讀懂天年

“505”、“三株”、“紅桃K”、“哈慈”……品牌潮起潮落之間，保健品行業(yè)作為整體卻一日日壯大起來。他們中間，天年集團(tuán)是不多的領(lǐng)軍企業(yè)之一。

理解一個(gè)產(chǎn)品就如同讀一本書：吸引眼球固然重要，但更重要的是蘊(yùn)涵在產(chǎn)品具體功能里的深刻創(chuàng)新內(nèi)涵和對(duì)人心靈的撫慰。讀懂天年也是如此。

天年似乎從一開始就立足要做“千年”。在他們開發(fā)的“功能紡織品”進(jìn)入市場(chǎng)后，天年的創(chuàng)業(yè)老總金銳并沒有去找廣告商。他找到北京科教電影制片廠，花了15萬元拍攝了一部介紹材料技術(shù)和功能紡織品的科教片。

“要先做科普，”金銳說，“作為一個(gè)行業(yè)的開拓者，輸出一個(gè)產(chǎn)品不如輸出一個(gè)理念?！?/p>

積累信任

他的這一認(rèn)識(shí)在1998年的一次后來被他形容為“實(shí)際上幫助很大”的媒體風(fēng)波中得到極大的強(qiáng)化。“經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)連續(xù)三天的頭版，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談，都對(duì)我們提出質(zhì)疑，那次我們差點(diǎn)就死了。”他說。

媒體關(guān)注的焦點(diǎn)在于他們推出的一種人體微循環(huán)儀。這種儀器通過對(duì)人體微循環(huán)的測(cè)量可以在一定程度上了解人體的健康狀況，實(shí)際上是一種輔助診斷儀器。他們希望用這種儀器說明保健產(chǎn)品的效用。但是，在銷售利益驅(qū)使下，當(dāng)時(shí)的部分專柜銷售人員把這種儀器描述為能看百病，這就理所當(dāng)然地招致了媒體對(duì)“萬能診療機(jī)”的質(zhì)疑。

“過分功利化的科普實(shí)際上就成了謊言。通過這個(gè)儀器是能看出一些問題，但不是所有病都能看出來。同樣，你這個(gè)保健產(chǎn)品是有一些輔助治療的作用，但你不能告訴別人這個(gè)就是治病甚至什么病都能治?！苯痄J說。

實(shí)際上，銷售人員夸大宣傳的情況，金銳在之前也有發(fā)現(xiàn)。但是對(duì)于金銳的提醒乃至警告，分散在各地的急功近利的銷售人員很難“聽進(jìn)去”。

媒體危機(jī)后，公司的全體員工都受到了一次深刻的教育，不能再走靠夸大效果功能來達(dá)到市場(chǎng)目的的捷徑很快成為公司上下的共識(shí)。

通過這次危機(jī)，金銳深刻認(rèn)識(shí)到健康產(chǎn)品的一個(gè)特點(diǎn)，那就是人沒有病的時(shí)候是很難產(chǎn)生健康需求的。要“創(chuàng)造”或“還原”人的健康需求，首先要普及健康的意識(shí)和健康的知識(shí)。

對(duì)金銳來說，輸出健康知識(shí)并不是傳統(tǒng)的廣告所能解決的問題。所以從那時(shí)候起他就對(duì)那種靠廣告狂轟爛炸的模式不屑一顧。在他看來，品牌一方面要靠知名度，另一方面還要建立在信任度或者叫認(rèn)知度的基礎(chǔ)上。

他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要做百年老字號(hào)的話，前30年并不是要做知名度，而是要做認(rèn)知度，注重基礎(chǔ)工作，積累人家的信任。

營(yíng)銷創(chuàng)新

那次媒體危機(jī)后，金銳下決心做了兩件事。一是花巨資把英文版的《健商》一書變成中文版，印刷100萬冊(cè)贈(zèng)送給消費(fèi)者。二是撤銷了好不容易才建立起來的全國(guó)約1000個(gè)產(chǎn)品專柜，創(chuàng)建了全新的體驗(yàn)銷售和會(huì)議營(yíng)銷模式。

