綠海戰略

　　企業戰略是指企業從現在走向未來的總體思路和一整套謀劃、策略體系。當前，在經濟全球化與信息化時代，隨著企業規模的越來越大，跨地域、跨國界經營越來越普遍，也由于市場結構的日益細分化和多樣化，企業已進入戰略競爭的年代。企業之間的競爭，尤其是企業同客戶之間的競爭在相當程度上表現為企業戰略思維、戰略定位的競爭，由此使得企業戰略管理愈加顯得重要。
　　
　　一、競爭戰略的模式之一：紅海戰略
　　
　　現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自于戰略管理專家邁克爾·波特20世紀80年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》。上述著作形成了以定位為基礎的戰略管理理論。波特運用產業組織理論的產業分析方法提出競爭的五力模型與三個基本競爭戰略。波特認為特定產業的競爭性質由五種力量決定：現有競爭者、潛在競爭者、替代產品的威脅、供應商的議價力量和購買者的議價力量。這五種力量綜合作用隨著產業之不同而不同，隨著產業變化而變化，結果就使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。在此基礎上，波特提出了企業在特定的產業中的競爭通用戰略，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，并指出這是企業獲得競爭優勢的三個基點。
　　自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。以此理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為是以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”。由于該戰略倡導企業之間的直接競爭，后又被稱為“血腥競爭”模式，所謂“紅海戰略”中的“紅”即是鮮血的含義。在許多情況下，雖然該戰略有助于企業提升競爭力，但從盈利的角度看，該戰略對絕大部分競爭者而言是一種零和游戲。
　　 紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域而盲目采取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異并不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但并沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。
　　
　　二、競爭戰略的模式之二：藍海戰略
　　
　　針對“紅海戰略”導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金，以及勒妮·莫博涅提出了“藍海戰略”理論。兩人合著的《藍海戰略》一書迄今為止已經被譯成24種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的記錄。
　　在《藍海戰略》一書中，作者基于對跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造價值的飛躍，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。
　　該書的作者還提出了制定與執行“藍海戰略”的六大原則：即重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序、克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。
　　 《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，企業的經營方向不要僅局限在自己已經熟悉的本業內與同行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
　　根據藍海戰略的觀點，藍海戰略不局限已有產業邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的。如1900年時，世界上還沒有IT業、航空業、通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡的產生，原來麥氏、雀巢這些咖啡生產廠商都是采取低成本，在價格上競爭。實際上咖啡已經商品化，星巴克咖啡一出現就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。近些年，韓國LG公司一方面加強研發、放棄低端產品，同時還將走了一條“設計經營”道路，以此獲取市場中的競爭優勢，并在新興市場乃至從未涉及的空白市場尋求新利潤增長空間。毫無疑問，這又是企業成功詮釋藍海戰略的又一典范。
　　根據作者的研究統計，在企業創始階段，往往有86％的心力用在“紅海戰略”，僅有14％用在“藍海戰略”──探索未開發的市場或科技；到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海；最后在企業大幅獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。因此可以看出，企業要取得更大的成功，必須投注更多的心力在探索新領域的“藍海戰略”上。
　　 《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統性的方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。有評論家指出，“藍海戰略”的主體思想忽視了微利才是商業的本質，而高利潤只是個別。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數產品企業應該微利經營的，這就是高端產品與普通產品的區。在一個正常的商業社會，普遍現象應該是大多數行業微利，大多數企業微利，同一行業內的大多數產品微利。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像“海市蜃樓”。
　　
　　三、綠海戰略：超越藍海，邁向客戶經濟時代
　　
　　當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現、地位疾速提升，企業、企業集團競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步發揮核心能力的作用。
　　簡言之，在客戶經濟時代，企業戰略的制定要適應新時代的要求，揚棄和超越現存的“紅海戰略”與“藍海戰略”的戰略范式，最終邁向基于客戶經濟機制的“綠海戰略”范式。本文擬揭示和闡述的“綠海戰略”將以客戶經濟的理論和實踐為基礎，具有以下九大特性：
　　（一）構成企業賴以生存發展平臺之各類“海”的決定性要素，是用（客）戶群，而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂“市場”
　　傳統的所謂“市場”實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來的紅海戰略就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的“市場”。而藍海戰略把由用戶+企業的所謂“市場”當作主攻目標，并以之建構生存平臺，正表明上述紅海戰略的屢屢失誤——而藍海戰略仍然沒能走出“百慕大三角”的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在于，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。
　　
　　（二）企業競爭戰略顯示的主攻方向，是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間
　　旨在超越“紅海戰略”的“藍海戰略”又一重大問題在于，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己的真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，并以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業范式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去的僅僅作為“營銷”的（而今天已變為“營消”方法）的“市場細分”中走出來，徹底地按照“誰——什么——怎么辦”的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）之戰略定位機制。顯然，仍然停留在“營銷”而非“營消”上，便是事實上仍然難逃“紅海戰略”之悲劇的“藍海戰略”的問題所在，而作為正確奮斗方向的“綠海戰略”則以真正現實的價值曲線對接為準則。
　　（三）企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈，而并非具體的個別價值鏈環節
　　實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依托一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以“設計為中心”，還是青啤“二截棍”戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是“大CRM”，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企(業)客（戶）價值曲線總體對接機制，都不是以個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟“營消”范式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從作個別環節（優勢的價值中心）機制向總體運營中心機制轉變。
　　（四）綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢不是個別環節優勢
　　企業全部戰略運作的原點只能是企(業)客（戶）對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一、二個環節優勢的核心優勢向企業整個核心優勢的全面轉變。
　　（五）企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導，在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企(業)與客（戶）互動而企業閉門造車形式的價值創新
　　事實越來越表明，傳統的那種離開客（