基于ＡＮＰ＆ＢＳＣ建構企業績效評價體系

摘 要：績效評價是企業戰略管理的重要組成部分，選定合適的績效評價指標并合理地確定指標權重是構建企業績效評價體系的首要問題。傳統的財務績效評價體系不能全面反映企業業績，平衡記分卡是改善企業績效評價的有效工具。但線形的平衡記分卡仍然存在不足，而網絡層次分析法建立的企業績效評價體系，合理地確定丁各指標的權重，彌補了平衡記分卡的缺陷。

關鍵詞：績效評價；平衡記分卡；層次分析法；網絡層次分析法

中圖分類號：F272．5

文獻標識碼：A

文章編號：1009--9107(2006)04--0069--04

企業績效評價是企業戰略管理的重要組成部分，它應該依據特定的評價標準，運用科學的評價手段，對企業在一定時期內經濟行為的結果做出客觀、公正的綜合評價。但迄今為止的企業績效評價尚無法做到這一點，有必要探索新方法，以期實現評價的客觀性、公正性。

一、基于BSC的企業績效評價及其不足

1992年，哈佛大學RobertS．Kaplan教授和復興方案咨詢公司總裁DavidP．Norton提出的一套以平衡記分卡(BSC，balancedscorecard)為核心的企業績效綜合評價體系，它將企業的經營任務和決策轉化為相互聯系的目標及指標，力求將這些目標及指標形成一個整體，最終實現企業績效評價的目的。

BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體，它包括四個方面的指標：財務方面、顧客方面、內部業務方面和學習與成長方面。

BSC以愿景和戰略為中心，從四個方面綜合考慮影響企業績效的各類指標，這四方面的指標并不是孤立的，財務指標反映的是企業的過去，非財務指標面向的是企業的未來，即非財務指標與企業未來的收益有因果關系，這點至關重要。平衡記分卡的因果鏈很清楚，學習成長指標將在未來影響內部業務指標，內部業務指標則會在未來影響顧客方面的指標，最終對未來財務方面指標產生影響。財務方面指標是對過去業績的總結和評價，反映了企業的財務狀況、經營成果和現金流量。財務方面的指標與企業的發展戰略緊密聯系，集中體現企業的戰略目標及實現情況，同時作為另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準，使企業財務與非財務業績動因之間構成一條垂直的因果關系鏈，并貫穿于平衡記分卡的四個方面。

顧客方面指標主要針對使企業盈利的顧客群，包括現有顧客和潛在顧客。在激烈的市場競爭中，企業只有真正了解客戶，不斷滿足并激發客戶的需要，使產品適應市場需要，實現產品價值轉化，才能不斷生存和發展。將顧客方面納入平衡記分卡績效管理體系，有助于企業以顧客的需求為出發點，制定有力的市場戰術，進而產生滿意的財務績效。

內部業務指標是指企業從內部業務角度評價企業的運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因，是企業改善經營業績的重點。它著眼于研究現有顧客的潛在需求，對企業內部的業務方向和工作流程進行改造或創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造企業未來的價值，提高企業未來的財務績效。

學習與成長指標是用來評價企業競爭能力的。企業要實現確定的財務目標，在顧客方面和內部業務方面取得業績突破，就必須在學習與成長方面做好充分的準備。學習和成長主要來源于員工的再培訓和企業文化的形成等方面。

值得指出的是，平衡記分卡只是給績效評價體系的確定提供一個框架。企業必須根據自己的特點，對這個框架進行修改，并根據企業戰略設定平衡記分卡各方面的具體指標。

單純運用BSC進行企業的績效評價有其不足。由于BSC設立的指標數較多，直接主觀給定每個指標的權重勢必產生比較大的偏差，難以保證績效評價的客觀公正性。因此，有文獻將AHP(analytichierarchyprocess)與BSC結合起來評價企業績效。但是，考慮到BSC本身存在很清楚的因果鏈關系，其具體指標之間有較強的相互作用，對其指標權重的確定不能套用AHP+模糊評價的模式。故本文用ANP(ana!ytic network process)對其進行改進，構建了ANP+BSC+模糊矩陣的績效評價體系。