媒體風(fēng)波后，金銳在全國(guó)設(shè)立了數(shù)以百計(jì)的天年健康科技館。很多參觀過天年健康科技館的人都養(yǎng)成了在餐館點(diǎn)菜之前先查閱食品“酸堿性”的習(xí)慣。他們中的很多人在體驗(yàn)之后也成為天年的忠實(shí)用戶。

撤銷專柜，實(shí)際上還有另外一個(gè)原因，那就是不堪忍受商場(chǎng)的“盤剝”。金銳介紹說，商場(chǎng)對(duì)廠家有很多限制，比如入場(chǎng)費(fèi)、押款、欠賬等等。在巨大的經(jīng)營(yíng)壓力下，金銳提出了一個(gè)創(chuàng)新的營(yíng)銷思路：跳出商場(chǎng)找市場(chǎng)。

他說，設(shè)專柜是顧客來找我，那么我就要告訴顧客到哪里來找我，這就產(chǎn)生了巨大的成本。我們就想，我們能不能去找顧客呢?因?yàn)樽岊櫩蛠碚椅页杀咎?，所以我們就有目?biāo)地定向地去找我們的顧客，這就是會(huì)議營(yíng)銷最開始的想法。

怎么去找顧客呢?滿街跑顯然不行。金銳讓員工從最基本的功課做起。因?yàn)橹欣夏耆后w是保健產(chǎn)品最重要的目標(biāo)人群，所以員工們就分頭每天早晨到公園組織晨煉的人來聽講座。一來二去，很多人不但購買了天年產(chǎn)品，而且成了熱心的宣傳者。

“這個(gè)概念是我們第一個(gè)創(chuàng)舉的，現(xiàn)在已經(jīng)被很多公司模仿，甚至還出現(xiàn)了一些專門搞會(huì)議營(yíng)銷的公司，進(jìn)行專門的培訓(xùn)?！苯痄J說。

“很多傳統(tǒng)企業(yè)并沒有把顧客當(dāng)作資源。如果當(dāng)資源的話，第一，資源有開發(fā)的問題。第二，資源有配置的問題。這就是我們建立CRM的初衷。當(dāng)時(shí)我要拿300多萬元來建立這個(gè)顧客資料庫軟件的時(shí)候，很多人是不理解的，但現(xiàn)在大家都理解了這個(gè)太重要了。”金銳說。

有了數(shù)據(jù)化的顧客資源，天年就可以進(jìn)行專業(yè)化、多樣化和組織化的顧客資源再開發(fā)。比如，他們會(huì)把老顧客請(qǐng)過來一起吃頓健康主題的飯，聘請(qǐng)熱心顧客擔(dān)當(dāng)“天年健康大使”，向其他人推薦介紹天年的健康理念。但是，這種推薦介紹是不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)利益的，這些熱心顧客覺得一旦別人知道他們是為經(jīng)濟(jì)利益介紹客戶的話，會(huì)很尷尬。

金銳說，現(xiàn)在有些所謂的銷售企業(yè)完全是靠利益驅(qū)動(dòng)甚至欺騙客戶介紹下線，這是天年和它們根本不一樣的地方。天年獎(jiǎng)勵(lì)熱心顧客的方式多少帶有象征意味：一是頒發(fā)愛心大使等榮譽(yù)頭銜，二是進(jìn)行積分獎(jiǎng)勵(lì)。向別人推薦產(chǎn)品和購買產(chǎn)品都可以參加積分，積分到一定數(shù)值就可以參加旅游等集體活動(dòng)。

