營銷的問題，有時要用非營銷的思路解決

一個月內，銷售部出現了兩件怪事：一位連續6個月超額完成目標的業務員突然提出辭職；另一位有多年銷售經驗的業務員卻連續6個月沒能完成任務。這家公司的銷售管理到底出了什么問題?

華盛公司是一家從事日用消費品制造和營銷的公司。這幾年處于快速成長階段，市場份額在不斷增大，人員隊伍也隨之擴大，管理也逐步走向正規，整個隊伍士氣高漲，公司上下一派欣欣向榮的景象。

但這個月公司的銷售部卻出現了兩個奇怪的現象：一個是連續6個月超額完成任務的銷售員李朝陽，干得好好的，突然提出辭職了。一個是已經連續5個月沒有完成計劃的銷售員張寶權，這個月又一次沒有完成計劃。

營銷目標實現，依靠的對象是人。這樣極端的兩個人同時出現在一個部門里，總經理王志憑直覺判斷：這可能預示著銷售部門存在著極大的問題。于是，王總責成人力資源部門對此事進行調查，試圖從中發現一些問題。人力資源部門覺得一定是銷售管理出了問題，于是，分別找這兩位同事進行談話。

人力資源部門通過與當事人及相關人員溝通、了解。最后向總經理提交了一份報告。報告稱：業績出色的李朝陽，由于與營銷總監趙偉的意見不一致，發生分歧，出于人事原因而離開；業績較差的張寶權，人力資源部門通過對客戶及其本人的工作記錄進行分析，得出結論：自我管理能力差，工作不得法，客戶評價他工作作風不扎實，所以出現了這樣的結局。

但總經理對這樣的結論并不滿意，要求人力資源部門對這件事做更深入地了解，他本人也傾注了很多關注。

營銷部門的問題可能與營銷本身無關

公司的文化應該是開放和包容的，到底，李朝陽與營銷總監會有多大的意見分歧，以至于要離職呢?

帶著這個疑惑，王總找到已經離開公司的李朝陽，和他進行了一次深入的溝通。可能由于已經離開了公司的原因，李朝陽說得更加沒有顧慮。他坦言：他非常認同公司的文化和發展前景，對現行的營銷模式也比較有信心，他相信只要公司這樣堅持下去，一定能取得成功。他自己也做得很努力，但是，由于上次營銷總監檢查他的工作時，發現他所管理的其中一個市場，銷售基礎工作非常薄弱，當時就嚴厲地批評了他。過后，趙總監可能在一個非正式的場合，再一次提到了關于李朝陽的那個市場，以及他對這件事的氣憤態度。

于是，李朝陽覺得有些委屈，他覺得自己做得這樣好，卻不落好，而自己的同事張寶權，業績完成得那么差，連續幾個月都沒能完成任務，卻還好好的，他的心理產生了不順。緊接著，他在另外一個同事那里又一次重復驗證了趙總監對他那個市場的氣憤態度。于是，他覺得壓力太大了，沒有必要再呆下去了，就提出了辭職。

趙總監是一位個人能力非常強，而且個性也特別強的人，在他擔任銷售部經理時，時常發脾氣，且不會顧及他人的感受。

在他當了營銷總監后，脾氣沒有發生太大的改變。而他本人恰恰忽視了：他現在的位置決定了他隨便的一句話，對一位基層營銷人員的心理影響也是非常大的。這件事的背后，暴露了公司在人力資源上存在的重大缺失。趙總監作為公司高層領導，雖然在業務能力上具備了一個領導的卓越條件，但從部門領導到公司高層的角色轉換后，卻沒有進行及時、相應的知識補充，比如“個人修煉”、“員工心理管理”等領導力方面的培訓。因為領導力不是與生俱來的，也不是隨著職務的變化而自動生成的，它是一門專業的課程，是需要通過學習才能獲得的。

因此，李朝陽離職的真正原因不完全是人事原因，既有銷售管理方面的原因，更有員工管理方面的領導力問題。針對這一問題，王總給趙總監安排了領導力訓練方面的專業培訓課程，讓他盡快補上這一課。

