選擇便于顧客接觸產(chǎn)品的分銷渠道。考慮對于不同的細分群體使用哪些媒體組合溝通效果最佳，同時必須整合各種宣傳資源，包括會議、文件，活動、廣播、報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)等，使內(nèi)部營銷效果最優(yōu)化。其次，企業(yè)應(yīng)該為內(nèi)部營銷創(chuàng)造一個良好的實體環(huán)境，包括內(nèi)部營銷場所的設(shè)計，為不同的產(chǎn)品提供不同的有形線索等，使員工在舒適的環(huán)境中自覺地接受企業(yè)的宜傳。企業(yè)營銷階段中最重要的是對于內(nèi)部營銷過程的設(shè)計，因為員工在參與營銷過程中的體驗決定了內(nèi)部營銷的效果。內(nèi)部營銷過程設(shè)計的目的就是要最大化的提高員工對于內(nèi)部營銷的參與度，并且讓員工在參與的過程中接受企業(yè)的產(chǎn)品，進而努力工作，回報企業(yè)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計不同的內(nèi)部營銷過程，必須滿足員工個性化的需求，使員工主動接受企業(yè)的產(chǎn)品。

(三)員工參與階段

內(nèi)部營銷最后階段是員工參與階段，如果說企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計及營銷階段付出了大量的成本，那么HR營銷的收益就在員工參與中獲得。參與是內(nèi)部顧客在接受并使用產(chǎn)品時主觀的浸入程度及相關(guān)行動。企業(yè)想要使內(nèi)部營銷獲利，必須最大程度地調(diào)動員工的積極性，可采用前文曾論述過的愿景分享，授權(quán)等多種激勵手段促進員工的滿意度，從而激發(fā)員工努力付出，回報企業(yè)。付出是員工在工作中所進行的對企業(yè)有價值的努力和行為，包括完成職責(zé)所需要的時間、精力、才干，在工作中承受的壓力及學(xué)習(xí)必要技能所付出的努力等。企業(yè)必須合理利用企業(yè)資源，以人為本，為員工謀福利，才能使員工主動接受內(nèi)部營銷的各種產(chǎn)品，努力為企業(yè)工作，從而使企業(yè)擁有大量的滿意顧客，滿意的顧客也會給內(nèi)部員工帶來愉快的工作經(jīng)歷以及充分的成就感，會增加員工的滿意程度，從而形成一個良性循環(huán)，增加企業(yè)的競爭力。