經(jīng)營(yíng)顧客

從會(huì)議營(yíng)銷的實(shí)踐中，金銳很快意識(shí)到經(jīng)營(yíng)顧客的重要性。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)最可寶貴的資源就是顧客，這一重要性甚至大于生產(chǎn)要素的資源。比如一個(gè)航空公司只要有了顧客，甚至連飛機(jī)都不用買，可以租飛機(jī)。企業(yè)的長(zhǎng)久利潤(rùn)來源于顧客需求，而不是其他?！拔椰F(xiàn)在把顧客經(jīng)營(yíng)放在第一位，品牌經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)等都是在其后的。這是天年能夠走到今天的DNA?！?/p>

CRM不但是一個(gè)管理運(yùn)作，也是一個(gè)服務(wù)軟件。比如，一個(gè)顧客第一次買了天年產(chǎn)品后，他任何時(shí)候再打電話來，接線員立刻就會(huì)知道他是誰。再比如，賣出產(chǎn)品7天后，軟件會(huì)自動(dòng)提醒要給客戶打電話了解使用情況；賣出產(chǎn)品一個(gè)月后，系統(tǒng)也會(huì)提醒業(yè)務(wù)員應(yīng)該登門拜訪。

金銳舉了這樣一個(gè)例子來說明顧客對(duì)天年產(chǎn)品的忠誠(chéng)度——在溫州有一個(gè)顧客，70多歲，他家房子才花了30來萬，但他6年來一家人買天年產(chǎn)品就花了36萬。這位老人的理念是：如果我是健康人，住我現(xiàn)在的房子我很快樂，如果我身體不好，住再大的房子也不幸福。這就是理念的力量。

根據(jù)專業(yè)市場(chǎng)調(diào)查公司的報(bào)告，天年產(chǎn)品的重復(fù)購買率超過36％，而一般產(chǎn)品能達(dá)到10％就算高的了。

對(duì)于高重復(fù)購買率，除了產(chǎn)品質(zhì)量外，金銳還特別強(qiáng)調(diào)另外一個(gè)原因，那就是“不改變消費(fèi)者行為習(xí)慣”的設(shè)計(jì)思想。

金銳引用一個(gè)數(shù)字說，一般80％買回家的健身器材都是閑置的。剛買回來的時(shí)候可能還興奮兩天，可是很快就不用了，因?yàn)橐褂眠@個(gè)產(chǎn)品你就要重新養(yǎng)成新的習(xí)慣。

“但天年產(chǎn)品不試圖改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣。我們把產(chǎn)品做成內(nèi)衣，做成襪子，做成床，誰都要睡覺，要穿衣，要喝水，我們就讓你在睡覺中、在穿衣中、在喝水中享受健康保護(hù)。使用率高，重復(fù)購買率自然就高?！?/p>

人文關(guān)懷

保健品的特點(diǎn)之一，就是這種產(chǎn)品是以人文關(guān)懷為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)的。產(chǎn)品以人為本，企業(yè)也應(yīng)如此。通過企業(yè)的發(fā)展造就一批人，通過人的發(fā)展提升企業(yè)，這是金銳作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)。

在他看來，人員變化是優(yōu)勢(shì)而不是劣勢(shì)。一個(gè)優(yōu)秀的員工發(fā)展到一定程度就會(huì)有新的目標(biāo)，公司創(chuàng)造寬松的環(huán)境讓這些人去創(chuàng)業(yè)，以實(shí)現(xiàn)他們的潛能和人生價(jià)值。他把每個(gè)員工都看作是“未來的成功者”，而公司對(duì)員工的責(zé)任之一，就是幫助其取得成功。在具體做法上，金銳會(huì)要求公司幫助每個(gè)員工建立職業(yè)生涯規(guī)劃，使公司對(duì)每個(gè)員工來說成為一所成長(zhǎng)的學(xué)校。

他對(duì)人力“資源”進(jìn)行開發(fā)和管理的辦法被稱作“三三制模式”，即公司三分之一的人員相對(duì)穩(wěn)定，三分之一的人接受培養(yǎng)鍛煉備用，三分之一的人處于流動(dòng)狀態(tài)?！叭藛T就是在不斷調(diào)整中才能開發(fā)出潛在的能力，公司才能做到人力資源的真正開發(fā)?！彼f。