二、從AHP到ANP

AHP的基本思想是把一個復雜的問題分解為若干組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。

AHP對處理的層次結構有其特殊要求：(1)層次的內部元素獨立，一個元素隸屬于一個層次；(2)層次的內部獨立且同一層次中任意兩個元素之間不存在支配和從屬的關系；(3)不相鄰層次的兩個元素也不存在支配關系。

基于AHP的上述特征，其應用范圍受到了一定限制。ANP理論改善了AHP的不足。ANP中元素間的關系采用網絡結構形式。在網絡關系中，每個節點表示一個元素或一個元素集，系統中的任意元素或元素集可以相互影響。其結構相對于AHP遞階層次結構來講，顯而比較復雜，既存在遞階層次結構，又存在內部循環相互支配的層次結構，而且層次結構內部還存在依賴性和反饋性。

由于ANP采用了網絡層次結構，它更能實際地反映了客觀事物間的相互聯系，考慮的問題也更為全面和科學，是一種更符合客觀實際的決策方法。

ANP的計算是通過求解超矩陣實現的。人們通過綜合判斷，對相關元素進行一系列的兩兩比較，一致性檢驗通過后，可求出ANP非加權超矩陣，對非加權超矩陣進行計算最終得出極限矩陣。其具體過程可以應用ANP軟件實現。

三、基于ANPBSC的績效評價模型

由于ANP方法的提出，BSC方法的指標權重問題得到了較好的解決。在ANP網絡結構體系中，元素之間的關系有三種：一種是直接關系，它包括從屬、反饋和支配關系；第二種是間接關系，它們的從屬關系并不明確，兩者之間的影響要通過另外一個指標來傳遞；第三種是自我反饋或是自我關聯關系。這三種關系完全包括了BSC指標之間的相互作用方式。因此，用ANP8lBSC進行企業的績效評價具有科學性。運用ANPBSC績效評價模型的具體步驟為：(1)運用BSC的理論和方法設定合適的績效評價指標體系；(2)考慮BSC的因果鏈及指標之間的具體關系，構造出合適的網絡結構；(3)進行元素的相互比較，將結果輸入ANP軟件，如果軟件求出的矩陣CR值小于0．01，則未通過一致性檢驗，需要重新輸入判斷矩陣。在一致性檢驗過程中，ANP軟件會給予一個理論值，可以作為修改判斷矩陣的參考，一致性檢驗通過才能繼續下一步；(4)用ANP軟件進行計算，求出極限矩陣，從而得到指標的權重；(5)根據企業的計劃與各項BSC指標的執行情況，管理者對各項指標進行打分，用平均分值與指標權重進行加權計算，可以得到企業的績效分，從而合理評價企業的績效。

本文首先以一個處于發展期的小型制造型企業為背景，用BSC確定了如表1所示企業績效評價指標體系。然后根據BSC定出的指標體系表，考慮BSC的因果鏈及指標之間的相互關系，構造了圖1所示的ANP結構。用SuperDecisions的ANP分析軟件對提出的模型進行計算，得出其極限矩陣，各指標的ANP權重由極限矩陣最后一列給出。最后專家對各項指標進行評分，與ANP權重加權，得到的企業績效分為83．6，企業績效為良好。

四、結 論

為了說明BSC+ANP方法的科學性，本文對AHP軟件輸入相同的判斷矩陣，計算了不考慮指標間影響反饋情況下的權重，得出非加權超矩陣和極限超矩陣。對比ANP和AHP的計算結果可以看出，ANP方法加強了BSC中下游指標的權重，有效地把握了企業戰略計劃與業績評價的因果關系，合理地反映了BSC指標之間的相互作用，比AHP方法更具科學性，因此，用BSCANP構建企業績效評價體系是一種更為科學的方法。