為了弄清楚張寶權的問題癥結所在，王總到了張寶權的市場，進行實地了解。

張寶權，來公司已近8個月，營銷專業的本科畢業生，來華盛公司之前，在國內幾家知名的消費晶公司有過銷售從業經歷。從他一進入公司，銷售部就很器重他，希望他能夠有所作為。經過一段時間的實習后，順利地通過實習，銷售部分給他一個區域讓他負責。但3個月過去了，他所負責的幾個市場，沒有一點起色，市場仍然存在超過60％以上的空白點，銷售計劃月月完不成。按照銷售部的規定，連續3個月完不成計劃者，將被降級或被勸退。但考慮到他的個人條件和經歷都很不錯，就決定再給他機會，進一步觀察。殊不知X．3個月過去了，他的業績仍然是“兔子的尾巴——不見長”。

王總到了他的市場后，和他一起工作了半天，一道拜訪客戶，一道做分銷、做陳列。在這半天的工作過程中王總發現：張寶權本人其實也做得很痛苦，他也知道市場問題在哪里，他也知道該怎么去銷售，公司的銷售管理體系也能發現他的問題，他的直接上司區域經理包括銷售部經理也曾幫助過他，但這些都不能代替他本人工作。

這是個不溫不火的人，沒有什么激情，做事節奏非常慢，對人脾氣也非常好。對待新客戶開發和售點的拜訪工作，他心理上存在障礙，做事沒有自己的主見，客戶說不好賣，他也就覺得真的不好賣，客戶如果說：“估計不會斷貨，本月就不再進貨了。”他就說：“那好吧。”他在做銷售的過程中，并沒有感受到多少樂趣，只是為了保住這份工作才不得不這樣做下去。

這是一個根本不適合做銷售的人!我們卻把他招進來了，而且，還花子這么長的時間來對他進行所謂的“改造”，實際是“摧殘”。王總得出了以上結論。蓋洛普通過對全球250000名銷售代表進行研究發現：通常我們所看重的外在條件，往往不是產生優秀業績的關鍵。銷售明星不是因為其所學的營銷專業、接受了正規培訓、經驗上如何豐富而獲得成功的，而是更大程度上取決于“思維、感覺和行為模式”，模式對路，只要加上努力和培訓，就能成為一名銷售明星，模式不對，MBA也不能奏效。

張寶權的案例反映的不是營銷問題，而是暴露了企業人力資源系統中在“任職資格”和“素質模型”的設計環節上存在著較大缺陷，由于人力資源部門缺少有效的甄別工具和方法，就憑應聘者的簡歷，把一個不適合做銷售的人招了進來，從一開始就錯了，于是就會一直錯下去。而且在這一過程中，又缺少有效的控制程序，在第三個月時，也沒有及時地對當事人進行能力評估，結合張的個人能力分析幫助他做出適當的職業定位和規劃，以致有了連續6個月完不成銷售計劃卻仍然留用在崗的怪現象。由于在這一過程中沒有人看到、說出這一事實的真相，以致張寶權本人、他的區域經理，包括他的銷售經理都很痛苦，大家都本著一個善良的目的來幫助一個所謂的“落后員工”，幫他改善業績，想著只要功夫深，鐵棒磨成針。殊不知，這樣的努力結果，沒有一個人受益。這一切是因為從一開始就把人用錯了地方。

而且，由于對張寶權的無意“袒護”，還造成對李朝陽的心理不公。使得公司本來比較公正、透明、單純的考核指向變得模糊了，弱化了公司“追求效率、效益、公平”的價值取向，向員工傳遞了錯誤的信息，使簡單的問題復雜化了。

于是，王總向人力資源及銷售部提出建議：立即將張寶權調離銷售部，重新考慮他的工作。

隨后，王總召集人力資源部門就這件事進行分析和檢討。檢討結果，人力資源部在銷售人員的選擇上，至少存在兩個方面的缺失和誤區：一是缺少對應聘者的準確判斷、識別能力，主要源于沒有一個清晰的選擇標準和工具：二是在擇人上存在著誤區，表現在應試者所表現出的學歷、經歷、工作態度等9項都比較優秀，但很可能恰恰與崗位相匹配的最重要的一項條件不具備，而人力資源部在選人時，往往被前9項所吸引，卻忽視了后一項最重要的條件和能力，以至于事倍而功半。

案例帶來的啟示

通過對銷售部出現的兩件貌似銷售管理問題的深入分析和思考，引出了不是銷售管理問題的問題。營銷的問題可能沒有哪個是孤立存在的，我們所看到的問題，可能不是真正的問題所在，背后可能是系統出了問題。系統的問題只能通過系統來解決，否則只能是頭痛醫頭，腳痛醫腳，或是隔靴搔癢。(作者為某衛生用品有限公司總經理)