他認(rèn)為，如果把人力作為資源配置的話，配置就是一個(gè)流動(dòng)的過程。流動(dòng)造成不斷有人才涌現(xiàn)，保持了企業(yè)的活力。

在這種開放的心態(tài)下，公司員工雖然在流動(dòng)，但并不流失。很多員工從打工者做起，先是成長(zhǎng)為公司的管理者，最后成為公司的合作者，也就是公司產(chǎn)品的特許經(jīng)銷商，自己當(dāng)老板。

“現(xiàn)在我們90％的特許經(jīng)銷商都是從自己的員工中孵化出來的。這成為我們和其他公司的一個(gè)主要的區(qū)別。別人的合作伙伴都是從社會(huì)招，我們則大都是在公司孵化，是從基層員工到管理層再到自己干這樣發(fā)展起來的?！苯痄J說。

為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，金銳特別設(shè)立了創(chuàng)業(yè)基金，每個(gè)人給5萬元。但這筆錢要經(jīng)過擔(dān)保才能拿到，拿到后銷售業(yè)績(jī)達(dá)到一定程度，這筆錢就不用償還了。

在鼓勵(lì)流動(dòng)的同時(shí)，金銳的高管層卻出奇地穩(wěn)定，大部分人都是已經(jīng)在公司工作超過10年的元老。他們中的很多人都是其他公司挖取的對(duì)象，但公司幾乎沒有發(fā)生過人事“震動(dòng)”?！八麄兌际呛凸疽黄饎?chuàng)業(yè)成長(zhǎng)的，對(duì)企業(yè)有認(rèn)同感。另外，他們自己在企業(yè)中也有自己很好的目標(biāo)，他們認(rèn)為做這個(gè)崗位比做老板更適合自己。當(dāng)然，我們也給予了較高的待遇?！苯痄J說。

在流動(dòng)和穩(wěn)定的中間，金銳也安插了另外一個(gè)三分之一的人力，對(duì)他們進(jìn)行“復(fù)合型的鍛煉”。這些人金銳總是在調(diào)整他們的崗位，這樣做一方面是為了給管理層做輸送儲(chǔ)備，另外一方面也是為了對(duì)他們未來的創(chuàng)業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)。

服務(wù)至上

與別的公司不同的是，除了公司創(chuàng)業(yè)畫廊、全部用天年產(chǎn)品配置起來的員工健康休息室外，這里所有部門的名字里都有服務(wù)二字：營(yíng)銷業(yè)務(wù)部門叫營(yíng)銷服務(wù)中心。財(cái)務(wù)管理叫財(cái)管服務(wù)中心，科研叫科研開發(fā)服務(wù)中心，行政叫行政支持服務(wù)中心。

雖然是廣東省科委認(rèn)定的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，但金銳更愿意把自己的企業(yè)看作是一個(gè)服務(wù)性公司。在他看來，一個(gè)品牌固然是由質(zhì)量等若干硬元素構(gòu)成的，但同時(shí)也是由服務(wù)等軟元素構(gòu)成的。

金銳解釋說，所有這些公司部門的設(shè)置，就是要讓每個(gè)員工都時(shí)刻感到自己就是要為別人服務(wù)。他幾乎從來不發(fā)什么指令性的文件，“你很難對(duì)市場(chǎng)下文件。在公司對(duì)內(nèi)對(duì)外上，我們就是要淡化生硬的指令性的關(guān)系，在員工的價(jià)值觀中強(qiáng)化一個(gè)日益積累的服務(wù)觀念。

在創(chuàng)業(yè)之初，從金銳開始，天年的每位員工都以“服務(wù)員”自稱。金銳的工作牌編號(hào)就是“服務(wù)員001號(hào)”。他們不但把服務(wù)當(dāng)作一種營(yíng)銷的手段，更當(dāng)作是商品的一部分。“服務(wù)比產(chǎn)品更重要，服務(wù)跟不上，人們就不了解你的產(chǎn)品，產(chǎn)品就不能變?yōu)橛闷贰?。?dāng)目的達(dá)到后，形式就不再重要了。直到員工的服務(wù)意識(shí)提升到一定高度后，金銳才取消了“服務(wù)員編號(hào)”的做法。

服務(wù)的理念也被金銳創(chuàng)新性地使用到處理上下左右的關(guān)系當(dāng)中，他發(fā)現(xiàn)，很多公司在運(yùn)行中常常出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)埋怨下屬、下屬埋怨領(lǐng)導(dǎo)的情況。在仔細(xì)分析后，他要求所有員工處理上下左右關(guān)系都要按照對(duì)待顧客那樣去做。

他的理論是，如果領(lǐng)導(dǎo)要貫徹自己意圖的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)有兩種做法，一是命令，一是把自己的意圖當(dāng)作商品去推銷給下屬，這兩結(jié)果是完全不同的。同樣，一個(gè)下級(jí)如果想成功地讓領(lǐng)導(dǎo)接受自己的想法，也要像對(duì)待客戶那樣，把自己的想法“賣給領(lǐng)導(dǎo)”。

今年7月，金銳要組織經(jīng)銷商們?cè)诙朊忌介_一個(gè)“營(yíng)銷創(chuàng)新峰會(huì)”。他們每年都選擇一座高山召開類似的創(chuàng)新大會(huì)。之所以選擇高山，是為了能夠“登高望遠(yuǎn)”。為了有效地召開這次會(huì)議，金銳沒有采取簡(jiǎn)單通知、誰不到會(huì)就采取處罰措施的老辦法，而是有意在會(huì)上設(shè)置了幾個(gè)亮點(diǎn)，吸引經(jīng)銷商主動(dòng)參加。

他設(shè)置的亮點(diǎn)包括安排新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)、安排介紹成功的新營(yíng)銷模式等?！昂?jiǎn)單下發(fā)通知，經(jīng)銷商們往往會(huì)以各種理由不來。光靠行政罰款效果是不好的。我們就采取了另外一個(gè)辦法，就是把這個(gè)會(huì)當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商?！苯痄J說。

“如果領(lǐng)導(dǎo)聽不進(jìn)你的話，你最好先在自身找原因，這就相當(dāng)于你要反思為什么自己的產(chǎn)品推銷不出去。在市場(chǎng)上你不能指責(zé)顧客，而是要從自身和方法上找原因。處理公司內(nèi)部關(guān)系也一樣。這樣，一個(gè)公司才是一個(gè)和諧的公司?！?/p>

另外一個(gè)簡(jiǎn)單的例子很能驗(yàn)證金銳的這一高招。很少有員工喜歡開會(huì)。怎么把必要的會(huì)議“賣”給員工呢?金銳用了一個(gè)很簡(jiǎn)單的辦法：要求大家便裝，到山清水秀的地方開會(huì)。這樣，如果沒有會(huì)，有的員工還會(huì)想念“開會(huì)的日子”。

為社會(huì)服務(wù)，也是一個(gè)企業(yè)服務(wù)理念的重要部分。目前，除了每年世界睡眠日組織千場(chǎng)睡眠科普講座等活動(dòng)外，天年每賣一臺(tái)功能水機(jī)和睡眠系統(tǒng)等產(chǎn)品，就各抽10元捐贈(zèng)給有關(guān)慈善或公益組織。金銳對(duì)這樣的善舉從這樣的角度做了另外一個(gè)闡釋：“今后企業(yè)發(fā)展的后勁更多地不是來自產(chǎn)品本身，而是來自于企業(yè)對(duì)自己社會(huì)責(zé)任等公共服務(wù)的踐行?！?/p>